Samenvatting organisatieverandering
Hoofdstuk: 2
5 clusters van mechanismen die veranderen zo moeilijk maken:
- Losgekoppelde systemen
- Manage of gemanaged worden
- Chaos denken
- Socio-politieke mechanismen
- Fixaties
2.1 Over losse koppelingen
3 niveaus van losgekoppelde systemen:
• Organisatieniveau: Ambiguïteiten (dubbelzinnigheden) in organisaties
• Groepsniveau: Vuilnisvatbesluitvorming
• Individueel niveau: Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag
4 ambiguïteiten:
- Ambigue doelstellingen: Doelen zijn voor allerlei uitleg vatbaar en dekken een grote
variëteit aan activiteiten en acties.
- Ambigue technologie: Veel mensen die in een organisatie werken, hebben nauwelijks
inzicht in de manier waarop dingen worden aangepakt of in de processen die
resultaten van een organisatie bepalen.
- Ambigue participatie: De betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende
organisatieactiviteiten wisselt vaak.
Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag: Als je mensen vraagt naar de redenen of
motieven van waargenomen gedrag, dan gaan zij op dat moment een opvatting construeren.
Bedoeling en voornemens worden dan achteraf gerationaliseerd.
Vuilnisvatbesluitvorming: In een vuilnisvat komen steeds meer problemen bij en hoe langer
je de keuzemomenten op laat staan, hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden. Als
het vuilnisvat vol is wordt het steeds moeilijker om het te legen, omdat door het voorstel en
de discussie de betrokkenheid is toegenomen en de beslissing doe genomen moet worden
steeds zwaarder gaat wegen.
Tegen gaan van vuilnisvatvorming: Het vuilnisvatmechanisme kan alleen worden
onderbroken door externe aanleidingen: krimpende marktaandelen, fusies, ect. Het verlangt
verstoring.
2 methodes voor het om te gaan met ambiguïteiten:
- Druk uitoefenen: Door crisis creëren en gemeenschappelijke vijandbeelden krijg je
sneller een gezamenlijk doel en zijn mensen bereid sneller te komen tot gezamenlijke
besluit.
- Gedrag benoemen/expliciteren: Feedback geven, peer-assessments, spiegelen,
voornemens en plannen confronteren met gedrag
2.2 Over managen en gemanaged worden
3 kenproblemen die ontstaan bij professionals:
, - Middelmatigheid: Omdat men niet van elkaar leert
- Vrijblijvendheid: Omdat men niet gericht is op resultaat
- Versnippering: Omdat iedereen zijn eigen richting volgt.
Kruiwagen met kikkers: Een mooi metafoor. Een organisatie kan worden lam gelegd door het
zoeken naar gelijke opvattingen. Professionals raken daar zo door gefrustreerd dat ze
uiteindelijk de problemen op de manager afschuiven.
Garanties voor geluk: Managers hebben volgens Feltmann een natuurlijke aanleg om bezit
en beheersing, definitie en overzicht, planning en evaluatie te zien als garanties voor geluk.
Bureaucratie: Is vooral gericht op rechtsgelijkheid en rechtszekerheid. We kunnen stellen dat
een combinatie van een bureaucratische manager met een autonome werknemer een
moeizame relatie oplevert.
Oerconflict: Binnen organisaties is altijd het oerconflict aanwezig. Bureaucraten zullen
proberen om te sturen en te beheersen en medewerkers laten doen wat zij willen. Aan de
andere kant zullen medewerkers proberen om deze sturing en beheersing te vermijden.
Interacting Spheres Model: Model ontwikkeld door Mark Hanson die hierin het oerconflict
beschrijft. Hij stelt dat alle managers en professionals elk een eigen domein hebben waarop
zij beslissingen nemen. Elke partij koestert het eigen domein. Probeert een partij op het
domein van een ander te komen, dan gaat die ander heftig in de verdediging. Er bestaat ook
een grijs gebied, hier heeft men elkaar nodig en moeten er samen beslissingen worden
genomen.
Pocket Veto: Vind je terug in elke organisatie. Het ontstaat als er te veel gebruik is van
hiërarchie, bij onvoldoende dialoog, meningsverschillen, respect en acceptatie.
Te veel pocket veto: Wanneer mensen in een organisatie veel pocket veto hebben
ontwikkeld, kan dat ziekelijke vormen aannemen. Enerzijds de werkelijkheid van de baas en
anderzijds de werkelijkheid van de werkvloer.
Samenhang: Kan niet worden afgedwongen door hiërarchische structureren of rationaliteit.
2 manieren om, om te gaan met managementproblemen:
- Scheid de domeinen van managers en medewerkers waar ze elk het meest verstand
van hebben. Laat medewerkers de baas zijn binnen het primaire proces, managers
moeten steunen, coachen, uitdagen ect.
- Zichtbaar belonen. Medewerkers moeten aangemoedigd worden hun handelen en
gedrag zichtbaar te maken, bespreekbaar en toetsbaar.
Contested zone: In dit niemandsland moet samenhang worden gesmeed op de gebieden die
iedereen raken.
2.3 Over chaos denken
Chaos denken: Is gericht op de onderliggende patronen in organisaties. Denk aan patronen
die oncontroleerbaarheid of chaos veroorzaken. Of patronen die ontstaan door het na
streven van conflicterende doelen.
Adaptieve netwerken: Men kijkt niet zozeer naar de objecten, maar richt zich op de relaties
tussen de objecten en de patronen die daarvan een gevolg zijn.
2 belangrijkste externe krachten:
- Complexiteit
, - Turbulentie
2 belangrijkste interne krachten:
- Toegenomen autonomie en onderlinge afhankelijkheid tussen individuen
- Diversiteit in opvattingen over werk en de rol van individuen daarin
Dynamisch evenwicht: Het ontwikkelingstempo binnen de organisatie houdt een ongeveer
gelijke trend met het ontwikkelingstempo van haar ecosysteem.
Ver-uit-evenwichtssituatie: Wanneer het ontwikkelingstempo veel hoger is buiten dan
binnen het systeem.
5 gebieden waarin een organisatie zich kan bevinden volgens Loman:
- De rand van het controleerbare statisch evenwicht
- Tussen de rand van het controleerbare en dynamische evenwicht
- Dynamisch evenwicht
- Tussen dynamisch evenwicht en de rand van chaos
- De rand van chaos ver-uit-evenwicht
Beste gebeid: Dynamisch evenwicht kan klinken als ‘het beste gebied, maar een ver-uit-
evenwichtssituatie kan veel vernieuwing mogelijk maken. Chaos kan dus zowel functioneel
als disfunctioneel zijn.
Autonome ontwikkeling: Zuijderhoudt stelt dat organisaties zich autonoom in de richting van
grotere complexiteit en kwaliteit bewegen.
3 mogelijkheden bij crisis:
- De organisatie stagneert en verstart: Men tracht de spanning nog een tijd op
verschillende manieren af te leiden. Er wordt verlangd naar het verleden. Het is een
oplossing die slechts tijdelijk dempend kan werken. Statisch evenwicht
- De organisatie vernieuwt. Men ontwikkelt andere mentale modellen over de
organisatie en haar omgeving en weeft nieuwe besturingspatronen. Dynamisch
evenwicht
- De organisatie sterft: Er is geen ruimte, tijd en kracht te vinden voor vernieuwing en
dit resulteert in regressie.
5 crises onderscheiden door Greiner:
- Leiderschapscrisis: Volgt op groei door creativiteit na de geboorte van een
organisatie.
- Autonomiecrisis: Volgt op een periode van groei door leiding.
- Beheers crisis: Volgt op een periode van groei door delegatie.
- Bureaucratisering crisis: Volgt op een periode van groei door coördinatie.
- Democratiseringscrisis: Volgt op een periode van groei door samenwerking.
Crises: Zijn geen ongelukken maar te verwachten groeistuipen die nodig zijn voor de
ontwikkeling van de organisatie. Het is dus erg belangrijk bewust te zijn van je eigen historie,
hier komt alles vaak uit voort.
Hoofdstuk: 2
5 clusters van mechanismen die veranderen zo moeilijk maken:
- Losgekoppelde systemen
- Manage of gemanaged worden
- Chaos denken
- Socio-politieke mechanismen
- Fixaties
2.1 Over losse koppelingen
3 niveaus van losgekoppelde systemen:
• Organisatieniveau: Ambiguïteiten (dubbelzinnigheden) in organisaties
• Groepsniveau: Vuilnisvatbesluitvorming
• Individueel niveau: Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag
4 ambiguïteiten:
- Ambigue doelstellingen: Doelen zijn voor allerlei uitleg vatbaar en dekken een grote
variëteit aan activiteiten en acties.
- Ambigue technologie: Veel mensen die in een organisatie werken, hebben nauwelijks
inzicht in de manier waarop dingen worden aangepakt of in de processen die
resultaten van een organisatie bepalen.
- Ambigue participatie: De betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende
organisatieactiviteiten wisselt vaak.
Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag: Als je mensen vraagt naar de redenen of
motieven van waargenomen gedrag, dan gaan zij op dat moment een opvatting construeren.
Bedoeling en voornemens worden dan achteraf gerationaliseerd.
Vuilnisvatbesluitvorming: In een vuilnisvat komen steeds meer problemen bij en hoe langer
je de keuzemomenten op laat staan, hoe meer problemen erin gestopt kunnen worden. Als
het vuilnisvat vol is wordt het steeds moeilijker om het te legen, omdat door het voorstel en
de discussie de betrokkenheid is toegenomen en de beslissing doe genomen moet worden
steeds zwaarder gaat wegen.
Tegen gaan van vuilnisvatvorming: Het vuilnisvatmechanisme kan alleen worden
onderbroken door externe aanleidingen: krimpende marktaandelen, fusies, ect. Het verlangt
verstoring.
2 methodes voor het om te gaan met ambiguïteiten:
- Druk uitoefenen: Door crisis creëren en gemeenschappelijke vijandbeelden krijg je
sneller een gezamenlijk doel en zijn mensen bereid sneller te komen tot gezamenlijke
besluit.
- Gedrag benoemen/expliciteren: Feedback geven, peer-assessments, spiegelen,
voornemens en plannen confronteren met gedrag
2.2 Over managen en gemanaged worden
3 kenproblemen die ontstaan bij professionals:
, - Middelmatigheid: Omdat men niet van elkaar leert
- Vrijblijvendheid: Omdat men niet gericht is op resultaat
- Versnippering: Omdat iedereen zijn eigen richting volgt.
Kruiwagen met kikkers: Een mooi metafoor. Een organisatie kan worden lam gelegd door het
zoeken naar gelijke opvattingen. Professionals raken daar zo door gefrustreerd dat ze
uiteindelijk de problemen op de manager afschuiven.
Garanties voor geluk: Managers hebben volgens Feltmann een natuurlijke aanleg om bezit
en beheersing, definitie en overzicht, planning en evaluatie te zien als garanties voor geluk.
Bureaucratie: Is vooral gericht op rechtsgelijkheid en rechtszekerheid. We kunnen stellen dat
een combinatie van een bureaucratische manager met een autonome werknemer een
moeizame relatie oplevert.
Oerconflict: Binnen organisaties is altijd het oerconflict aanwezig. Bureaucraten zullen
proberen om te sturen en te beheersen en medewerkers laten doen wat zij willen. Aan de
andere kant zullen medewerkers proberen om deze sturing en beheersing te vermijden.
Interacting Spheres Model: Model ontwikkeld door Mark Hanson die hierin het oerconflict
beschrijft. Hij stelt dat alle managers en professionals elk een eigen domein hebben waarop
zij beslissingen nemen. Elke partij koestert het eigen domein. Probeert een partij op het
domein van een ander te komen, dan gaat die ander heftig in de verdediging. Er bestaat ook
een grijs gebied, hier heeft men elkaar nodig en moeten er samen beslissingen worden
genomen.
Pocket Veto: Vind je terug in elke organisatie. Het ontstaat als er te veel gebruik is van
hiërarchie, bij onvoldoende dialoog, meningsverschillen, respect en acceptatie.
Te veel pocket veto: Wanneer mensen in een organisatie veel pocket veto hebben
ontwikkeld, kan dat ziekelijke vormen aannemen. Enerzijds de werkelijkheid van de baas en
anderzijds de werkelijkheid van de werkvloer.
Samenhang: Kan niet worden afgedwongen door hiërarchische structureren of rationaliteit.
2 manieren om, om te gaan met managementproblemen:
- Scheid de domeinen van managers en medewerkers waar ze elk het meest verstand
van hebben. Laat medewerkers de baas zijn binnen het primaire proces, managers
moeten steunen, coachen, uitdagen ect.
- Zichtbaar belonen. Medewerkers moeten aangemoedigd worden hun handelen en
gedrag zichtbaar te maken, bespreekbaar en toetsbaar.
Contested zone: In dit niemandsland moet samenhang worden gesmeed op de gebieden die
iedereen raken.
2.3 Over chaos denken
Chaos denken: Is gericht op de onderliggende patronen in organisaties. Denk aan patronen
die oncontroleerbaarheid of chaos veroorzaken. Of patronen die ontstaan door het na
streven van conflicterende doelen.
Adaptieve netwerken: Men kijkt niet zozeer naar de objecten, maar richt zich op de relaties
tussen de objecten en de patronen die daarvan een gevolg zijn.
2 belangrijkste externe krachten:
- Complexiteit
, - Turbulentie
2 belangrijkste interne krachten:
- Toegenomen autonomie en onderlinge afhankelijkheid tussen individuen
- Diversiteit in opvattingen over werk en de rol van individuen daarin
Dynamisch evenwicht: Het ontwikkelingstempo binnen de organisatie houdt een ongeveer
gelijke trend met het ontwikkelingstempo van haar ecosysteem.
Ver-uit-evenwichtssituatie: Wanneer het ontwikkelingstempo veel hoger is buiten dan
binnen het systeem.
5 gebieden waarin een organisatie zich kan bevinden volgens Loman:
- De rand van het controleerbare statisch evenwicht
- Tussen de rand van het controleerbare en dynamische evenwicht
- Dynamisch evenwicht
- Tussen dynamisch evenwicht en de rand van chaos
- De rand van chaos ver-uit-evenwicht
Beste gebeid: Dynamisch evenwicht kan klinken als ‘het beste gebied, maar een ver-uit-
evenwichtssituatie kan veel vernieuwing mogelijk maken. Chaos kan dus zowel functioneel
als disfunctioneel zijn.
Autonome ontwikkeling: Zuijderhoudt stelt dat organisaties zich autonoom in de richting van
grotere complexiteit en kwaliteit bewegen.
3 mogelijkheden bij crisis:
- De organisatie stagneert en verstart: Men tracht de spanning nog een tijd op
verschillende manieren af te leiden. Er wordt verlangd naar het verleden. Het is een
oplossing die slechts tijdelijk dempend kan werken. Statisch evenwicht
- De organisatie vernieuwt. Men ontwikkelt andere mentale modellen over de
organisatie en haar omgeving en weeft nieuwe besturingspatronen. Dynamisch
evenwicht
- De organisatie sterft: Er is geen ruimte, tijd en kracht te vinden voor vernieuwing en
dit resulteert in regressie.
5 crises onderscheiden door Greiner:
- Leiderschapscrisis: Volgt op groei door creativiteit na de geboorte van een
organisatie.
- Autonomiecrisis: Volgt op een periode van groei door leiding.
- Beheers crisis: Volgt op een periode van groei door delegatie.
- Bureaucratisering crisis: Volgt op een periode van groei door coördinatie.
- Democratiseringscrisis: Volgt op een periode van groei door samenwerking.
Crises: Zijn geen ongelukken maar te verwachten groeistuipen die nodig zijn voor de
ontwikkeling van de organisatie. Het is dus erg belangrijk bewust te zijn van je eigen historie,
hier komt alles vaak uit voort.
