Selectie en assessment
Samenvatting van Strategisch selecteren
Hoofdstuk 1 Organisatiestrategie en strategische selectie
1. Inleiding
- Hrp: human resource planning: op cijfermatige manier worden de verbanden tussen de vraag naar
arbeid en het aanbod van arbeid, met gebruikmaking van statistische technieken, vastgelegd. Doel is
om concurrerend voordeel te behalen.
- Inside-outperspectief: gaat uit van unieke, moeilijk imiteerbare kerncompetenties die kunnen
bijdragen aan het succes van de organisatie. Een flexibel ontwikkelingsmodel dat analyseert hoe de
individuele competentieontwikkeling van een kandidaat aansluit bij de gewenste ontwikkeling van de
organisatie.
- Outside-inperspectief: de organisatie laat haar strategische beleid leiden door de externe
ontwikkelingen in de omgeving.
2. Klassieke personeelsplanning: human resource planning (hrp)
- Hrp: een strategisch instrument om met behulp van drie stappen de lopende en verwachte
personeelsstromen op een kwantitatieve wijze zichtbaar te maken. Men tracht de toekomstige
personeelsallocatie te laten sporen met instroom- (werving en selectie) en uitstroomcijfers (ontslag,
outplacement en pensioen). Hrp is het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch
beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, zodat een doeltreffende en
doelmatige allocatie van arbeid tot stand wordt gebracht.
Drie stappen:
1. Stelt vast hoeveel financiële middelen beschikbaar zijn ten behoeve van het personeel.
Onzekerheid door: 1. Leidinggevenden hebben niet altijd zicht op de personeelsontwikkelingen. 2. Zij
ervaren druk om de personeelskosten te reduceren en 3 zij zijn geneigd om de eigen
personeelsbehoeften te overschatten.
2. Wat is op de interne en externe arbeidsmarkt het beschikbare arbeidsaanbod? Interne
arbeidsmarkt: de leiding dient na te gaan hoeveel mensen er nodig zijn voor de vacante banen, welke
mensen nu of mogelijk in de toekomst voor deze banen geschikt zijn, en hoeveel vacatures dus
mogelijk open blijven. Externe arbeidsmarkt: hierbij niet alleen demografische cijfers verzamelen,
maar ook inzicht hebben in sociaaleconomische en culturele trends omdat deze trends de
bewegingen op de arbeidsmarkt kunnen verklaren.
3. Brengt de vraag- en aanbodcijfers met elkaar in verband.
3. Strategie en strategische selectie
- Strategie: een patroon (configuratie) van keuzen met betrekking tot de te realiseren doelen, de
wegen waarlangs dat moet gebeuren en de middelen die daarvoor ingezet worden.
- Strategische selectie: de sturing die de ondernemingsleiding met behulp van een arsenaal aan
selectieprincipes en selectieinstrumenten geeft aan de ontwikkeling en realisatie van de strategie van
onderneming om zich in een permanent concurrerend voordelige situatie te plaatsen in een
omgeving die in ontwikkeling is. Doel is om externe en interne gevoeligheid te ontwikkelen, richting
te geven aan veranderingen, om samenhang te creëren rond concurrerend voordeel en om
verbeteringen en innovaties in de selectie mogelijk te maken op basis van wetenschappelijke
geaccepteerde kennis.
Strategische selectie; beoogt het ontwikkelen van externe en interne gevoeligheid; geeft richting aan
veranderingen; beoogt het creëren van samenhang rond concurrerend voordeel; beoogt innovatie in
de selectie mogelijk te maken.
1
, 4. Twee basisperspectieven op strategie
- Inside-outperspectief (Prahalad & Hamel, Resource Based School): de kern is het beeld dat de
leiding heeft van de organisatie-identiteit. Kerncompetenties: zijn unieke organisatiegebonden
kenmerken; verschaffen toegang tot een grote verscheidenheid aan markten; dragen significant bij
aan door afnemers waargenomen productievoordelen; zijn door concurrenten niet of nauwelijks te
imiteren.
Een risico is dat door de focus op de unieke competenties de leiding de bewegingen van
concurrenten veronachtzaamt.
De verticale koppeling:
1. Persoon-organisatie: matching van waarden, normen en belangen van het individu en organisatie.
Deze moeten aansluiten, rekening houden met afdelingsculturen en met aandacht voor
crossfunctionele coöperatie.
2. Persoon-groep: matching van de individuele competenties aan de groeps- en
organisatiecompetenties, zowel complementair als supplementair, alsmede op de taakdimensie en
de cultuurdimensie.
3. Persoon-taak: matching van de individuele kwaliteiten en competenties aan de specifieke functies
nu en in de toekomst.
Horizontaal goed geïntegreerd hr-beleid houdt in dat een kandidaat in het selectieproces verneemt
dat hij op bepaalde kenmerken zal worden beoordeeld en dat de selectiecriteria en de latere
beoordelingscriteria (op individueel, groeps- en organisatieniveau) op elkaar aansluiten. Volgens de
hrm-cycle van Fombrun kan de vereiste prestatie slechts bereikt worden als de hr-instrumenten
(prestatiebeoordeling, beloning en ontwikkeling) geïntegreerd zijn.
- Right Person Model: de taak staat vast en de persoon is de variabele. Personen zijn verwisselbaar.
- Culture Fit Model: de communicatieve en taakinhoudelijke vaardigheden van de persoon moeten
passen bij de cultuur van de organisatie en van de groep. De groepsstructuur wordt door de
groepscultuur gevormd. Teamkwaliteiten.
- Flexible Development Model (FDM): de organisatie zoekt personeel dat bereid en in staat is de eigen
competenties te ontwikkelen. Continue kwaliteitsverbetering, competentieontwikkeling en
innovatie.
- Outside-inperspectief (Porter): de omgeving is een netwerk van relaties. Sterk extern gericht.
Drie sleutelelementen:
1. Cost leadership: leveren van gestandaardiseerde producten en vast omschreven diensten tegen
lagere prijzen dan de concurrent. (Bijv. Ikea).
2. Differentiatie door kwaliteit: bedrijf biedt een gedifferentieerd product van hoge kwaliteit
waarvoor de klant bereid is meer te betalen (Apple).
3. Focus: bij de focusstrategie (innovatiestrategie) ligt het accent op een segment (niche) in de
bedrijfstak.
Als bedrijf maatwerk wil leveren, dan gebruikt hij differentiatie strategie.
Vergelijkingsdimensies Outside-inperspectief Inside-outperspectief (met name het
Flexible Development Model)
Oriëntatie Externe omgeving. Gericht op Interne omgeving. Gericht op eigen
bestaande concurrenten. Projectie leren en innovatie. Prospectief
vanuit het heden. gericht op de toekomst.
Aard Reactief en binnen de bestaande Proactief en het spel spelen met
regels. eigen nieuwe spelregels.
Risicomijdend. Risicozoekend.
2
Samenvatting van Strategisch selecteren
Hoofdstuk 1 Organisatiestrategie en strategische selectie
1. Inleiding
- Hrp: human resource planning: op cijfermatige manier worden de verbanden tussen de vraag naar
arbeid en het aanbod van arbeid, met gebruikmaking van statistische technieken, vastgelegd. Doel is
om concurrerend voordeel te behalen.
- Inside-outperspectief: gaat uit van unieke, moeilijk imiteerbare kerncompetenties die kunnen
bijdragen aan het succes van de organisatie. Een flexibel ontwikkelingsmodel dat analyseert hoe de
individuele competentieontwikkeling van een kandidaat aansluit bij de gewenste ontwikkeling van de
organisatie.
- Outside-inperspectief: de organisatie laat haar strategische beleid leiden door de externe
ontwikkelingen in de omgeving.
2. Klassieke personeelsplanning: human resource planning (hrp)
- Hrp: een strategisch instrument om met behulp van drie stappen de lopende en verwachte
personeelsstromen op een kwantitatieve wijze zichtbaar te maken. Men tracht de toekomstige
personeelsallocatie te laten sporen met instroom- (werving en selectie) en uitstroomcijfers (ontslag,
outplacement en pensioen). Hrp is het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch
beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel, zodat een doeltreffende en
doelmatige allocatie van arbeid tot stand wordt gebracht.
Drie stappen:
1. Stelt vast hoeveel financiële middelen beschikbaar zijn ten behoeve van het personeel.
Onzekerheid door: 1. Leidinggevenden hebben niet altijd zicht op de personeelsontwikkelingen. 2. Zij
ervaren druk om de personeelskosten te reduceren en 3 zij zijn geneigd om de eigen
personeelsbehoeften te overschatten.
2. Wat is op de interne en externe arbeidsmarkt het beschikbare arbeidsaanbod? Interne
arbeidsmarkt: de leiding dient na te gaan hoeveel mensen er nodig zijn voor de vacante banen, welke
mensen nu of mogelijk in de toekomst voor deze banen geschikt zijn, en hoeveel vacatures dus
mogelijk open blijven. Externe arbeidsmarkt: hierbij niet alleen demografische cijfers verzamelen,
maar ook inzicht hebben in sociaaleconomische en culturele trends omdat deze trends de
bewegingen op de arbeidsmarkt kunnen verklaren.
3. Brengt de vraag- en aanbodcijfers met elkaar in verband.
3. Strategie en strategische selectie
- Strategie: een patroon (configuratie) van keuzen met betrekking tot de te realiseren doelen, de
wegen waarlangs dat moet gebeuren en de middelen die daarvoor ingezet worden.
- Strategische selectie: de sturing die de ondernemingsleiding met behulp van een arsenaal aan
selectieprincipes en selectieinstrumenten geeft aan de ontwikkeling en realisatie van de strategie van
onderneming om zich in een permanent concurrerend voordelige situatie te plaatsen in een
omgeving die in ontwikkeling is. Doel is om externe en interne gevoeligheid te ontwikkelen, richting
te geven aan veranderingen, om samenhang te creëren rond concurrerend voordeel en om
verbeteringen en innovaties in de selectie mogelijk te maken op basis van wetenschappelijke
geaccepteerde kennis.
Strategische selectie; beoogt het ontwikkelen van externe en interne gevoeligheid; geeft richting aan
veranderingen; beoogt het creëren van samenhang rond concurrerend voordeel; beoogt innovatie in
de selectie mogelijk te maken.
1
, 4. Twee basisperspectieven op strategie
- Inside-outperspectief (Prahalad & Hamel, Resource Based School): de kern is het beeld dat de
leiding heeft van de organisatie-identiteit. Kerncompetenties: zijn unieke organisatiegebonden
kenmerken; verschaffen toegang tot een grote verscheidenheid aan markten; dragen significant bij
aan door afnemers waargenomen productievoordelen; zijn door concurrenten niet of nauwelijks te
imiteren.
Een risico is dat door de focus op de unieke competenties de leiding de bewegingen van
concurrenten veronachtzaamt.
De verticale koppeling:
1. Persoon-organisatie: matching van waarden, normen en belangen van het individu en organisatie.
Deze moeten aansluiten, rekening houden met afdelingsculturen en met aandacht voor
crossfunctionele coöperatie.
2. Persoon-groep: matching van de individuele competenties aan de groeps- en
organisatiecompetenties, zowel complementair als supplementair, alsmede op de taakdimensie en
de cultuurdimensie.
3. Persoon-taak: matching van de individuele kwaliteiten en competenties aan de specifieke functies
nu en in de toekomst.
Horizontaal goed geïntegreerd hr-beleid houdt in dat een kandidaat in het selectieproces verneemt
dat hij op bepaalde kenmerken zal worden beoordeeld en dat de selectiecriteria en de latere
beoordelingscriteria (op individueel, groeps- en organisatieniveau) op elkaar aansluiten. Volgens de
hrm-cycle van Fombrun kan de vereiste prestatie slechts bereikt worden als de hr-instrumenten
(prestatiebeoordeling, beloning en ontwikkeling) geïntegreerd zijn.
- Right Person Model: de taak staat vast en de persoon is de variabele. Personen zijn verwisselbaar.
- Culture Fit Model: de communicatieve en taakinhoudelijke vaardigheden van de persoon moeten
passen bij de cultuur van de organisatie en van de groep. De groepsstructuur wordt door de
groepscultuur gevormd. Teamkwaliteiten.
- Flexible Development Model (FDM): de organisatie zoekt personeel dat bereid en in staat is de eigen
competenties te ontwikkelen. Continue kwaliteitsverbetering, competentieontwikkeling en
innovatie.
- Outside-inperspectief (Porter): de omgeving is een netwerk van relaties. Sterk extern gericht.
Drie sleutelelementen:
1. Cost leadership: leveren van gestandaardiseerde producten en vast omschreven diensten tegen
lagere prijzen dan de concurrent. (Bijv. Ikea).
2. Differentiatie door kwaliteit: bedrijf biedt een gedifferentieerd product van hoge kwaliteit
waarvoor de klant bereid is meer te betalen (Apple).
3. Focus: bij de focusstrategie (innovatiestrategie) ligt het accent op een segment (niche) in de
bedrijfstak.
Als bedrijf maatwerk wil leveren, dan gebruikt hij differentiatie strategie.
Vergelijkingsdimensies Outside-inperspectief Inside-outperspectief (met name het
Flexible Development Model)
Oriëntatie Externe omgeving. Gericht op Interne omgeving. Gericht op eigen
bestaande concurrenten. Projectie leren en innovatie. Prospectief
vanuit het heden. gericht op de toekomst.
Aard Reactief en binnen de bestaande Proactief en het spel spelen met
regels. eigen nieuwe spelregels.
Risicomijdend. Risicozoekend.
2
