BIV2 Samenvatting
1. De kern van de administratieve organisatie ............................................................................................ 2
2. Uitwerkingen Administratieve organisatie beschrijving ........................................................................ 27
3. Uitwerkingen Procesbeschrijving .......................................................................................................... 34
4. Uitwerkingen COSO-model ................................................................................................................... 37
5. Uitwerkingen Advies ............................................................................................................................. 40
6. Uitwerkingen ERP-systeem ................................................................................................................... 41
, 1. De kern van de administratieve organisatie
Hoofdstuk 1 Organisatie en besturing
Organisatie = een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van de inzet van middelen
(input) een bepaalde prestatie leveren (output) om daarmee een doelstelling te bereiken
We onderscheiden hierbij een 4-tal soorten input:
1. Geld;
2. Goederen;
3. Mensen;
4. Informatie.
Agencytheorie = Hierin worden 2 partijen onderscheiden, namelijk de principaal en de agent. De
principaal kan benadeeld worden doordat de agent andere belangen heeft, maar ook doordat de
agent over alle informatie beschikt die de principaal niet heeft. Hierbij heeft de principaal 2
problemen:
1. Hidden action, Hij weet niet zeker of de agent zijn best doet en of hij de goede dingen doet;
2. Hidden information, Hij weet niet of de agent de waarheid vertelt als hij zich verantwoord.
We nomen dit ook wel informatieasymmetrie. De agent heeft een informatievoorsprong en weet
dus hoe het echt zit.
➔ Strategie
Het schema begint met het formuleren van de strategie. Hierin komen we begrepen als missie en
visie tegen. Populair gezegd: ‘waartoe zijn we op aarde’ en welke doelstellingen willen we bereiken,
op korte en op lange termijn?
, ➔ Missie
Het bestaansrecht van de organisatie kan als startpunt voor het besturen van organisaties worden
gezien. Dit is vastgelegd in de missie. De missie is een beknopte verklaring met daarin:
- De reden waarom de organisatie bestaat;
- Het primaire doel waarop de activiteiten zijn gericht;
- De kernwaarden die als richtlijn functioneren voor de werkzaamheden van de
werknemers;
- De wijze waarop de organisatie verwacht de concurrentie aan te gaan;
- De wijze waarop de organisatie verwacht de klanten waarde te bieden.
➔ Visie
De volgende stap is het ontwikkelen van een visie voor de toekomst. Hierin moet duidelijk worden
gemaakt welke richting de organisatie op wil gaan. Daarnaast moet het iedereen binnen de
organisatie helpen om in te zien waarom en hoe zij hun bijdrage aan de organisatie moeten leveren.
De visie geeft een beeld van de doelstellingen van de organisatie op middellange tot lange termijn.
Een stap verder is het formuleren van de strategie, ook wel strategische uitgangspunten genoemd.
Geven de missie en visie vooral aan wat de organisatie wil bereiken, de strategische uitgangspunten
formuleren, op hoofdlijnen, hoe dit bereikt moet worden.
➔ Doelen en plannen
De volgende stap is het vertalen van de strategie naar concrete delen en plannen. De strategie is
zowel op een hoog abstractieniveau als op een hoog niveau in de organisatie, de doelen zijn
daarentegen veel concreter geformuleerd.
Daarnaast worden concrete acties geformuleerd die voor een bepaalde periode moeten leiden tot
het realiseren van de strategie. Hierin worden meestal 2 soorten plannen onderscheiden:
o Meerjarenplannen, een soort verbindingsschakel tussen de strategie en het
jaarplan voor het komende jaar;
o Jaarplannen.
➔ Budget
Jaarlijks dient er een budget opgesteld te worden. Hierin is financieel weergeven wat het bedrijf en
de afdelingen die daarbinnen functioneren het komende jaar moeten bereiken. In dit verband wordt
ook wel over targets gesproken. Met de plannen en het budget zijn we beland op het zogenaamde
tactische niveau.
Hiermee bedoelen we het niveau in de organisatie dat niet zelf de strategie bepaalt, maar ook niet
zelf de ‘eigenlijke’ organisatieactiviteiten verricht. Dit is het terrein van het middle management.
Middle management = niet alleen verantwoordelijk voor het vertalen van de strategie naar de
uitvoering, maar ook heeft het de taak om te bewaken of de doelstellingen behaald worden.
➔ Planning & control
Met planning en control wordt het hele proces van het vooraf bepalen van de doelstellingen en hoe
dit te bereiken (planning) en vervolgens het bewaken (control) van de realisatie van de doelstellingen
bedoeld.
, ➔ Meten en registreren
Met het meten en registreren wordt bedoeld dat er van alles moet worden vastgelegd omtrent de
uitvoering. Zo meten we de input, de output en welke resultaten er zijn bereikt. Zo ontstaan veel
informatie, waarmee het volgende gedaan kan worden:
o Bijsturen als de uitvoering misgaat;
o Verantwoording afleggen aan de chef;
o Samenvatten om te beoordelen of het budget gehaald wordt;
o Samenvatten om te beoordelen of de strategie gerealiseerd wordt.
Gegevensverwerkende proces = Alle activiteiten in de organisatie worden gegevens gemeten en
vastgelegd om daaruit informatie te kunnen herleiden die van belang is voor de organisatie.
➔ Control
Via control vindt een confrontatie plaats van de werkelijkheid met de plannen. Deze confrontatie kan
leiden tot bijsturing. Deze bijsturing kan plaatsvinden op drie niveaus:
1. Operationeel: de uitvoering loopt niet zo goed;
2. Tactisch: het budget wordt niet gehaald of overschreden;
3. Strategisch: de strategische doelstellingen worden niet behaald.
Hoofdstuk 2 Control en control modellen
Compliance = Het naleven van wet- en regelgeving.
Control = is het proces dat gericht is op het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid omtrent
het bereiken van doelstellingen op het gebied van:
- De effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsprocessen;
- De betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging;
- De naleving van relevante wet- en regelgeving, beleidsrichtlijnen en procedures.
➔ COSO Internal Control Framework
De COSO-kubus geeft de relatie weer tussen:
- De doelstellingen van een organisatie;
- De control componenten;
- De onderdelen van de organisatie waarop het framework van toepassing is.
1. De kern van de administratieve organisatie ............................................................................................ 2
2. Uitwerkingen Administratieve organisatie beschrijving ........................................................................ 27
3. Uitwerkingen Procesbeschrijving .......................................................................................................... 34
4. Uitwerkingen COSO-model ................................................................................................................... 37
5. Uitwerkingen Advies ............................................................................................................................. 40
6. Uitwerkingen ERP-systeem ................................................................................................................... 41
, 1. De kern van de administratieve organisatie
Hoofdstuk 1 Organisatie en besturing
Organisatie = een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van de inzet van middelen
(input) een bepaalde prestatie leveren (output) om daarmee een doelstelling te bereiken
We onderscheiden hierbij een 4-tal soorten input:
1. Geld;
2. Goederen;
3. Mensen;
4. Informatie.
Agencytheorie = Hierin worden 2 partijen onderscheiden, namelijk de principaal en de agent. De
principaal kan benadeeld worden doordat de agent andere belangen heeft, maar ook doordat de
agent over alle informatie beschikt die de principaal niet heeft. Hierbij heeft de principaal 2
problemen:
1. Hidden action, Hij weet niet zeker of de agent zijn best doet en of hij de goede dingen doet;
2. Hidden information, Hij weet niet of de agent de waarheid vertelt als hij zich verantwoord.
We nomen dit ook wel informatieasymmetrie. De agent heeft een informatievoorsprong en weet
dus hoe het echt zit.
➔ Strategie
Het schema begint met het formuleren van de strategie. Hierin komen we begrepen als missie en
visie tegen. Populair gezegd: ‘waartoe zijn we op aarde’ en welke doelstellingen willen we bereiken,
op korte en op lange termijn?
, ➔ Missie
Het bestaansrecht van de organisatie kan als startpunt voor het besturen van organisaties worden
gezien. Dit is vastgelegd in de missie. De missie is een beknopte verklaring met daarin:
- De reden waarom de organisatie bestaat;
- Het primaire doel waarop de activiteiten zijn gericht;
- De kernwaarden die als richtlijn functioneren voor de werkzaamheden van de
werknemers;
- De wijze waarop de organisatie verwacht de concurrentie aan te gaan;
- De wijze waarop de organisatie verwacht de klanten waarde te bieden.
➔ Visie
De volgende stap is het ontwikkelen van een visie voor de toekomst. Hierin moet duidelijk worden
gemaakt welke richting de organisatie op wil gaan. Daarnaast moet het iedereen binnen de
organisatie helpen om in te zien waarom en hoe zij hun bijdrage aan de organisatie moeten leveren.
De visie geeft een beeld van de doelstellingen van de organisatie op middellange tot lange termijn.
Een stap verder is het formuleren van de strategie, ook wel strategische uitgangspunten genoemd.
Geven de missie en visie vooral aan wat de organisatie wil bereiken, de strategische uitgangspunten
formuleren, op hoofdlijnen, hoe dit bereikt moet worden.
➔ Doelen en plannen
De volgende stap is het vertalen van de strategie naar concrete delen en plannen. De strategie is
zowel op een hoog abstractieniveau als op een hoog niveau in de organisatie, de doelen zijn
daarentegen veel concreter geformuleerd.
Daarnaast worden concrete acties geformuleerd die voor een bepaalde periode moeten leiden tot
het realiseren van de strategie. Hierin worden meestal 2 soorten plannen onderscheiden:
o Meerjarenplannen, een soort verbindingsschakel tussen de strategie en het
jaarplan voor het komende jaar;
o Jaarplannen.
➔ Budget
Jaarlijks dient er een budget opgesteld te worden. Hierin is financieel weergeven wat het bedrijf en
de afdelingen die daarbinnen functioneren het komende jaar moeten bereiken. In dit verband wordt
ook wel over targets gesproken. Met de plannen en het budget zijn we beland op het zogenaamde
tactische niveau.
Hiermee bedoelen we het niveau in de organisatie dat niet zelf de strategie bepaalt, maar ook niet
zelf de ‘eigenlijke’ organisatieactiviteiten verricht. Dit is het terrein van het middle management.
Middle management = niet alleen verantwoordelijk voor het vertalen van de strategie naar de
uitvoering, maar ook heeft het de taak om te bewaken of de doelstellingen behaald worden.
➔ Planning & control
Met planning en control wordt het hele proces van het vooraf bepalen van de doelstellingen en hoe
dit te bereiken (planning) en vervolgens het bewaken (control) van de realisatie van de doelstellingen
bedoeld.
, ➔ Meten en registreren
Met het meten en registreren wordt bedoeld dat er van alles moet worden vastgelegd omtrent de
uitvoering. Zo meten we de input, de output en welke resultaten er zijn bereikt. Zo ontstaan veel
informatie, waarmee het volgende gedaan kan worden:
o Bijsturen als de uitvoering misgaat;
o Verantwoording afleggen aan de chef;
o Samenvatten om te beoordelen of het budget gehaald wordt;
o Samenvatten om te beoordelen of de strategie gerealiseerd wordt.
Gegevensverwerkende proces = Alle activiteiten in de organisatie worden gegevens gemeten en
vastgelegd om daaruit informatie te kunnen herleiden die van belang is voor de organisatie.
➔ Control
Via control vindt een confrontatie plaats van de werkelijkheid met de plannen. Deze confrontatie kan
leiden tot bijsturing. Deze bijsturing kan plaatsvinden op drie niveaus:
1. Operationeel: de uitvoering loopt niet zo goed;
2. Tactisch: het budget wordt niet gehaald of overschreden;
3. Strategisch: de strategische doelstellingen worden niet behaald.
Hoofdstuk 2 Control en control modellen
Compliance = Het naleven van wet- en regelgeving.
Control = is het proces dat gericht is op het verkrijgen van een redelijke mate van zekerheid omtrent
het bereiken van doelstellingen op het gebied van:
- De effectiviteit en efficiëntie van de bedrijfsprocessen;
- De betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging;
- De naleving van relevante wet- en regelgeving, beleidsrichtlijnen en procedures.
➔ COSO Internal Control Framework
De COSO-kubus geeft de relatie weer tussen:
- De doelstellingen van een organisatie;
- De control componenten;
- De onderdelen van de organisatie waarop het framework van toepassing is.
