People management samenvatting
H1: HRM als vraagstuk binnen de mens en sociale wetenschappen.
De geschiedenis: (jaren 2000 vooral belangrijk)
Rond 1880 – begin 1900:
- De industriële revolutie vind plaats
- Ontstaan van klassiek management perspectief
- Scientific management/ Taylorisme
1930-1959
- Sociale onrust en Hawthorne experimenten (toonden aan dat de productiviteit van
werknemers steeg doordat ze aandacht kregen en zich betrokken voelden.)
- Meer aandacht voor social man en human relations
- Meer aandacht voor managementstijl, groepsdynamica en informele netwerken
- Personeelsdienst: persoonlijke en familiale problemen, loonadministratie, geïsoleerd
Jaren 60
- Idee van Maslow: individuen willen zich ontplooien in hun werk.
- Meer aandacht voor verantwoordelijkheid, taakverrijking en motivatie
- Personeelsfunctie: werkstructurering, job intrinsieke motivatoren, participatievormen
- Meer inspraak OR, vakbonden en overheid
Jaren 70-80
- Bedrijven investeren in menselijk kapitaal: werknemers worden medewerkers en werken
mee aan continue verbetering en kwaliteitsbeheersing.
- Personeelsfunctie bouwt uit naar HRM departement: werving en selectie, prestatie-
evaluatie, opleiding, bezoldiging
Jaren 90
- Globalisering en business process reengineering
- Transformerende en lerende organisatie
- HR meer betrokken in strategisch beleid
- Nood aan vlakkere structuren: horizontale carrière, retentiemanagement
Jaren 2000
- Functionele en numeriek flexibiliteit: functionele flexibiliteit → bedrijven hebben nood
aan personen die verschillende functies binnen het bedrijf kunnen uitvoeren.
numeriek flexibiliteit → contracten op deeltijds of bepaalde duur periode, interim
- Competentiemanagement → welke competenties hebben mensen en welke hebben
we nodig in ons bedrijf (beetje achterhaald al intussen)
- schift naar dat werknemers belangrijk zijn voor meerwaarde en dat ze key zijn. Want
als je de kennis van de mensen niet hebt die je nodig hebt binnen je bedrijf zal je bedrijf
geen meerwaarde of opbrengst aan het bedrijf leveren.
- Kennisindustrie → je diensten gaan aanbieden aan bedrijven en eigenlijk je kennis
verkopen dus aan hun.
- Employability → duurzame inzet van je werknemers = mensen zolang mogelijk in je
bedrijf proberen houden tot eigenlijk heel hun carrière.
,Recente evoluties:
- Aandacht voor zowel interne als externe communicatie
- Employer branding → het imago dat je hebt als bedrijf, als werkgever = willen mensen
bij jou komen werken ja of neen. Een bedrijf kan kiezen hoe ze zich op de markt willen
presenteren en welke punten ze naar boven halen.
- Person-organisation fit → maten dat iemands waarden, normen en doelen
overeenkomen met die van de organisatie, wat leidt tot meer tevredenheid.
- Nieuwe wervingskanalen → sociale media
Strategisch HRM
Human Resource Management (HRM) is het managen van mensen in een organisatie zodat
hun inzet bijdraagt aan de organisatiedoelen, met aandacht voor zowel prestaties als het welzijn
van medewerkers.
HRM (human resource management) richt zich op efficiënte en ondersteunende HR-praktijken
voor de dagelijkse werking, terwijl SHRM (strategic human resource management) deze
praktijken strategisch afstemt op de organisatiedoelen om duurzaam concurrentievoordeel te
behalen. Medewerkers dragen hierbij via hun gedrag bij aan zowel individuele als
organisatorische doelstellingen.
HRM-beleid is een strategisch beleid binnen organisaties, omdat elke beslissing
personeelsaspecten bevat. Het is verbonden met de interne context (zoals
strategieontwikkeling) en de externe context (zoals omgevings- en markttrends).
Modellen aan de basis
Horizontale integratie betekent dat alle HR-domeinen (selectie, beoordeling, beloning,
ontwikkeling) op elkaar afgestemd zijn zodat ze dezelfde doelen ondersteunen.
Verticale integratie betekent dat HR-beleid en -praktijken consistent aansluiten bij de strategie
van de organisatie, van de top van de organisatie tot op de werkvloer.
HRM volgends Michiganmodel
Volgens het Michiganmodel draait HRM om het strategisch afstemmen van mensen op de
doelen van de organisatie. Daarbij is horizontale afstemming tussen 4 domeinen: selectie,
beoordeling, beloning en ontwikkeling essentieel. Deze domeinen moeten goed op elkaar
,aansluiten zodat ze samen hetzelfde organisatiebelang ondersteunen.
Bijvoorbeeld: als een bedrijf klantvriendelijkheid belangrijk vindt, moet dit zichtbaar zijn in alle
HR-domeinen van het selecteren van klantgerichte medewerkers tot het beoordelen, belonen en
ontwikkelen op basis van klantvriendelijk gedrag.
HRM volgens Harvardmodel
Volgens het Harvardmodel ligt de nadruk op belangenharmonie tussen werkgever en
werknemer (een win-winsituatie). Het model benadrukt zowel horizontale als verticale
integratie: HR-praktijken moeten op elkaar afgestemd zijn én aansluiten bij de bedrijfsstrategie.
Er is aandacht voor de wisselwerking tussen strategie en HRM, waarbij de strategische doelen
van de top ook zichtbaar moeten zijn in alle lagen van de organisatie.
Actuele uitdagingen die HR-beleid beïnvloeden:
2 reden
1. Er is een vergrijzing van de markt en veel jonge mensen die langer wachten met op de
markt te komen door bv extra studie nog er bij te doen.
2. Veel mensen zijn ook tegenwoordig niet opgeleid voor digitale skills dus moeilijk om de
juiste mensen te vinden hiervoor.
De omgeving: vandaag is alles VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity)
Ulrich model: de 4 HRM-rollen
1. Strategic Partner – HR ondersteunt de
organisatiestrategie en helpt bij het behalen van
bedrijfsdoelen.
2. Change Agent – HR stimuleert en begeleidt
organisatieveranderingen.
3. Administrative Expert – HR zorgt voor efficiënte
en betrouwbare administratieve processen.
4. Employee Champion – HR behartigt de
belangen van medewerkers en bevordert hun
betrokkenheid en ontwikkeling.
, Actuele organisatievorm VUCA: Het draait erom dat een organisatie haar middelen zo
combineert dat ze flexibel en proactief kan reageren op een VUCA-omgeving en tegelijk
waardevolle proposities biedt. Een high performance organisatie moet hiervoor wendbaar zijn,
en Agile HR is daarbij een van de belangrijkste moderne HR-trends.
VUCA uitgelegd:
- Volatility (Vluchtigheid): Snel veranderende omstandigheden en fluctuaties, zoals
branden, energieprijsstijgingen of een pandemie.
- Uncertainty (Onzekerheid): Moeilijkheden bij het voorspellen van de toekomst,
bijvoorbeeld door kans op terroristische aanslagen of acties van concurrenten.
- Complexity (Complexiteit): Veel factoren en variabelen om rekening mee te houden,
zoals internationale vestigingen, verschillende culturen en wetgevingen.
- Ambiguity (Vaagheid): Onduidelijke of onbekende situaties met weinig informatie, zoals
het betreden van een nieuwe markt of het aanpassen van een traditioneel
businessmodel.
Belangrijk: Hoe complexer en vluchtiger een branche, hoe moeilijker het is om toekomstige
ontwikkelingen te voorspellen.
Van traditioneel personeelsbeleid naar de toekomst van (S)HRM
Theoretische basismodellen
Het AMO model (Eileen Appelbauw)
Volgens het AMO-model heeft een medewerker drie kenmerken nodig om goed te presteren:
- Ability (Vaardigheid): kennis, vaardigheden en attitudes op het vakgebied.
- Motivation (Motivatie): de wil en inzet om te presteren.
- Opportunity (Kans): de mogelijkheid en ondersteuning krijgen om prestaties te leveren,
bijvoorbeeld via collegialiteit, taakontwerp of organisatiecultuur.
Het versterken van één of meer van deze factoren verhoogt de arbeidsprestaties.
H1: HRM als vraagstuk binnen de mens en sociale wetenschappen.
De geschiedenis: (jaren 2000 vooral belangrijk)
Rond 1880 – begin 1900:
- De industriële revolutie vind plaats
- Ontstaan van klassiek management perspectief
- Scientific management/ Taylorisme
1930-1959
- Sociale onrust en Hawthorne experimenten (toonden aan dat de productiviteit van
werknemers steeg doordat ze aandacht kregen en zich betrokken voelden.)
- Meer aandacht voor social man en human relations
- Meer aandacht voor managementstijl, groepsdynamica en informele netwerken
- Personeelsdienst: persoonlijke en familiale problemen, loonadministratie, geïsoleerd
Jaren 60
- Idee van Maslow: individuen willen zich ontplooien in hun werk.
- Meer aandacht voor verantwoordelijkheid, taakverrijking en motivatie
- Personeelsfunctie: werkstructurering, job intrinsieke motivatoren, participatievormen
- Meer inspraak OR, vakbonden en overheid
Jaren 70-80
- Bedrijven investeren in menselijk kapitaal: werknemers worden medewerkers en werken
mee aan continue verbetering en kwaliteitsbeheersing.
- Personeelsfunctie bouwt uit naar HRM departement: werving en selectie, prestatie-
evaluatie, opleiding, bezoldiging
Jaren 90
- Globalisering en business process reengineering
- Transformerende en lerende organisatie
- HR meer betrokken in strategisch beleid
- Nood aan vlakkere structuren: horizontale carrière, retentiemanagement
Jaren 2000
- Functionele en numeriek flexibiliteit: functionele flexibiliteit → bedrijven hebben nood
aan personen die verschillende functies binnen het bedrijf kunnen uitvoeren.
numeriek flexibiliteit → contracten op deeltijds of bepaalde duur periode, interim
- Competentiemanagement → welke competenties hebben mensen en welke hebben
we nodig in ons bedrijf (beetje achterhaald al intussen)
- schift naar dat werknemers belangrijk zijn voor meerwaarde en dat ze key zijn. Want
als je de kennis van de mensen niet hebt die je nodig hebt binnen je bedrijf zal je bedrijf
geen meerwaarde of opbrengst aan het bedrijf leveren.
- Kennisindustrie → je diensten gaan aanbieden aan bedrijven en eigenlijk je kennis
verkopen dus aan hun.
- Employability → duurzame inzet van je werknemers = mensen zolang mogelijk in je
bedrijf proberen houden tot eigenlijk heel hun carrière.
,Recente evoluties:
- Aandacht voor zowel interne als externe communicatie
- Employer branding → het imago dat je hebt als bedrijf, als werkgever = willen mensen
bij jou komen werken ja of neen. Een bedrijf kan kiezen hoe ze zich op de markt willen
presenteren en welke punten ze naar boven halen.
- Person-organisation fit → maten dat iemands waarden, normen en doelen
overeenkomen met die van de organisatie, wat leidt tot meer tevredenheid.
- Nieuwe wervingskanalen → sociale media
Strategisch HRM
Human Resource Management (HRM) is het managen van mensen in een organisatie zodat
hun inzet bijdraagt aan de organisatiedoelen, met aandacht voor zowel prestaties als het welzijn
van medewerkers.
HRM (human resource management) richt zich op efficiënte en ondersteunende HR-praktijken
voor de dagelijkse werking, terwijl SHRM (strategic human resource management) deze
praktijken strategisch afstemt op de organisatiedoelen om duurzaam concurrentievoordeel te
behalen. Medewerkers dragen hierbij via hun gedrag bij aan zowel individuele als
organisatorische doelstellingen.
HRM-beleid is een strategisch beleid binnen organisaties, omdat elke beslissing
personeelsaspecten bevat. Het is verbonden met de interne context (zoals
strategieontwikkeling) en de externe context (zoals omgevings- en markttrends).
Modellen aan de basis
Horizontale integratie betekent dat alle HR-domeinen (selectie, beoordeling, beloning,
ontwikkeling) op elkaar afgestemd zijn zodat ze dezelfde doelen ondersteunen.
Verticale integratie betekent dat HR-beleid en -praktijken consistent aansluiten bij de strategie
van de organisatie, van de top van de organisatie tot op de werkvloer.
HRM volgends Michiganmodel
Volgens het Michiganmodel draait HRM om het strategisch afstemmen van mensen op de
doelen van de organisatie. Daarbij is horizontale afstemming tussen 4 domeinen: selectie,
beoordeling, beloning en ontwikkeling essentieel. Deze domeinen moeten goed op elkaar
,aansluiten zodat ze samen hetzelfde organisatiebelang ondersteunen.
Bijvoorbeeld: als een bedrijf klantvriendelijkheid belangrijk vindt, moet dit zichtbaar zijn in alle
HR-domeinen van het selecteren van klantgerichte medewerkers tot het beoordelen, belonen en
ontwikkelen op basis van klantvriendelijk gedrag.
HRM volgens Harvardmodel
Volgens het Harvardmodel ligt de nadruk op belangenharmonie tussen werkgever en
werknemer (een win-winsituatie). Het model benadrukt zowel horizontale als verticale
integratie: HR-praktijken moeten op elkaar afgestemd zijn én aansluiten bij de bedrijfsstrategie.
Er is aandacht voor de wisselwerking tussen strategie en HRM, waarbij de strategische doelen
van de top ook zichtbaar moeten zijn in alle lagen van de organisatie.
Actuele uitdagingen die HR-beleid beïnvloeden:
2 reden
1. Er is een vergrijzing van de markt en veel jonge mensen die langer wachten met op de
markt te komen door bv extra studie nog er bij te doen.
2. Veel mensen zijn ook tegenwoordig niet opgeleid voor digitale skills dus moeilijk om de
juiste mensen te vinden hiervoor.
De omgeving: vandaag is alles VUCA (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity)
Ulrich model: de 4 HRM-rollen
1. Strategic Partner – HR ondersteunt de
organisatiestrategie en helpt bij het behalen van
bedrijfsdoelen.
2. Change Agent – HR stimuleert en begeleidt
organisatieveranderingen.
3. Administrative Expert – HR zorgt voor efficiënte
en betrouwbare administratieve processen.
4. Employee Champion – HR behartigt de
belangen van medewerkers en bevordert hun
betrokkenheid en ontwikkeling.
, Actuele organisatievorm VUCA: Het draait erom dat een organisatie haar middelen zo
combineert dat ze flexibel en proactief kan reageren op een VUCA-omgeving en tegelijk
waardevolle proposities biedt. Een high performance organisatie moet hiervoor wendbaar zijn,
en Agile HR is daarbij een van de belangrijkste moderne HR-trends.
VUCA uitgelegd:
- Volatility (Vluchtigheid): Snel veranderende omstandigheden en fluctuaties, zoals
branden, energieprijsstijgingen of een pandemie.
- Uncertainty (Onzekerheid): Moeilijkheden bij het voorspellen van de toekomst,
bijvoorbeeld door kans op terroristische aanslagen of acties van concurrenten.
- Complexity (Complexiteit): Veel factoren en variabelen om rekening mee te houden,
zoals internationale vestigingen, verschillende culturen en wetgevingen.
- Ambiguity (Vaagheid): Onduidelijke of onbekende situaties met weinig informatie, zoals
het betreden van een nieuwe markt of het aanpassen van een traditioneel
businessmodel.
Belangrijk: Hoe complexer en vluchtiger een branche, hoe moeilijker het is om toekomstige
ontwikkelingen te voorspellen.
Van traditioneel personeelsbeleid naar de toekomst van (S)HRM
Theoretische basismodellen
Het AMO model (Eileen Appelbauw)
Volgens het AMO-model heeft een medewerker drie kenmerken nodig om goed te presteren:
- Ability (Vaardigheid): kennis, vaardigheden en attitudes op het vakgebied.
- Motivation (Motivatie): de wil en inzet om te presteren.
- Opportunity (Kans): de mogelijkheid en ondersteuning krijgen om prestaties te leveren,
bijvoorbeeld via collegialiteit, taakontwerp of organisatiecultuur.
Het versterken van één of meer van deze factoren verhoogt de arbeidsprestaties.
