HOGENT
Business
Process
Management
Semester 1
Naam:
2 KMO-management
,WAAROM BPM?
Traditionele manier van controle:
Hoe kunnen we strategie en bedrijfsvoering op een effectieve en efficiënte
manier op elkaar afstemmen?
De meeste bedrijven kiezen voor een functionele organisatie, d.w.z. dat ze
worden opgedeeld in kleinere groepen op basis van gespecialiseerde
functies
→ zoals verkoop, productie, inkoop, ...
Deze functionele gebieden worden ook wel silo's genoemd, omdat de
samenwerking met de andere silo's wordt verwaarloosd.
Hoe kunnen we visualiseren wat het bedrijf doet? → organigram
Silo-mentaliteit belemmert klantgerichtheid:
Defensieve houding:
“Ik werk niet in sales/marketing. Waarom vraag je mij dit?”
“Ik heb 15 minuten om met je te praten. Ik heb het erg druk met
belangrijke zaken.”
“Ik werk hier al 20 jaar en ik zie niet in waarom we nu iets zouden moeten
veranderen.”
“Zo hebben we het altijd gedaan en tot nu toe heeft dat goed gewerkt.”
“Ik ben bereid het project 100% te steunen, zolang het geen invloed op mij
heeft.”
Houdingen die moeten veranderen:
De overtuiging dat je het beter weet dan je klanten of andere afdelingen
Focus op KT-rendement zonder aandacht voor de LT
Operationeel denken is niet de taak van het senior management
Het proces zal ons vertragen
,Een voorgestelde oplossing:
Het optimaliseren van de bedrijfsvoering gebeurt niet per afdeling, maar
per proces.
→ De theorie achter deze aanpak wordt BPM genoemd.
BPM probeert de prestaties van organisaties te verbeteren door
bedrijfsprocessen (herhaaldelijk) te inventariseren en te
verbeteren.
Van een functionele naar een procesorganisatie:
→ KT-doelen van afdelingen centraal → Relatie met klanten centraal
→ Interface tussen afdelingen niet → Georganiseerd met cross functionele
transparant processen
→ Eindklanten niet zichtbaar voor alle → Ook intern klant-leverancier
afdelingen relaties
→ Beperkt aantal onderbrekingen in de
processen
Nadeel functionele aanpak:
→ bedrijf moet als geheel presteren bij het produceren van een specifiek resultaat, d.w.z.
dat verschillende functionele afdelingen op een efficiënte en effectieve manier moeten
communiceren en samenwerken. Aangezien elke organisatorische afdeling echter
meestal verticaal (top-down) wordt beheerd, worden de verantwoordelijkheden op een
niet-transparante manier verdeeld over afzonderlijke functionele eenheden.
Hierdoor krijgen problemen die zich voordoen op de raakvlakken tussen afdelingen vaak
minder prioriteit dan de KT-doelstellingen van de afdelingen. Dit leidt tot weinig of geen
verbetering voor de klant, aangezien acties meestal gericht zijn op de afdelingsfuncties
en niet op het algemene voordeel voor de organisatie.
Bovendien zijn eindklanten en hun vereisten niet altijd zichtbaar voor alle afdelingen
→ verkoopafdeling heeft contact met klanten, terwijl de productieafdeling dat niet heeft
, Een procesbenadering verdeelt een bedrijf niet ‘top-down’ in kleinere concepten, maar
definieert de manieren (processen) waarop bepaalde D/P worden ontwikkeld. Een
procesbenadering brengt verschillende organisatorische functies met elkaar in verband
om een specifiek resultaat te bereiken. Grafisch wordt een procesbenadering meestal
weergegeven als een horizontale dwarsdoorsnede van organisatorische functies.
Bedrijfsdoelstellingen en -doelen:
Elk proces in een bedrijf moet gericht zijn op de bedrijfsdoelstellingen en -
strategie
= processen moeten worden ontworpen met de bedrijfsdoelstellingen in
gedachten.
Dit betekent dat u niet zomaar de processen van een ander bedrijf kunt kopiëren.
vb. Bij ALDI streeft elk proces naar efficiëntie, niet naar differentiatie of
klantgerichtheid.
WAT IS EEN PROCES?
Voor een business proces moeten we het volgende identificeren:
Een bepaald soort input
Een bepaald soort output
Definitie business proces:
Een verzameling van gerelateerde gebeurtenissen, activiteiten en beslissingen,
waarbij een aantal actoren en voorwerpen betrokken zijn en die gezamenlijk
leiden tot een resultaat dat (hopelijk) van waarde is voor een organisatie en haar
interne of externe klanten.
Voorbeelden:
Order-to-Cash
Quote-to-Order
Procure-to-Pay
Fault-to-Resolution (Issue-to-Resolution)
Claim-to-Settlement
Business
Process
Management
Semester 1
Naam:
2 KMO-management
,WAAROM BPM?
Traditionele manier van controle:
Hoe kunnen we strategie en bedrijfsvoering op een effectieve en efficiënte
manier op elkaar afstemmen?
De meeste bedrijven kiezen voor een functionele organisatie, d.w.z. dat ze
worden opgedeeld in kleinere groepen op basis van gespecialiseerde
functies
→ zoals verkoop, productie, inkoop, ...
Deze functionele gebieden worden ook wel silo's genoemd, omdat de
samenwerking met de andere silo's wordt verwaarloosd.
Hoe kunnen we visualiseren wat het bedrijf doet? → organigram
Silo-mentaliteit belemmert klantgerichtheid:
Defensieve houding:
“Ik werk niet in sales/marketing. Waarom vraag je mij dit?”
“Ik heb 15 minuten om met je te praten. Ik heb het erg druk met
belangrijke zaken.”
“Ik werk hier al 20 jaar en ik zie niet in waarom we nu iets zouden moeten
veranderen.”
“Zo hebben we het altijd gedaan en tot nu toe heeft dat goed gewerkt.”
“Ik ben bereid het project 100% te steunen, zolang het geen invloed op mij
heeft.”
Houdingen die moeten veranderen:
De overtuiging dat je het beter weet dan je klanten of andere afdelingen
Focus op KT-rendement zonder aandacht voor de LT
Operationeel denken is niet de taak van het senior management
Het proces zal ons vertragen
,Een voorgestelde oplossing:
Het optimaliseren van de bedrijfsvoering gebeurt niet per afdeling, maar
per proces.
→ De theorie achter deze aanpak wordt BPM genoemd.
BPM probeert de prestaties van organisaties te verbeteren door
bedrijfsprocessen (herhaaldelijk) te inventariseren en te
verbeteren.
Van een functionele naar een procesorganisatie:
→ KT-doelen van afdelingen centraal → Relatie met klanten centraal
→ Interface tussen afdelingen niet → Georganiseerd met cross functionele
transparant processen
→ Eindklanten niet zichtbaar voor alle → Ook intern klant-leverancier
afdelingen relaties
→ Beperkt aantal onderbrekingen in de
processen
Nadeel functionele aanpak:
→ bedrijf moet als geheel presteren bij het produceren van een specifiek resultaat, d.w.z.
dat verschillende functionele afdelingen op een efficiënte en effectieve manier moeten
communiceren en samenwerken. Aangezien elke organisatorische afdeling echter
meestal verticaal (top-down) wordt beheerd, worden de verantwoordelijkheden op een
niet-transparante manier verdeeld over afzonderlijke functionele eenheden.
Hierdoor krijgen problemen die zich voordoen op de raakvlakken tussen afdelingen vaak
minder prioriteit dan de KT-doelstellingen van de afdelingen. Dit leidt tot weinig of geen
verbetering voor de klant, aangezien acties meestal gericht zijn op de afdelingsfuncties
en niet op het algemene voordeel voor de organisatie.
Bovendien zijn eindklanten en hun vereisten niet altijd zichtbaar voor alle afdelingen
→ verkoopafdeling heeft contact met klanten, terwijl de productieafdeling dat niet heeft
, Een procesbenadering verdeelt een bedrijf niet ‘top-down’ in kleinere concepten, maar
definieert de manieren (processen) waarop bepaalde D/P worden ontwikkeld. Een
procesbenadering brengt verschillende organisatorische functies met elkaar in verband
om een specifiek resultaat te bereiken. Grafisch wordt een procesbenadering meestal
weergegeven als een horizontale dwarsdoorsnede van organisatorische functies.
Bedrijfsdoelstellingen en -doelen:
Elk proces in een bedrijf moet gericht zijn op de bedrijfsdoelstellingen en -
strategie
= processen moeten worden ontworpen met de bedrijfsdoelstellingen in
gedachten.
Dit betekent dat u niet zomaar de processen van een ander bedrijf kunt kopiëren.
vb. Bij ALDI streeft elk proces naar efficiëntie, niet naar differentiatie of
klantgerichtheid.
WAT IS EEN PROCES?
Voor een business proces moeten we het volgende identificeren:
Een bepaald soort input
Een bepaald soort output
Definitie business proces:
Een verzameling van gerelateerde gebeurtenissen, activiteiten en beslissingen,
waarbij een aantal actoren en voorwerpen betrokken zijn en die gezamenlijk
leiden tot een resultaat dat (hopelijk) van waarde is voor een organisatie en haar
interne of externe klanten.
Voorbeelden:
Order-to-Cash
Quote-to-Order
Procure-to-Pay
Fault-to-Resolution (Issue-to-Resolution)
Claim-to-Settlement
