SAMENVATTING BEOORDELEN EN BELONEN THEORIE
H1: BEOORDELEN
1.1 Inleiding
1) Performance management
▪ Beoordelen van prestaties van nu en in de toekomst
▪ Beoordelen en belonen om het gedrag te sturen en duidelijk te maken hoe een WN nog kan
ontwikkeling om zich te verbeteren
2) Doelstellingen van beoordelen
▪ Interpersoonlijke toepassingen: evalueren van personeelsprestaties, bepalen van beloningen,
promoties, salarisstijgingen, mutaties, rotaties en ontslagen
▪ Intrapersoonlijke toepassingen: feedback op individueel niveau, beoordeling van sterktes en
zwaktes, en identificatie van trainingsbehoeften (ontwikkeling v/h individu)
▪ Strategische HR-toepassingen: personeelsplanning, identificatie van trainingsplannen op
organisatieniveau, en het creëren van een groei georiënteerd klimaat binnen de organisatie
▪ Onderzoeksdoeleinden: validatie van selectievoorspellingen en effectiviteit van trainings-
programma's, evenals naleving van wettelijke verplichtingen om discriminatie te voorkomen
3) HR-gesprekcyclus
▪ Verschillende soorten periodieke gesprekken die met medewerkers worden gevoerd en een
onderlinge samenhang (cyclus) vertonen
▪ Vooruitkijken: planningsgesprekken -> afspraken over de toekomstige activiteiten v/d WN
▪ Balans opmaken: functioneringsgesprekken -> over de omstandigheden van het werk
▪ Waarderen, beoordelen & ontwikkelen: beoordelingsgesprekken -> terugblik op een periode
▪ Grote organisaties: vaak formeel systeem van gesprekken
▪ Kleine organisaties: vaak informeel karakter (‘de baas’ kent iedereen)
1.2 Prestaties op basis van de HR-cyclus
1) HR-cyclus
▪ Organisaties werven medewerkers aan en ontwikkelen hen om het werk uit te voeren in lijn met
de missie en visie van de organisatie
▪ Deze prestaties moeten worden beoordeeld en beloond om de bedrijfsvoering te waarborgen
2) Goalsettingtheorie (Locke en Latham)
▪ Er is een lineaire relatie tussen doelen, prestatieniveau en de inspanning v/d betrokkenen
▪ Deze relatie blijft positiever naarmate de medewerker achter de doelstelling staat, over de
vereiste capaciteiten beschikt en er geen tegenstrijdige doelstellingen bestaan
▪ Het gaat om de aanvaarding van het doel en inzet, de specificiteit van het doel, de
moeilijkheidsgraad en de feedback op de doelen
▪ Het SMART-model: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdsgebonden
3) Belang van specifieke doelen
▪ Duidelijkheid: specifieke doelen geven duidelijkheid over wat er bereikt moet worden
▪ Uitvoerbaarheid: specifieke doelen zijn makkelijker uit te voeren
▪ Motivatie: WN’s zijn gemotiveerder bij specifieke doelen omdat ze weten wat er verwacht wordt
1
,4) Belang van meetbare doelen
▪ Vooruitgang meten: meetbare doelen bieden duidelijkheid en referentiepunten
▪ Evaluatie: het helpt bij het evalueren of de doelen worden bereikt
▪ Motivatie: dankzij metingen worden WN’s gemotiveerd door zichtbare vooruitgang
5) Variërende moeilijkheidsgraad van doelen
▪ Balans tussen uitdagend en haalbaar: hoge prestatie stimuleren, maar haalbaar
▪ Capaciteiten van WN: prestaties hangen af v/d capaciteiten v/d WN
6) Relatie tussen moeilijkheid en prestatie
▪ Het hoogste prestatieniveau wordt bereikt bij de maximale moeilijkheidsgraad (omslagpunt)
▪ Prestaties dalen scherp als de moeilijkheidsgraad verder toeneemt
▪ Dit punt kan verschuiven door ervaring en kennisopbouw
7) Belang van feedback in de HRM-cyclus
▪ Bewustwording: zonder feedback zijn WN’s zich niet bewust van hun progressie of teruggang
▪ Feedbackloop: doorheen de HRM-cyclus, helpt bij het constant verbeteren van prestaties
8) De performance cyclus
▪ Samenwerking: managers en WN’s werken samen om individuele doelen te plannen, te
controleren en te evalueren in lijn met de organisatiedoelstellingen (prestatieverbetering!)
▪ Periodieke functioneringsgesprekken vormen de kern
▪ Doel: effectief toezicht houden op prestaties en resultaten van medewerkers
▪ Voordelen: ondersteunende werkomgeving, tweerichtingscommunicatie, ontwikkelings-
programma’s afgestemd op strategische koers v/d organisatie, jaarlijks feedback proces
9) Implementatie van de performance cyclus
▪ Werkplannen: ontwikkeld om duidelijke communicatie
tussen managers en WN’s te bevorderen
▪ Verwachtingen: helder maken tov de WN’s
▪ Evaluatie: periodieke evaluatie v/d werkplannen
om prestaties te meten en te verbeteren
1.3 De HR-gesprekcyclus
1) HR-gesprekcyvlus
▪ Nadruk op feitelijke prestaties, zoals omzet, financiële targets, klantenaanwas, tevredenheid, en
leerresultaten (prestaties moeten kwantificeerbaar en objectief meetbaar zijn)
▪ Leidinggevenden moeten rechtvaardig beoordelen, rekening houden met externe factoren
▪ Afspraken kunnen individueel of afhankelijk van samenwerking zijn
▪ Functioneringsgesprekken = gericht op KT | Ontwikkelingsgesprekken = gericht op LT
2) Ontwikkelingsgesprekken
▪ Ontwikkelingssystemen = groei binnen huidige functie of overstappen naar andere functie
▪ (Persoonlijke) ontwikkelingsgesprekken zijn onderdeel van uitgebreide loopbaanplanning
▪ Bevordert interne en externe mobiliteit en duurzame inzetbaarheid (= employability)
▪ Uitkomsten van ontwikkelgesprekken worden vaak vastgelegd in een POP
2
, 3) Functioneringsgesprek
▪ Dialoog tussen/over WN én leidinggevende, gericht op de werkomstandigheden en functioneren
▪ Naast prestaties wordt ook gekeken naar hulpmiddelen, ondersteuning, sturing,…
▪ Tweerichtingsgesprek over het functioneren v/d WN én dat v/d leidinggevende
▪ 1. Gezamenlijke agenda (te bespreken punten)
▪ 2. Ervaringen/waarnemingen uitwisselen (bespreking uitgevoerde werk/situatie, hoe gaat het?)
▪ 3. Waarnemingen interpreteren (mening geven, wat vinden we ervan?)
▪ 4. Verbeter- en ontwikkelafspraken maken (wat kan beter en hoe?)
▪ 5. Evalueren (samenvatting, opvolging, hoe vond je het gaan en hoe gaan we verder?)
4) Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)
▪ Hulpmiddel voor medewerkersontwikkeling op langere termijn (opvolging en stimulering)
▪ Leidinggevende ondersteunt en begeleidt bij opstellen en uitvoering (bevat acties zoals trainings)
▪ Gebaseerd op huidig functioneren met doelstellingen voor toekomstige vaardigheden en kennis
5) Valkuilen van de ontwikkelcyclus
▪ Leidinggevenden hebben vaak te weinig tijd voor gesprekken door grote span of control
▪ Te weinig tijd leidt tot oppervlakkige en onbetrouwbare analyse v/h functioneren van WN’s
▪ Gebrek aan gestructureerde observatie leidt tot subjectieve evaluaties door leidinggevenden
▪ Managers hebben moeite met het beoordelen van medewerkers die op afstand werken
▪ Voorgeschreven formuleringen en criteria sluiten niet aan op praktijk
▪ Leidinggevenden vermijden soms moeilijke gesprekken met slecht presterende medewerkers
▪ Opvolging van afspraken uit gesprekken blijft vaak achter
▪ WN’s ervaren vaak geen onderscheid tussen functionerings- en beoordelingsgesprekken, wat
hun openheid belemmert en informatie verloren gaat
▪ Leiderschapsstijl manager belemmert soms open en constructieve dialoog bij persoonlijke
informatie-uitwisseling, wat resulteert in gebrekkige informatieoverdracht
6) Kanttekeningen
▪ Sommigen betogen dat managers WN’s niet moeten beoordelen, maar coachen, omdat ze
geloven dat WN’s intrinsiek gemotiveerd zijn en zelfstandig kunnen bijdragen aan de organisatie
▪ Ze zijn wel voorstander van functioneringsgesprekken zonder beoordelingen en doelstellingen,
maar focus op goede werkomstandigheden en medewerkersontwikkeling
▪ Dit wordt echter als naïef beschouwd, omdat organisatiebelangen en medewerkersbelangen
niet altijd samenvallen, wat kan leiden tot nieuwe uitdagingen en oriëntaties
7) Managementstijl is belangrijk
▪ Beoordelingssystemen worden soms als overbodig beschouwd voor managers die enthousiast
zijn en effectief communiceren, omdat hun leiderschapsstijl voldoende zou zijn als motivatie
▪ Maar dit garandeert niet dat managers ook effectief zijn in het behartigen van zowel
organisatorische belangen als individuele medewerkersloopbanen
▪ Managers hebben informatie nodig over prestaties en potentieel van medewerkers, en het is hun
taak om deze informatie op systematische wijze te verzamelen
▪ Een goed beoordelingssysteem is essentieel voor managers, maar zonder een goede manager
zal zelfs het beste systeem niet tot goede resultaten leiden
▪ Gebrek aan effectieve beoordeling kan leiden tot demotivatie en ontevredenheid onder WN’s
3
H1: BEOORDELEN
1.1 Inleiding
1) Performance management
▪ Beoordelen van prestaties van nu en in de toekomst
▪ Beoordelen en belonen om het gedrag te sturen en duidelijk te maken hoe een WN nog kan
ontwikkeling om zich te verbeteren
2) Doelstellingen van beoordelen
▪ Interpersoonlijke toepassingen: evalueren van personeelsprestaties, bepalen van beloningen,
promoties, salarisstijgingen, mutaties, rotaties en ontslagen
▪ Intrapersoonlijke toepassingen: feedback op individueel niveau, beoordeling van sterktes en
zwaktes, en identificatie van trainingsbehoeften (ontwikkeling v/h individu)
▪ Strategische HR-toepassingen: personeelsplanning, identificatie van trainingsplannen op
organisatieniveau, en het creëren van een groei georiënteerd klimaat binnen de organisatie
▪ Onderzoeksdoeleinden: validatie van selectievoorspellingen en effectiviteit van trainings-
programma's, evenals naleving van wettelijke verplichtingen om discriminatie te voorkomen
3) HR-gesprekcyclus
▪ Verschillende soorten periodieke gesprekken die met medewerkers worden gevoerd en een
onderlinge samenhang (cyclus) vertonen
▪ Vooruitkijken: planningsgesprekken -> afspraken over de toekomstige activiteiten v/d WN
▪ Balans opmaken: functioneringsgesprekken -> over de omstandigheden van het werk
▪ Waarderen, beoordelen & ontwikkelen: beoordelingsgesprekken -> terugblik op een periode
▪ Grote organisaties: vaak formeel systeem van gesprekken
▪ Kleine organisaties: vaak informeel karakter (‘de baas’ kent iedereen)
1.2 Prestaties op basis van de HR-cyclus
1) HR-cyclus
▪ Organisaties werven medewerkers aan en ontwikkelen hen om het werk uit te voeren in lijn met
de missie en visie van de organisatie
▪ Deze prestaties moeten worden beoordeeld en beloond om de bedrijfsvoering te waarborgen
2) Goalsettingtheorie (Locke en Latham)
▪ Er is een lineaire relatie tussen doelen, prestatieniveau en de inspanning v/d betrokkenen
▪ Deze relatie blijft positiever naarmate de medewerker achter de doelstelling staat, over de
vereiste capaciteiten beschikt en er geen tegenstrijdige doelstellingen bestaan
▪ Het gaat om de aanvaarding van het doel en inzet, de specificiteit van het doel, de
moeilijkheidsgraad en de feedback op de doelen
▪ Het SMART-model: specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdsgebonden
3) Belang van specifieke doelen
▪ Duidelijkheid: specifieke doelen geven duidelijkheid over wat er bereikt moet worden
▪ Uitvoerbaarheid: specifieke doelen zijn makkelijker uit te voeren
▪ Motivatie: WN’s zijn gemotiveerder bij specifieke doelen omdat ze weten wat er verwacht wordt
1
,4) Belang van meetbare doelen
▪ Vooruitgang meten: meetbare doelen bieden duidelijkheid en referentiepunten
▪ Evaluatie: het helpt bij het evalueren of de doelen worden bereikt
▪ Motivatie: dankzij metingen worden WN’s gemotiveerd door zichtbare vooruitgang
5) Variërende moeilijkheidsgraad van doelen
▪ Balans tussen uitdagend en haalbaar: hoge prestatie stimuleren, maar haalbaar
▪ Capaciteiten van WN: prestaties hangen af v/d capaciteiten v/d WN
6) Relatie tussen moeilijkheid en prestatie
▪ Het hoogste prestatieniveau wordt bereikt bij de maximale moeilijkheidsgraad (omslagpunt)
▪ Prestaties dalen scherp als de moeilijkheidsgraad verder toeneemt
▪ Dit punt kan verschuiven door ervaring en kennisopbouw
7) Belang van feedback in de HRM-cyclus
▪ Bewustwording: zonder feedback zijn WN’s zich niet bewust van hun progressie of teruggang
▪ Feedbackloop: doorheen de HRM-cyclus, helpt bij het constant verbeteren van prestaties
8) De performance cyclus
▪ Samenwerking: managers en WN’s werken samen om individuele doelen te plannen, te
controleren en te evalueren in lijn met de organisatiedoelstellingen (prestatieverbetering!)
▪ Periodieke functioneringsgesprekken vormen de kern
▪ Doel: effectief toezicht houden op prestaties en resultaten van medewerkers
▪ Voordelen: ondersteunende werkomgeving, tweerichtingscommunicatie, ontwikkelings-
programma’s afgestemd op strategische koers v/d organisatie, jaarlijks feedback proces
9) Implementatie van de performance cyclus
▪ Werkplannen: ontwikkeld om duidelijke communicatie
tussen managers en WN’s te bevorderen
▪ Verwachtingen: helder maken tov de WN’s
▪ Evaluatie: periodieke evaluatie v/d werkplannen
om prestaties te meten en te verbeteren
1.3 De HR-gesprekcyclus
1) HR-gesprekcyvlus
▪ Nadruk op feitelijke prestaties, zoals omzet, financiële targets, klantenaanwas, tevredenheid, en
leerresultaten (prestaties moeten kwantificeerbaar en objectief meetbaar zijn)
▪ Leidinggevenden moeten rechtvaardig beoordelen, rekening houden met externe factoren
▪ Afspraken kunnen individueel of afhankelijk van samenwerking zijn
▪ Functioneringsgesprekken = gericht op KT | Ontwikkelingsgesprekken = gericht op LT
2) Ontwikkelingsgesprekken
▪ Ontwikkelingssystemen = groei binnen huidige functie of overstappen naar andere functie
▪ (Persoonlijke) ontwikkelingsgesprekken zijn onderdeel van uitgebreide loopbaanplanning
▪ Bevordert interne en externe mobiliteit en duurzame inzetbaarheid (= employability)
▪ Uitkomsten van ontwikkelgesprekken worden vaak vastgelegd in een POP
2
, 3) Functioneringsgesprek
▪ Dialoog tussen/over WN én leidinggevende, gericht op de werkomstandigheden en functioneren
▪ Naast prestaties wordt ook gekeken naar hulpmiddelen, ondersteuning, sturing,…
▪ Tweerichtingsgesprek over het functioneren v/d WN én dat v/d leidinggevende
▪ 1. Gezamenlijke agenda (te bespreken punten)
▪ 2. Ervaringen/waarnemingen uitwisselen (bespreking uitgevoerde werk/situatie, hoe gaat het?)
▪ 3. Waarnemingen interpreteren (mening geven, wat vinden we ervan?)
▪ 4. Verbeter- en ontwikkelafspraken maken (wat kan beter en hoe?)
▪ 5. Evalueren (samenvatting, opvolging, hoe vond je het gaan en hoe gaan we verder?)
4) Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)
▪ Hulpmiddel voor medewerkersontwikkeling op langere termijn (opvolging en stimulering)
▪ Leidinggevende ondersteunt en begeleidt bij opstellen en uitvoering (bevat acties zoals trainings)
▪ Gebaseerd op huidig functioneren met doelstellingen voor toekomstige vaardigheden en kennis
5) Valkuilen van de ontwikkelcyclus
▪ Leidinggevenden hebben vaak te weinig tijd voor gesprekken door grote span of control
▪ Te weinig tijd leidt tot oppervlakkige en onbetrouwbare analyse v/h functioneren van WN’s
▪ Gebrek aan gestructureerde observatie leidt tot subjectieve evaluaties door leidinggevenden
▪ Managers hebben moeite met het beoordelen van medewerkers die op afstand werken
▪ Voorgeschreven formuleringen en criteria sluiten niet aan op praktijk
▪ Leidinggevenden vermijden soms moeilijke gesprekken met slecht presterende medewerkers
▪ Opvolging van afspraken uit gesprekken blijft vaak achter
▪ WN’s ervaren vaak geen onderscheid tussen functionerings- en beoordelingsgesprekken, wat
hun openheid belemmert en informatie verloren gaat
▪ Leiderschapsstijl manager belemmert soms open en constructieve dialoog bij persoonlijke
informatie-uitwisseling, wat resulteert in gebrekkige informatieoverdracht
6) Kanttekeningen
▪ Sommigen betogen dat managers WN’s niet moeten beoordelen, maar coachen, omdat ze
geloven dat WN’s intrinsiek gemotiveerd zijn en zelfstandig kunnen bijdragen aan de organisatie
▪ Ze zijn wel voorstander van functioneringsgesprekken zonder beoordelingen en doelstellingen,
maar focus op goede werkomstandigheden en medewerkersontwikkeling
▪ Dit wordt echter als naïef beschouwd, omdat organisatiebelangen en medewerkersbelangen
niet altijd samenvallen, wat kan leiden tot nieuwe uitdagingen en oriëntaties
7) Managementstijl is belangrijk
▪ Beoordelingssystemen worden soms als overbodig beschouwd voor managers die enthousiast
zijn en effectief communiceren, omdat hun leiderschapsstijl voldoende zou zijn als motivatie
▪ Maar dit garandeert niet dat managers ook effectief zijn in het behartigen van zowel
organisatorische belangen als individuele medewerkersloopbanen
▪ Managers hebben informatie nodig over prestaties en potentieel van medewerkers, en het is hun
taak om deze informatie op systematische wijze te verzamelen
▪ Een goed beoordelingssysteem is essentieel voor managers, maar zonder een goede manager
zal zelfs het beste systeem niet tot goede resultaten leiden
▪ Gebrek aan effectieve beoordeling kan leiden tot demotivatie en ontevredenheid onder WN’s
3
