HFST 1: Strategy
What is strategy?
Strategie = het bepalen van de langetermijndoelen van een onderneming en het investeren van
middelen om deze doelen na te streven, met als doel een rendement te behalen op die investering.
Successful strategy (5 elements)
1. Duidelijke en consistente langetermijndoelen
Missie: op lange termijn economische toegevoegde waarde creëren.
Hoofddoel: consumentensurplus verhogen (meer waarde bieden voor klanten).
2. Goed inzicht in de concurrentiële omgeving
Begrijpen hoe de industrie eruitziet en hoe deze evolueert.
Analyse van concurrenten, rivaliteit, trends en veranderingen in de sector.
3. Opbouwen van een concurrentieel voordeel
Meer waarde creëren dan andere ondernemingen.
Dit vraagt om het ontwikkelen en benutten van unieke middelen en capaciteiten binnen de
organisatie.
4. Effectieve implementatie van de strategie
De onderneming organiseren en structureren om de langetermijndoelen te realiseren.
Bijvoorbeeld: indeling per functie (marketing, financiën), per product (frisdranken, voeding),
of per regio (Afrika, Amerika).
5. Strategische fit
Er moet consistentie zijn tussen de verschillende elementen van de strategie.
Doelen, omgeving, middelen/capaciteiten en implementatie moeten op elkaar afgestemd
zijn.
Duidelijke & Consistente Langetermijndoelen
Hoofddoel: waarde creëren en op lange termijn kunnen groeien → waardecreatie maximaliseren.
Drie determinanten van waardecreatie:
1. Omzetgroei
o Meer verkopen via base revenue growth (meer verkopen aan bestaande klanten,
nieuw klantenbestand opbouwen).
o Ook mogelijk via strategische overnames (andere bedrijven overnemen en
integreren om omzet te verhogen).
2. Winstmarge
o Elk bedrijf maakt kosten om een product of dienst aan te bieden.
o De marge bepaalt welk deel van de omzet overblijft als winst na aftrek van kosten.
3. Kapitaalomzet (capital turnover)
o Formule: Omzet / geïnvesteerd kapitaal.
o Meet hoeveel omzet een organisatie genereert per euro geïnvesteerd kapitaal.
o Geeft aan hoe efficiënt het bedrijf zijn middelen inzet.
Het is vaak onmogelijk om op alle drie tegelijk te maximaliseren.
1
,Voorbeeld McDonald’s: focust vooral op omzetgroei (meer verkopen in bestaande restaurants)
omdat:
Prijsverhogingen beperkt zijn (klanten zijn zeer prijsgevoelig).
Kostenreductie beperkt is (McDonald’s is wereldwijd al extreem efficiënt).
Goed inzicht hebben in concurrentiële omgeving
Centrale vraag: Is dit een aantrekkelijke industrie?
Ondernemingen moeten analyseren wat de winstgevendheid van een industrie bepaalt
(positieve en negatieve factoren).
Daarvoor gebruiken ze frameworks die inzicht geven in de structuur en de aantrekkelijkheid
van een industrie.
Macro-omgeving: PEST-analyse
Bestudeert externe factoren die de hele sector beïnvloeden:
o Political → wetgeving, regulering, belastingen.
o Economic → economische groei, rente, inflatie.
o Social → trends, demografie, consumentengedrag.
o Technological → innovaties, digitalisering, automatisering.
Micro omgeving: Porter 5 forces
Bepalen hoe aantrekkelijk en winstgevend een sector is:
1. Rivaliteit in de sector → hoe sterk concurreren de bestaande spelers? Hoe sterker de
rivaliteit, hoe lager de winstgevendheid.
2. Macht van afnemers (kopers) → hoe groter hun macht, hoe meer druk op prijzen en marges.
3. Macht van leveranciers → sterke leveranciers kunnen hogere prijzen vragen → kosten lopen
op.
4. Substituten → alternatieve producten vervullen dezelfde behoefte en maken klanten
prijsgevoeliger.
5. Bedreiging van nieuwe toetreders → hoe makkelijker de toegang, hoe sneller concurrentie
en lagere marges.
Meten van winstgevendheid via Return on Equity (ROE).
Voorbeeld:
Tabaksindustrie → hoge winstgevendheid door lage prijsgevoeligheid, sterke merkloyaliteit,
hoge toetredingsbarrières, lage macht van leveranciers.
Luchtvaartindustrie → lage of negatieve winstgevendheid door hoge rivaliteit, machtige
leveranciers (Boeing/Airbus, brandstof), prijsgevoelige klanten, substituten (trein, auto), en
hoge vaste kosten.
2
,Concurrentieel voordeel ontwikkelen
WTP = Willingness to Pay
Hoe beter een onderneming erin slaagt om de behoeften van
de consument te bevredigen, hoe hoger de bereidheid om te
betalen.
Indien de waarde van het product voor de consument hoger
ligt dan de prijs, dan ervaart de consument een meerwaarde.
Voor het bedrijf zijn er kosten verbonden aan het aanbieden
van het product (Average Cost).
Het verschil tussen de waarde voor de consument en de
gemiddelde kost bepaalt de extra waarde die het bedrijf kan
creëren: dit is het differentiatievoordeel.
o Voorbeeld: consumenten zijn bereid méér te betalen
voor een BMW dan voor een Hyundai, omdat de gepercipieerde waarde hoger is.
Waarde creëren vs. waarde capteren
Belangrijk onderscheid:
o Waardecreatie = hoeveel waarde er voor de consument wordt gecreëerd.
o Waardecaptatie = hoeveel van die waarde het bedrijf zelf kan omzetten in winst.
Voorbeeld: luchtvaartmaatschappijen → vliegen creëert veel waarde (vluchten zijn
goedkoop vergeleken met het nut voor de consument). Toch wordt die waarde grotendeels
door de consument gecapteerd, niet door de maatschappijen zelf → lage winstgevendheid.
Differentiatievoordeel
Mogelijkheid om een hogere prijs te vragen, zonder dat de gemiddelde kosten even sterk
stijgen.
Voorbeeld: BMW → consumenten zijn bereid meer te betalen, ook al liggen de
productiekosten hoger dan bij een doorsnee auto.
Beide voordelen combineren (ideale positie)
Ideaal = zowel hogere prijzen (door differentiatie) als lagere kosten (door kostenefficiëntie)
t.o.v. concurrenten.
Dit is moeilijk te realiseren, maar niet onmogelijk.
o Voorbeeld: Nike → sterk merk (hogere bereidheid te betalen) én efficiënte productie
(lagere gemiddelde kosten).
o Voorbeeld: Ryanair → extreem lage gemiddelde kosten t.o.v. concurrenten →
winstgevend dankzij kostvoordeel.
Bronnen van competitief voordeel
Om een duurzaam voordeel te realiseren, moeten middelen/competenties in de onderneming
voldoen aan:
1. Uniek – niet iedereen beschikt erover.
2. Waardevol – ze hebben een effect op gemiddelde kosten of op de waarde voor de klant.
3. Duurzaam – langdurig bruikbaar, niet snel uitgeput of achterhaald.
4. Moeilijk te transfereren – niet gemakkelijk over te nemen door concurrenten (bv. in de
farmaceutische sector kan kennis of een product door werknemers wél meegenomen
worden naar concurrenten → dus kwetsbaar).
3
, Effectieve implementatie van de strategie
Het eigenlijke plan uitvoeren = cruciaal.
Vraag: Hoe zetten we de strategie in de praktijk om? Hoe organiseren we ons bedrijf om
binnen de industrie succesvol te zijn?
Uitdaging
Er is altijd veel onzekerheid over de toekomst.
Voorbeeld: een product dat in China goedkoper geproduceerd kan worden → je wordt als
bedrijf gedwongen je strategie bij te sturen.
Daarom moet de organisatie zo ingericht zijn dat ze flexibel kan reageren en de strategie in
de toekomst kan aanpassen.
Intended, Emergent & Realized Strategy
1. Intended strategy → het oorspronkelijke plan van het management (wat je wil doen)
2. Emergent strategy → aanpassingen die ontstaan door onverwachte kansen of bedreigingen
(wat je moet doen).
3. Realized strategy → de strategie die uiteindelijk écht wordt uitgevoerd = combinatie
Voorbeeld:
1. Amazon begon als online boekenwinkel (intended).
2. Ze ontdekten dat hun sterke IT-infrastructuur ook apart verkocht kon worden → AWS
(emergent).
Drie hoofdpijlers van organisatie
1. Structuur → hoe is de organisatie opgebouwd? Wie mag beslissingen nemen?
2. Systemen → bv. planningssystemen, rapportage, processen.
3. Cultuur → waarden, normen en gedrag die richting geven aan hoe medewerkers werken en
samenwerken.
Strategische fit
De strategie moet consistent zijn met:
Interne omgeving Externe omgeving
Strategie moet gebouwd zijn op waar het Strategie moet zich aanpassen aan
bedrijf goed in is → middelen en capaciteiten. marktcondities en concurrentie.
Voorbeeld Corning (optische vezels) → Voorbeeld Nokia (smartphones) → had sterke
gebruikte unieke expertise in R&D en interne middelen en een sterk merk, maar
materiaaltechnologie om de markt voor paste de strategie niet snel genoeg aan toen de
glasvezel te domineren. markt verschoof naar smartphones met
besturingssystemen en ecosystemen → leidde
tot falen.
Een strategie kan enkel slagen als ze op beide vlakken past:
Intern → de onderneming beschikt over de juiste middelen, capaciteiten en organisatie om
ze uit te voeren.
4
What is strategy?
Strategie = het bepalen van de langetermijndoelen van een onderneming en het investeren van
middelen om deze doelen na te streven, met als doel een rendement te behalen op die investering.
Successful strategy (5 elements)
1. Duidelijke en consistente langetermijndoelen
Missie: op lange termijn economische toegevoegde waarde creëren.
Hoofddoel: consumentensurplus verhogen (meer waarde bieden voor klanten).
2. Goed inzicht in de concurrentiële omgeving
Begrijpen hoe de industrie eruitziet en hoe deze evolueert.
Analyse van concurrenten, rivaliteit, trends en veranderingen in de sector.
3. Opbouwen van een concurrentieel voordeel
Meer waarde creëren dan andere ondernemingen.
Dit vraagt om het ontwikkelen en benutten van unieke middelen en capaciteiten binnen de
organisatie.
4. Effectieve implementatie van de strategie
De onderneming organiseren en structureren om de langetermijndoelen te realiseren.
Bijvoorbeeld: indeling per functie (marketing, financiën), per product (frisdranken, voeding),
of per regio (Afrika, Amerika).
5. Strategische fit
Er moet consistentie zijn tussen de verschillende elementen van de strategie.
Doelen, omgeving, middelen/capaciteiten en implementatie moeten op elkaar afgestemd
zijn.
Duidelijke & Consistente Langetermijndoelen
Hoofddoel: waarde creëren en op lange termijn kunnen groeien → waardecreatie maximaliseren.
Drie determinanten van waardecreatie:
1. Omzetgroei
o Meer verkopen via base revenue growth (meer verkopen aan bestaande klanten,
nieuw klantenbestand opbouwen).
o Ook mogelijk via strategische overnames (andere bedrijven overnemen en
integreren om omzet te verhogen).
2. Winstmarge
o Elk bedrijf maakt kosten om een product of dienst aan te bieden.
o De marge bepaalt welk deel van de omzet overblijft als winst na aftrek van kosten.
3. Kapitaalomzet (capital turnover)
o Formule: Omzet / geïnvesteerd kapitaal.
o Meet hoeveel omzet een organisatie genereert per euro geïnvesteerd kapitaal.
o Geeft aan hoe efficiënt het bedrijf zijn middelen inzet.
Het is vaak onmogelijk om op alle drie tegelijk te maximaliseren.
1
,Voorbeeld McDonald’s: focust vooral op omzetgroei (meer verkopen in bestaande restaurants)
omdat:
Prijsverhogingen beperkt zijn (klanten zijn zeer prijsgevoelig).
Kostenreductie beperkt is (McDonald’s is wereldwijd al extreem efficiënt).
Goed inzicht hebben in concurrentiële omgeving
Centrale vraag: Is dit een aantrekkelijke industrie?
Ondernemingen moeten analyseren wat de winstgevendheid van een industrie bepaalt
(positieve en negatieve factoren).
Daarvoor gebruiken ze frameworks die inzicht geven in de structuur en de aantrekkelijkheid
van een industrie.
Macro-omgeving: PEST-analyse
Bestudeert externe factoren die de hele sector beïnvloeden:
o Political → wetgeving, regulering, belastingen.
o Economic → economische groei, rente, inflatie.
o Social → trends, demografie, consumentengedrag.
o Technological → innovaties, digitalisering, automatisering.
Micro omgeving: Porter 5 forces
Bepalen hoe aantrekkelijk en winstgevend een sector is:
1. Rivaliteit in de sector → hoe sterk concurreren de bestaande spelers? Hoe sterker de
rivaliteit, hoe lager de winstgevendheid.
2. Macht van afnemers (kopers) → hoe groter hun macht, hoe meer druk op prijzen en marges.
3. Macht van leveranciers → sterke leveranciers kunnen hogere prijzen vragen → kosten lopen
op.
4. Substituten → alternatieve producten vervullen dezelfde behoefte en maken klanten
prijsgevoeliger.
5. Bedreiging van nieuwe toetreders → hoe makkelijker de toegang, hoe sneller concurrentie
en lagere marges.
Meten van winstgevendheid via Return on Equity (ROE).
Voorbeeld:
Tabaksindustrie → hoge winstgevendheid door lage prijsgevoeligheid, sterke merkloyaliteit,
hoge toetredingsbarrières, lage macht van leveranciers.
Luchtvaartindustrie → lage of negatieve winstgevendheid door hoge rivaliteit, machtige
leveranciers (Boeing/Airbus, brandstof), prijsgevoelige klanten, substituten (trein, auto), en
hoge vaste kosten.
2
,Concurrentieel voordeel ontwikkelen
WTP = Willingness to Pay
Hoe beter een onderneming erin slaagt om de behoeften van
de consument te bevredigen, hoe hoger de bereidheid om te
betalen.
Indien de waarde van het product voor de consument hoger
ligt dan de prijs, dan ervaart de consument een meerwaarde.
Voor het bedrijf zijn er kosten verbonden aan het aanbieden
van het product (Average Cost).
Het verschil tussen de waarde voor de consument en de
gemiddelde kost bepaalt de extra waarde die het bedrijf kan
creëren: dit is het differentiatievoordeel.
o Voorbeeld: consumenten zijn bereid méér te betalen
voor een BMW dan voor een Hyundai, omdat de gepercipieerde waarde hoger is.
Waarde creëren vs. waarde capteren
Belangrijk onderscheid:
o Waardecreatie = hoeveel waarde er voor de consument wordt gecreëerd.
o Waardecaptatie = hoeveel van die waarde het bedrijf zelf kan omzetten in winst.
Voorbeeld: luchtvaartmaatschappijen → vliegen creëert veel waarde (vluchten zijn
goedkoop vergeleken met het nut voor de consument). Toch wordt die waarde grotendeels
door de consument gecapteerd, niet door de maatschappijen zelf → lage winstgevendheid.
Differentiatievoordeel
Mogelijkheid om een hogere prijs te vragen, zonder dat de gemiddelde kosten even sterk
stijgen.
Voorbeeld: BMW → consumenten zijn bereid meer te betalen, ook al liggen de
productiekosten hoger dan bij een doorsnee auto.
Beide voordelen combineren (ideale positie)
Ideaal = zowel hogere prijzen (door differentiatie) als lagere kosten (door kostenefficiëntie)
t.o.v. concurrenten.
Dit is moeilijk te realiseren, maar niet onmogelijk.
o Voorbeeld: Nike → sterk merk (hogere bereidheid te betalen) én efficiënte productie
(lagere gemiddelde kosten).
o Voorbeeld: Ryanair → extreem lage gemiddelde kosten t.o.v. concurrenten →
winstgevend dankzij kostvoordeel.
Bronnen van competitief voordeel
Om een duurzaam voordeel te realiseren, moeten middelen/competenties in de onderneming
voldoen aan:
1. Uniek – niet iedereen beschikt erover.
2. Waardevol – ze hebben een effect op gemiddelde kosten of op de waarde voor de klant.
3. Duurzaam – langdurig bruikbaar, niet snel uitgeput of achterhaald.
4. Moeilijk te transfereren – niet gemakkelijk over te nemen door concurrenten (bv. in de
farmaceutische sector kan kennis of een product door werknemers wél meegenomen
worden naar concurrenten → dus kwetsbaar).
3
, Effectieve implementatie van de strategie
Het eigenlijke plan uitvoeren = cruciaal.
Vraag: Hoe zetten we de strategie in de praktijk om? Hoe organiseren we ons bedrijf om
binnen de industrie succesvol te zijn?
Uitdaging
Er is altijd veel onzekerheid over de toekomst.
Voorbeeld: een product dat in China goedkoper geproduceerd kan worden → je wordt als
bedrijf gedwongen je strategie bij te sturen.
Daarom moet de organisatie zo ingericht zijn dat ze flexibel kan reageren en de strategie in
de toekomst kan aanpassen.
Intended, Emergent & Realized Strategy
1. Intended strategy → het oorspronkelijke plan van het management (wat je wil doen)
2. Emergent strategy → aanpassingen die ontstaan door onverwachte kansen of bedreigingen
(wat je moet doen).
3. Realized strategy → de strategie die uiteindelijk écht wordt uitgevoerd = combinatie
Voorbeeld:
1. Amazon begon als online boekenwinkel (intended).
2. Ze ontdekten dat hun sterke IT-infrastructuur ook apart verkocht kon worden → AWS
(emergent).
Drie hoofdpijlers van organisatie
1. Structuur → hoe is de organisatie opgebouwd? Wie mag beslissingen nemen?
2. Systemen → bv. planningssystemen, rapportage, processen.
3. Cultuur → waarden, normen en gedrag die richting geven aan hoe medewerkers werken en
samenwerken.
Strategische fit
De strategie moet consistent zijn met:
Interne omgeving Externe omgeving
Strategie moet gebouwd zijn op waar het Strategie moet zich aanpassen aan
bedrijf goed in is → middelen en capaciteiten. marktcondities en concurrentie.
Voorbeeld Corning (optische vezels) → Voorbeeld Nokia (smartphones) → had sterke
gebruikte unieke expertise in R&D en interne middelen en een sterk merk, maar
materiaaltechnologie om de markt voor paste de strategie niet snel genoeg aan toen de
glasvezel te domineren. markt verschoof naar smartphones met
besturingssystemen en ecosystemen → leidde
tot falen.
Een strategie kan enkel slagen als ze op beide vlakken past:
Intern → de onderneming beschikt over de juiste middelen, capaciteiten en organisatie om
ze uit te voeren.
4
