Thema 4.3 Coaching
Coaching volgens tekstboek hfdst. 7 Coaching wordt door De Jong opgevat als een gesprek tussen
twee personen, met de bedoeling gezond en effectief
functioneren in het werk of het ontwikkelen voor de loopbaan
te bevorderen. Die doelen worden veelal op indirecte wijze
nagestreefd door het helpen vergroten van kennis,
vaardigheden en inzichten van de cliënt
Coaching volgens artikel van Grant Grant vat coaching op als het gebruik van coachingstechnieken
en methoden met als doel om werknemers en
leidinggevenden werkgerelateerde doelen betreffende
capaciteiten, prestaties en ontwikkeling te helpen bereiken
Interne en externe coaching Coaching op de werkplek gebeurt meestal intern, waarbij
managers en leidinggevenden hun werknemers of gelijken
coachen zowel informeel als formeel. Interne coaching staat
tegenover externe coaching door coaches van buitenaf,
meestal aangeduid als executive coaching.
Verschillen tussen De Jong (tekstboek) en Grant Het belangrijkste verschil tussen de twee definities is dat De
(coaching) over coaching Jong coaching hoofdzakelijk opvat als een proces dat tussen
individuen plaatsvindt, terwijl Grant coaching als een veel
breder proces beschouwt, dat betrekking heeft op zowel het
individu als de hele organisatie.
Opkomst van coaching op de werkplek De Human Potential Movement (HPM) legde in de ’60 het fundament
voor de hedendaagse coaching op de werkplek. In de ’70 pasten veel
Amerikaanse organisaties HPM-trainingen toe. Dit waren trainingen
die niet als coaching zelf zijn te bestempelen, maar wel van belang
zijn geweest voor de ontwikkeling ervan. Het verdwijnen van de
beweging was vooral omdat er wetenschappelijke grondslag ontbrak
en vanwege zorgen over de negatieve gevolgen voor deelnemers over
het feit dat zij zich gedwongen voelden persoonlijke zaken prijs te
geven.
Drie fasen in coaching op de werkplek uit artikel Grant Eerste generatie (1990-1999): Grootste nadruk
prestatiemanagement. Anderen overtuigen te veranderen. Omgaan
met 'moeilijke' of remediërende werknemers. Kenmerkend is leiding
en controle. Coachen naar specifieke ranking/scores. Hoog
transactioneel.
Tweede generatie (2000-2010): Grootste nadruk op anderen
veranderen/verandering voorstaan. Behoud van autoriteit en
hiërarchie. Houden van standaard 1-op-1 gesprekken. Bereiken van
specifieke vooraf vastgestelde doelen. Kenmerkend zijn 'hoe te
coachen' modellen. Verandering wordt gezien als lineair en kan
worden gecontroleerd. Veel materiaal met jargon. Gepast
coachingstaal. Intellectual property (IP) rechten bij de coach en
trainingsbedrijf
Derde generatie (2010- ?) Aantrekken niet dwingen. Leider staan
verandergedrag voor. Verschuiven van individuele en organisatie
mindsets. Principes omzetten naar praktijk. Bereiken van
organisationele doelen, actualiseren van waarden. Verandering in
zowel individu als systeem. Verzekeren van een synergetisch
doelafstemming. Kenmerkend is de hoge flexibiliteit en snelheid
(agile). Coaching als een kwaliteitsgesprek en niet doelgeoriënteerde
manipulatie. De complexiteit wordt gewaardeerd. Naadloos
geïntegreerd in de taal van de organisatie, merk, cultuur en waarden.
Problemen uit de eerste en tweede generatie coaching Gebrek aan flexibiliteit, jargon, de gebruikte modellen, het
buiten de organisatie liggen van IP (intellectueel eigendom),
gedwongen deelname en weerstand vanuit de organisatie.
Prestatie/welbevinden-matrix van Grant Tot op heden zien organisaties beoordelingsgesprekken nog vaak als
de kern van coaching op de werkplek. Er treeft daarbij wel een
verschuiving op naar meer flexibele, frequente en cyclische
gesprekkenstructuur. Nog steeds ligt de nadruk op
prestatieverbetering, maar ook de dimensie welbevinden is
belangrijk. Gebruik van de prestatie/welbevinden-matrix vereist geen
objectieve beoordeling, maar is een hulpmiddel om de het
coachingsproces richting te geven.
Coaching volgens tekstboek hfdst. 7 Coaching wordt door De Jong opgevat als een gesprek tussen
twee personen, met de bedoeling gezond en effectief
functioneren in het werk of het ontwikkelen voor de loopbaan
te bevorderen. Die doelen worden veelal op indirecte wijze
nagestreefd door het helpen vergroten van kennis,
vaardigheden en inzichten van de cliënt
Coaching volgens artikel van Grant Grant vat coaching op als het gebruik van coachingstechnieken
en methoden met als doel om werknemers en
leidinggevenden werkgerelateerde doelen betreffende
capaciteiten, prestaties en ontwikkeling te helpen bereiken
Interne en externe coaching Coaching op de werkplek gebeurt meestal intern, waarbij
managers en leidinggevenden hun werknemers of gelijken
coachen zowel informeel als formeel. Interne coaching staat
tegenover externe coaching door coaches van buitenaf,
meestal aangeduid als executive coaching.
Verschillen tussen De Jong (tekstboek) en Grant Het belangrijkste verschil tussen de twee definities is dat De
(coaching) over coaching Jong coaching hoofdzakelijk opvat als een proces dat tussen
individuen plaatsvindt, terwijl Grant coaching als een veel
breder proces beschouwt, dat betrekking heeft op zowel het
individu als de hele organisatie.
Opkomst van coaching op de werkplek De Human Potential Movement (HPM) legde in de ’60 het fundament
voor de hedendaagse coaching op de werkplek. In de ’70 pasten veel
Amerikaanse organisaties HPM-trainingen toe. Dit waren trainingen
die niet als coaching zelf zijn te bestempelen, maar wel van belang
zijn geweest voor de ontwikkeling ervan. Het verdwijnen van de
beweging was vooral omdat er wetenschappelijke grondslag ontbrak
en vanwege zorgen over de negatieve gevolgen voor deelnemers over
het feit dat zij zich gedwongen voelden persoonlijke zaken prijs te
geven.
Drie fasen in coaching op de werkplek uit artikel Grant Eerste generatie (1990-1999): Grootste nadruk
prestatiemanagement. Anderen overtuigen te veranderen. Omgaan
met 'moeilijke' of remediërende werknemers. Kenmerkend is leiding
en controle. Coachen naar specifieke ranking/scores. Hoog
transactioneel.
Tweede generatie (2000-2010): Grootste nadruk op anderen
veranderen/verandering voorstaan. Behoud van autoriteit en
hiërarchie. Houden van standaard 1-op-1 gesprekken. Bereiken van
specifieke vooraf vastgestelde doelen. Kenmerkend zijn 'hoe te
coachen' modellen. Verandering wordt gezien als lineair en kan
worden gecontroleerd. Veel materiaal met jargon. Gepast
coachingstaal. Intellectual property (IP) rechten bij de coach en
trainingsbedrijf
Derde generatie (2010- ?) Aantrekken niet dwingen. Leider staan
verandergedrag voor. Verschuiven van individuele en organisatie
mindsets. Principes omzetten naar praktijk. Bereiken van
organisationele doelen, actualiseren van waarden. Verandering in
zowel individu als systeem. Verzekeren van een synergetisch
doelafstemming. Kenmerkend is de hoge flexibiliteit en snelheid
(agile). Coaching als een kwaliteitsgesprek en niet doelgeoriënteerde
manipulatie. De complexiteit wordt gewaardeerd. Naadloos
geïntegreerd in de taal van de organisatie, merk, cultuur en waarden.
Problemen uit de eerste en tweede generatie coaching Gebrek aan flexibiliteit, jargon, de gebruikte modellen, het
buiten de organisatie liggen van IP (intellectueel eigendom),
gedwongen deelname en weerstand vanuit de organisatie.
Prestatie/welbevinden-matrix van Grant Tot op heden zien organisaties beoordelingsgesprekken nog vaak als
de kern van coaching op de werkplek. Er treeft daarbij wel een
verschuiving op naar meer flexibele, frequente en cyclische
gesprekkenstructuur. Nog steeds ligt de nadruk op
prestatieverbetering, maar ook de dimensie welbevinden is
belangrijk. Gebruik van de prestatie/welbevinden-matrix vereist geen
objectieve beoordeling, maar is een hulpmiddel om de het
coachingsproces richting te geven.
