STRATEGISCH MANAGEMENT
Inleiding tot strategisch management
- De essentie van strategisch management
- De continuïteitskring
- De managementcyclus
- Omgeving, strategie en organisatie
Strategische kaders
- De strategische driehoek
- Missie, visie en doelstellingen
- Het Ashridge-model
Besluitvorming in strategisch management
- Thinking fast and slow in strategische context
- Biases en heuristieken in besluitvorming
- Teamprocessen en collectieve besluitvorming
Complexiteit in strategisch management
- De VUCA-omgeving
- Het Cynefin-model
- Performantiemeetsystemen in complexe omgevingen
Start strategische analyse
- Analyse van de bestaande strategie
- De product-marktenmatrix
- Concurrentieanalyse
Omgevingsanalyse
- DESTEP-analyse
- Sectoranalyse van Porter
Innovatieve benaderingen en business modeling
- Design thinking en design science
- De lean startup methode
- Het Business Model Canvas
- Het Value Proposition Canvas
Ontwikkelen van strategische alternatieven – nieuwe strategie ontwerpen
- De groeimatrix van Ansoff
- De generieke strategieën van Porter
- De waardedisciplines van Treacy en Wiersema
Evaluatie van strategische opties – nieuwe strategieën evalueren
- SWOT-analyse en confrontatiematrix
- De SAF-methode
Implementatie en monitoring
- Key Success Factors bij de implementatie van SAO's
- De balanced scorecard
- Kritieke prestatie-indicatoren (KPI's)
- Strategiekaart en strategische doelstellingen
les 1: 23/09
1
,1 De essentie van strategisch management
Strategie: lange termijn (aankoopbeleid, investeringen)
Tactiek: dagelijks (looplijnen)
1.1 Wat is management?
Management: proces dat betrekking heeft op het sturen en beheersen van een groep
mensen of een organisatie om een vooraf bepaald doel te bereiken.
1. Waar gaan we heen: vaststellen v het doel dat de organisatie wil bereiken
2. Hoe gaan we dit doen: hoe gaan we het doel realiseren, strategieën/plannen
ontwikkelen (kijken naar beschikbare middelen en externe omgeving)
3. Uitbouwen v competenties: ontwikkelen personeel, organisatiestructuur creëren
en efficiënte werkprocessen gebruiken
4. Bijsturen: evalueren of de organisatie op goede weg is (prestaties, resultaten)
1.2 Wat is strategisch management?
De start v de managementcyclus, manier zoeken om het geheel van processen op te
sporen, herkennen en ontwikkelen v mogelijkheden voor waardecreatie (voor klanten)
en waarde-distributie (alle betrokkenen bij onderneming) om zo langetermijn-doelen te
behalen
Strategisch managementproces:
1. Definiëren van richting en doelen organisatie (missie, visie, waarden)
2. Strategie ontwikkelen
a. Analyseren interne (sterkte/zwakte) & externe (kansen/bedreiging)
omgeving
b. Strategische keuzes: differentiatie, kostenleiderschap, nichefocus
c. Concrete actieplannen, toewijzen middelen en verantwoordelijkheden,
creëren benodigde structuren en processen
3. Evaluatie en controle
a. Veranderd steeds hierdoor
1.3 De continuïteitskring (examen: schema invullen)
Cyclisch proces gericht op handhaven continuïteit binnen organisatie.
5 essentiële processen:
1. Doelbepaling
2
, 2. Strategisch plannen
3. Waardedistributie
4. Implementatie
5. Evaluatie en bijsturing
Worden gestuurd door missie, visie & doelen
Wanneer krijgt product een waarde?
Wanneer er verschillende mensen geïnteresseerd zijn in het product
1. Waardecreatie: het creëren van waarde voor de klant. (voldoen aan hun
behoeften en wensen)
2. Waardetoe-eigening: de waarde voor de klant omzetten in waarde voor de
onderneming (winst)
3. Waardedistributie: waarde (geld dat binnenkomt) terug investeren in bedrijf,
verdelen onder stakeholders, zodat nieuwe middelen verkregen worden
bestaande middelen herstructureren
4. Opbouwen van competenties (intern en extern): competentie benutten
(bestaande en nieuwe middelen inzetten) om als bedrijf te verbeteren
(productaanbod, installaties) zowel binnen als buiten de organisatie (externe en
interne competentieopbouw)
5. Competentiebenutting: gebruik v de opgebouwde competenties leidt tot
productie v producten en diensten creëren weer klantwaarde (cyclus begint
opnieuw, weer waardebenutting)
Inzicht in de continuïteitskring : kring om 3 reden van belang
1. Winst (kan doel en middel zijn)
Beetje een doel (bij waardecreatie, in beginfase) maar vooral middel in een bedrijf
2. Maatstaf:
Winst is niet de enigste maatstaf voor succes (vooral cashflow)
Bedrijven die geen/ weinig winst maken kunnen ook succesvol zijn
Stakeholders: personeel en omgeving
3. Strijd: Concurrentie rond verkoop en cijfers (klanten, waardecreatieproces: output)
of rond de competentie (middelen, waardedistributie processen: input)
Randvoorwaarden continuïteitskring:
- Omgevingscontext
- Klantgerichtheid
- Winst of marge als smeermiddel
- Maatschappelijke uitdagingen (milieu)
- Diverse strategieën
EX: interne (verdeling taken binnen departement) of externe competentie (welke overheid
is verantwoordelijk voor wat)?
Pyramide voor behoeften:
3
, 5. Fysiologische behoeften
(eten, drinken, slapen..)
onderste laag heeft
iedereen nodig, veel klanten
maar veel concurrentie
Op welke behoeften wil je
inspelen?
bv. tesla: goed voor milieu en
transport (1), status (3)
1.4 VUCA (examen):
- Volatiel: context kan zomaar snel veranderen (economie, technologie of het
weer)
- Uncertain: onvoorspelbare toekomst (corona)
- Complexity: moeilijk om alles te begrijpen (problemen in omgeving)
- Ambifuity (dubbelzinnig): onduidelijke situatie en kan verschillend
geïnterpreteerd worden
Shareholder: aandeelhouder (heeft deel v bedrijf), heeft geld in het bedrijf geïnvesteerd
(wilt winst)
Stakeholder: iedereen die betrokken is of beïnvloedt wordt door bij het bestaan v het
bedrijf (natuur, leverancier, werknemers, overheid en klanten)
- Beïnvloedend: overheid (regelgeving)
- Beïnvloed: personeel, (overheid als bedrijf failliet gaat)
Shareholder-management: veel aandelen zodat er veel winst is, maximaliseren van de
winst voor de aandeelhouders en goede financiële prestaties leveren
Prioriteiten: winstmaximalisatie, dividenduitkering, aandelenkoersen verhogen
Nadeel: Kritiek op het kortetermijndenken (negeren v andere belangrijke dingen, bv.
duurzaamheid)
Stakeholder-management: rekening houden met belangen van alle belanghebbenden
in een bedrijf (niet alleen aandeelhouders). Het bedrijf besteedt aandacht aan de
behoeften en verwachtingen van verschillende groepen (werknemers, klanten,
leveranciers, de gemeenschap, en de omgeving).
Doel: evenwicht vinden tussen de belangen van al deze groepen, zodat het bedrijf op
lange termijn succesvol kan zijn door een goede relatie met zijn stakeholders te
onderhouden.
Prioriteiten: Duurzaamheid, ethische bedrijfsvoering, langetermijnrelaties met
klanten, tevreden WN
Voordeel: Het creëert een stabielere en meer duurzame basis voor groei op lange
termijn
Sector: supermarkten
Hoe onderscheiden ze:
Aldi, Colruyt: eten (goedkoop)
Delhaize, AH: eten maar ook hogere behoeften (nutriscore (gezonder), medewerkers)
Tesla leveranciers om materialen: externe competentie opbouw
Huawei mag software v Android niet gebruiken: intern zelf software ontwikkelen of extern andere
software leverancier
4
Inleiding tot strategisch management
- De essentie van strategisch management
- De continuïteitskring
- De managementcyclus
- Omgeving, strategie en organisatie
Strategische kaders
- De strategische driehoek
- Missie, visie en doelstellingen
- Het Ashridge-model
Besluitvorming in strategisch management
- Thinking fast and slow in strategische context
- Biases en heuristieken in besluitvorming
- Teamprocessen en collectieve besluitvorming
Complexiteit in strategisch management
- De VUCA-omgeving
- Het Cynefin-model
- Performantiemeetsystemen in complexe omgevingen
Start strategische analyse
- Analyse van de bestaande strategie
- De product-marktenmatrix
- Concurrentieanalyse
Omgevingsanalyse
- DESTEP-analyse
- Sectoranalyse van Porter
Innovatieve benaderingen en business modeling
- Design thinking en design science
- De lean startup methode
- Het Business Model Canvas
- Het Value Proposition Canvas
Ontwikkelen van strategische alternatieven – nieuwe strategie ontwerpen
- De groeimatrix van Ansoff
- De generieke strategieën van Porter
- De waardedisciplines van Treacy en Wiersema
Evaluatie van strategische opties – nieuwe strategieën evalueren
- SWOT-analyse en confrontatiematrix
- De SAF-methode
Implementatie en monitoring
- Key Success Factors bij de implementatie van SAO's
- De balanced scorecard
- Kritieke prestatie-indicatoren (KPI's)
- Strategiekaart en strategische doelstellingen
les 1: 23/09
1
,1 De essentie van strategisch management
Strategie: lange termijn (aankoopbeleid, investeringen)
Tactiek: dagelijks (looplijnen)
1.1 Wat is management?
Management: proces dat betrekking heeft op het sturen en beheersen van een groep
mensen of een organisatie om een vooraf bepaald doel te bereiken.
1. Waar gaan we heen: vaststellen v het doel dat de organisatie wil bereiken
2. Hoe gaan we dit doen: hoe gaan we het doel realiseren, strategieën/plannen
ontwikkelen (kijken naar beschikbare middelen en externe omgeving)
3. Uitbouwen v competenties: ontwikkelen personeel, organisatiestructuur creëren
en efficiënte werkprocessen gebruiken
4. Bijsturen: evalueren of de organisatie op goede weg is (prestaties, resultaten)
1.2 Wat is strategisch management?
De start v de managementcyclus, manier zoeken om het geheel van processen op te
sporen, herkennen en ontwikkelen v mogelijkheden voor waardecreatie (voor klanten)
en waarde-distributie (alle betrokkenen bij onderneming) om zo langetermijn-doelen te
behalen
Strategisch managementproces:
1. Definiëren van richting en doelen organisatie (missie, visie, waarden)
2. Strategie ontwikkelen
a. Analyseren interne (sterkte/zwakte) & externe (kansen/bedreiging)
omgeving
b. Strategische keuzes: differentiatie, kostenleiderschap, nichefocus
c. Concrete actieplannen, toewijzen middelen en verantwoordelijkheden,
creëren benodigde structuren en processen
3. Evaluatie en controle
a. Veranderd steeds hierdoor
1.3 De continuïteitskring (examen: schema invullen)
Cyclisch proces gericht op handhaven continuïteit binnen organisatie.
5 essentiële processen:
1. Doelbepaling
2
, 2. Strategisch plannen
3. Waardedistributie
4. Implementatie
5. Evaluatie en bijsturing
Worden gestuurd door missie, visie & doelen
Wanneer krijgt product een waarde?
Wanneer er verschillende mensen geïnteresseerd zijn in het product
1. Waardecreatie: het creëren van waarde voor de klant. (voldoen aan hun
behoeften en wensen)
2. Waardetoe-eigening: de waarde voor de klant omzetten in waarde voor de
onderneming (winst)
3. Waardedistributie: waarde (geld dat binnenkomt) terug investeren in bedrijf,
verdelen onder stakeholders, zodat nieuwe middelen verkregen worden
bestaande middelen herstructureren
4. Opbouwen van competenties (intern en extern): competentie benutten
(bestaande en nieuwe middelen inzetten) om als bedrijf te verbeteren
(productaanbod, installaties) zowel binnen als buiten de organisatie (externe en
interne competentieopbouw)
5. Competentiebenutting: gebruik v de opgebouwde competenties leidt tot
productie v producten en diensten creëren weer klantwaarde (cyclus begint
opnieuw, weer waardebenutting)
Inzicht in de continuïteitskring : kring om 3 reden van belang
1. Winst (kan doel en middel zijn)
Beetje een doel (bij waardecreatie, in beginfase) maar vooral middel in een bedrijf
2. Maatstaf:
Winst is niet de enigste maatstaf voor succes (vooral cashflow)
Bedrijven die geen/ weinig winst maken kunnen ook succesvol zijn
Stakeholders: personeel en omgeving
3. Strijd: Concurrentie rond verkoop en cijfers (klanten, waardecreatieproces: output)
of rond de competentie (middelen, waardedistributie processen: input)
Randvoorwaarden continuïteitskring:
- Omgevingscontext
- Klantgerichtheid
- Winst of marge als smeermiddel
- Maatschappelijke uitdagingen (milieu)
- Diverse strategieën
EX: interne (verdeling taken binnen departement) of externe competentie (welke overheid
is verantwoordelijk voor wat)?
Pyramide voor behoeften:
3
, 5. Fysiologische behoeften
(eten, drinken, slapen..)
onderste laag heeft
iedereen nodig, veel klanten
maar veel concurrentie
Op welke behoeften wil je
inspelen?
bv. tesla: goed voor milieu en
transport (1), status (3)
1.4 VUCA (examen):
- Volatiel: context kan zomaar snel veranderen (economie, technologie of het
weer)
- Uncertain: onvoorspelbare toekomst (corona)
- Complexity: moeilijk om alles te begrijpen (problemen in omgeving)
- Ambifuity (dubbelzinnig): onduidelijke situatie en kan verschillend
geïnterpreteerd worden
Shareholder: aandeelhouder (heeft deel v bedrijf), heeft geld in het bedrijf geïnvesteerd
(wilt winst)
Stakeholder: iedereen die betrokken is of beïnvloedt wordt door bij het bestaan v het
bedrijf (natuur, leverancier, werknemers, overheid en klanten)
- Beïnvloedend: overheid (regelgeving)
- Beïnvloed: personeel, (overheid als bedrijf failliet gaat)
Shareholder-management: veel aandelen zodat er veel winst is, maximaliseren van de
winst voor de aandeelhouders en goede financiële prestaties leveren
Prioriteiten: winstmaximalisatie, dividenduitkering, aandelenkoersen verhogen
Nadeel: Kritiek op het kortetermijndenken (negeren v andere belangrijke dingen, bv.
duurzaamheid)
Stakeholder-management: rekening houden met belangen van alle belanghebbenden
in een bedrijf (niet alleen aandeelhouders). Het bedrijf besteedt aandacht aan de
behoeften en verwachtingen van verschillende groepen (werknemers, klanten,
leveranciers, de gemeenschap, en de omgeving).
Doel: evenwicht vinden tussen de belangen van al deze groepen, zodat het bedrijf op
lange termijn succesvol kan zijn door een goede relatie met zijn stakeholders te
onderhouden.
Prioriteiten: Duurzaamheid, ethische bedrijfsvoering, langetermijnrelaties met
klanten, tevreden WN
Voordeel: Het creëert een stabielere en meer duurzame basis voor groei op lange
termijn
Sector: supermarkten
Hoe onderscheiden ze:
Aldi, Colruyt: eten (goedkoop)
Delhaize, AH: eten maar ook hogere behoeften (nutriscore (gezonder), medewerkers)
Tesla leveranciers om materialen: externe competentie opbouw
Huawei mag software v Android niet gebruiken: intern zelf software ontwikkelen of extern andere
software leverancier
4
