Principes van Marketing
Hoofdstuk 6 – Van analyse naar marketingstrategie
§6.3 SWOT-analyse
De SWOT-analyse gebruik je om tot een strategisch plan te komen.
SWOT= Strengths, weaknessess, opportunities, threats
=De bevindingen van de interne en externe analyse, uitmondend in de kritische sterke en
zwakte punten van de organisatie en de kansen en bedreigingen uit de omgeving.
Het opstellen van een SWOT-analyse dient volgens een gedegen stappenplan plaats te
vinden. Een in de praktijk vaak gevolgde werkwijze is het volgende vierstappenplan:
1. Inventarisatie (Lijst met kansen/bedreigingen en sterktes/zwaktes
2. Selectie (de SWOT-punten op relevantie en gewicht beoordelen)
3. Opstellen confrontatiematrix (geselecteerde SWOT-punten met elkaar combineren
4. Analyse (belangrijkste (strategische) issues vaststellen.
Kansen en bedreigingen
De factoren die in de externe analyse ( macro,meso-omgeving) een rol spelen, zijn door een
individueel bedrijf niet te beheersen en gelden als het ware voor alle bedrijven in de markt.
Sterktes en zwaktes
De interne analyse vindt plaats binnen het bedrijf zelf (de micro-omgeving) en de factoren
die hierbij een rol spelen zijn door een individueel bedrijf wel te beheersen. Niet alle sterktes
en zwaktes uit de SWOT-analyse zijn van belang: alleen kenmerken van het bedrijf die
betrekking hebben op de kritische succesfactoren worden vermeld.
Een te lange lijst duidt op een gebrek aan focus en een onvermogen om hoofd en bijzaken te
onderscheiden. Kritische succesfactoren zijn de sterke en zwakke punten die het meest
bepalend zijn voor het succes van het bedrijf. Zij worden gemeten in verhouding tot die van
de concurrent.
Om de uitkomsten van de analyse werkzaam en relevant te houden, vindt in de tweede stap
selectie plaats: De SWOT-punten worden op relevantie en gewicht beoordeeld en de vijf
belangrijkste van elk worden geselecteerd. Deze vormen de input voor de
confrontatiematrix. De derde stap behelst het opstellen van de confrontatiematrix met de
geselecteerde SWOT-punten, waarbij deze met elkaar worden gecombineerd door plussen
en minnen. Als vierde en laatste stap vindt analyse plaats. De belangrijkste (strategische)
issues worden vastgesteld door per combinatie te bepalen hoe belangrijk deze is voor het
toekomstig beleid van het bedrijf. Vervolgens wordt de optie met de meeste impact op het
toekomstige beleid gekozen om verder uit te werken.
1
,Hoofdstuk 7 – Marktgerichte marketingstrategie
§7.1 Expansiestrategieën
In dit hoofdstuk bespreken we de strategieën die een bedrijf kan hanteren binnen een markt
en ten opzichte van zijn concurrenten. We bespreken in deze paragraaf de groeistrategieën
van Ansoff, de concurrentiestrategieën van Porter, de waardestrategieën van Treacy &
Wiersma, de Blue Ocean-strategie van Mauborgne & Chan en internationale expansie
strategieën.
Daarnaast zijn er marktpositiestrategieën: deze houden zich bezig met het vraagstuk op
welke manieren bedrijven hun marktpositie kunnen verbeteren op basis van hun huidige
marktpositie.
Marketingstrategie
De weg waarlangs de SBU de strategische marketing-doelstellingen hoopt te verwezenlijken.
§7.1.1 de ontwikkelingsmatrix van Ansoff
Consumenten kregen de beschikking over ruimere financiële middelen en er ontstond een
grotere vraag naar producten en diensten. Dit vormde de grondslag voor het ontstaan van
groeistrategieën.
De product/marktontwikkelingsmatrix van Ansoff is een handig instrument om groeikansen
te bepalen en te groeien op eigen kracht. Het is belangrijk voor ogen te houden dat de
groeimogelijkheden worden bezien vanuit de situatie van het eigen bedrijf.
1. Marktpenetratie
Marktpenetratie is een strategie om te
groeien door de omzet van de huidige
producten binnen de huidige markten
te vergroten zonder het product
wezenlijk te veranderen. Dit houdt in
dat een bedrijf met bestaande producten
dieper wil doordringen tot bestaande
markten door bijvoorbeeld meer gebruikers
voor het product te vinden of het gebruik per
persoon te vergroten. Richten op klanten van
de concurrent en een deel van hun
marktaandeel in handen zien te krijgen.
2. Productontwikkeling
Productontwikkeling is een strategie om te groeien door gewijzigde of nieuwe producten aan
te bieden aan de huidige klanten. Bv: Mac zet nieuwe snacks in de markt.
3. Marktontwikkeling
Marktontwikkeling is een strategie om als bedrijf te groeien waarbij bestaande producten
worden afgezet op markten waar men nog niet actief is.
Bv: Roosvice Multivit als frisdrank en sportdrank.
2
,4. Diversificatie
Diversificatie is een strategie om als bedrijf te groeien, waarbij men nieuwe producten
aanbiedt op markten waar men nog niet actief is.
Bv. Virgin Group die nu Virgin Cola gaat produceren.
Een andere opmerking is dat bedrijven niet alleen strategieën ontwikkelen voor de
uitbreiding van hun bedrijfsportfolio, maar ook voor de inkrimping ervan. Er zijn allerlei
redenen waarom een bedrijf producten en markten zou willen schrappen. Bijvoorbeeld een
veranderende marktomgeving, waardoor producten of markten minder rendabel zijn. Of het
bedrijf is te snel gegroeid, of het heeft zich op een markt begeven waar het onvoldoende
ervaring heeft.
Inkrimping
De activiteitenportfolio verkleinen door producten of activiteiten te schrappen als deze niet
rendabel zijn of niet meer passen in de algemene strategie van het bedrijf.
§7.1.2 De concurrentiestrategieën van Porter
De concurrentiestrategieën van Porter gaan ervan uit dat een bedrijf zich in het algemeen
het beste kan onderscheiden van de concurrent door of het aanbod te differentiëren of sterk
op de kosten te besparen.
Als een bedrijf zich op de gehele markt richt, kan men kiezen uit:
1. Kostenleiderschapsstrategie
Het bedrijf wil in vergelijking tot de andere bedrijven in de bedrijfstak, tegen de laagste
kosten produceren. De lagekostenproducent verkoopt meestal een standaardproduct
zonder extra’s. Een voorbeeld van een kostenleiderschapsstrategie is de Aldi.
2. Differentiatiestrategie
Het bedrijf zoekt naar een unieke positie in de bedrijfstak door zich te onderscheiden
( differentiëren) van de concurrentie. Een voorbeeld van een differentiatiestrategie is de
Bijenkorf.
Als een bedrijf zich niet op de gehele markt richt:
3. Focusstrategie.
Het bedrijf richt zich op een bepaald (kleiner) marktsegment, ook wel niche genoemd. Het
bedrijf probeert veel kennis te vergaren over dat specifieke segment. Met die kennis stelt
het bedrijf een strategie op, waarmee het bedrijf de klanten uit het segment aan zich weet
te binden. Er zijn twee varianten van focusstrategie:
- De kostenfocus
Bij kostenfocus richt het bedrijf zich op een klein segment en probeert dit te veroveren door
tegen lagen kosten te produceren.
- De differentatiefocus
Bij differentatiefocus probeert het bedrijf een klein segment te veroveren door
differentiatie. ‘
Volgens Porter moet een bedrijf een duidelijke keuze maken uit een van de drie strategieën,
om niet vast te komen zitten in een positie ergens tussen kostenleiderschap en differentiatie
in.
3
,§7.1.3 De waardestrategieën van Treacy en Wiersma
Volgens Treacy en Wiersema zijn er drie strategieën die organisaties kunnen hanteren om
toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen ten opzichte van hun concurrenten te
creëren. Ze onderscheiden de volgende strategieën:
1. operational excellence/(kostenleider)
Bij excellente bedrijfsvoering focust het bedrijf op een optimale inrichting van interen
processen. Dit betreft de aanpak waarbij het bedrijf zo goed en goedkoop mogelijk de
kernactiviteiten uitvoert, op een wijze die de klant ook waardeert. Voorbeelden zijn Amazon,
IKEA, Lidl.
2. Product leadership/ productieleiderschap
Bij productieleiderschap kiest een bedrijf ervoor de kwaliteit van het product centraal te
stellen. Ontwikkelen van innovatieve producten is het uitgangspunt van de organisatie. De
R&D-afdeling is erg belangrijk en er is vak s[rake van een relatief jonge markt ( denk aan
Apple)
3. Customer intimacy/ klantpartnerschap.
Bij klantpartnerschap wordt de waarde vooral gecreëerd door de relatie met de klant
centraal te stellen. De organisatie blinkt uit in relatiemarketing. Een programma voor
customer relationship management (CRM-programma) speelt hier een belangrijke rol. Denk
aan loyaliteitsprogramma’s zoals punten sparen etc.
§7.1.4 Blue Ocean- en Read Ocean-strategieën (Kim & Mauborgne)
Chan en Mauborgne stellen juist de concurrentie geheel te ontlopen. Kim en Mauborgne
bestudeerden meer dan 150 situaties van elkaar beconcurrerende bedrijven in meer dan
dertig bedrijfstakken. Ze bestudeerden daarbij de sterke concurrenten, maar ook de
verliezers. De onderzoekers ontdekten dat een traditionele strategie die gebaseerd is op het
aangaan van concurrentie ( wat zij een Rode oceaan strategie noemen) onvoldoende is om
langdurig goede prestaties neer te zetten. Bedrijven moeten verder reiken dan het
concurreren alleen en geheel nieuwe markten creëren waarop ze kunnen groeien. Die
geheel nieuwe gecreëerde markten noemen ze blauwe oceanen.
In concurrentiestrategieën (Rode oceaan Strategie) is het zo dat de grenzen van een
bedrijfstak bekend zijn en de concurrenten opereren binnen die grenzen. Men monitort de
concurrentie en kiest een strategie waarmee men het beter denkt te doen dan de
concurrentie. De bedrijfstak is een gesloten systeem, als het aantal klanten bij de een groeit,
gaat het aantal klanten bij de andere omlaag. Concurrenten creëren geen rijkdom maar
herverdelen telkens de rijkdom die in een bedrijfstak zit. Hierdoor is groei redelijk beperkt.
Het tegenovergestelde, de Blauw Oceaan strategie, gaat ervan uit dat de grenzen van de
markt en de bedrijfstak geen vast gegeven zijn, maar bepaald worden door de acties van de
speler in de bedrijfstak. Een grotere vraag naar producten en diensten kan gewoonweg
gecreëerd worden. De bedenkers geven aan dat bedrijven daarvoor veel minder naar het
aanbod, maar naar het creëren van nieuwe vraag moeten kijken. Men moet wat zij noemen
4
, ‘ waarde door innovatie’ creëren. Dit betekent dat een bedrijf iets nieuws neerzet dat veel
waarde toevoegt voor de klant.
VB. Winkels die online producten verkopen. De eerste verkopers op het internet waren even
monopolist in een blauwe oceaan. Op enig moment kwamen er kapers op de kust en werd
de blauwe oceaan langzaam rood van de concurrentie die afkomt op het succes. Het is zaak
dan weer een nieuwe blauwe oceaan op te zoeken. (ipv. Klanten van concurrenten af te
pakken)
Chan en Mauborgne bekritiseren dat het onmogelijk os om je tegelijkertijd te richten op lage
kosten en het door unieke differentiatie geven van door de klant zeer gewaardeerde
toegevoegde waarde
§7.1.5 Expansie naar buitenlandse markten
Een bijzondere vorm van groei naar nieuwe markten is internationale expansie. Bedrijven
doorlopen doorgaans vier stadia van internationalisering: export via zelfstandige agenten
(indirecte export), het zelf regelen van exportactiviteiten (directe export), eigen
verkoopfilialen opzetten (evt. via joint venture) en productiefaciliteiten in het buitenland
vestigen.
Exporteren
Exporteren is de eenvoudigste manier om een buitenlandse markt te betreden. Exporteren is
een manier om een buitenlandse markt te betreden door producten te verkopen met behulp
van een internationale tussenpersoon (indirect exporteren) of door een exportafdeling, een
filiaal, of buitenlandse verkopers en distributeurs (direct exporteren).
Een bedrijf kan ofwel af en toe het overschot exporteren (passief), ofwel zich inspannen om
de export naar een bepaalde markt zo veel mogelijk uit te breiden (passief).
Indirect exporteren
Een bedrijf begint doorgaans met indirect exporteren, dat wil zeggen via onafhankelijke
tussenhandel uit het eigen land. Indirecte export vergt weinig geïnvesteerd vermogen omdat
het bedrijf hiervoor geen marketingorganisatie of netwerk in het buitenland nodig heeft.
Direct exporteren
Verkopers kunnen na verloop van tijd overgaan op direct exporteren, waarbij zij zelf hun
export regelen. In dit geval zijn de investeringen en het risico groter, maar de potentiële
winst ook. Het bedrijf kan exporten met behulp van buitenlandse distributeurs die de
producten kopen en op eigen naam en voor eigen rekening verkopen, of met behulp van
buitenlandse agenten die de waren namens het bedrijf verkopen. Het kan binnen de
bedrijfsstructuur een exportafdeling oprichten of in het buitenland een afzonderlijk
verkoopfiliaal opzetten dat verantwoordelijk is voor de verkoop, distributie en eventueel de
promotie. Ook internet is een effectief medium om exportinformatie en -richtlijnen te
verkrijgen, marktonderzoek te doen, en overzeese klanten de mogelijkheid te bieden
producten te bestellen en betalen.
5
Hoofdstuk 6 – Van analyse naar marketingstrategie
§6.3 SWOT-analyse
De SWOT-analyse gebruik je om tot een strategisch plan te komen.
SWOT= Strengths, weaknessess, opportunities, threats
=De bevindingen van de interne en externe analyse, uitmondend in de kritische sterke en
zwakte punten van de organisatie en de kansen en bedreigingen uit de omgeving.
Het opstellen van een SWOT-analyse dient volgens een gedegen stappenplan plaats te
vinden. Een in de praktijk vaak gevolgde werkwijze is het volgende vierstappenplan:
1. Inventarisatie (Lijst met kansen/bedreigingen en sterktes/zwaktes
2. Selectie (de SWOT-punten op relevantie en gewicht beoordelen)
3. Opstellen confrontatiematrix (geselecteerde SWOT-punten met elkaar combineren
4. Analyse (belangrijkste (strategische) issues vaststellen.
Kansen en bedreigingen
De factoren die in de externe analyse ( macro,meso-omgeving) een rol spelen, zijn door een
individueel bedrijf niet te beheersen en gelden als het ware voor alle bedrijven in de markt.
Sterktes en zwaktes
De interne analyse vindt plaats binnen het bedrijf zelf (de micro-omgeving) en de factoren
die hierbij een rol spelen zijn door een individueel bedrijf wel te beheersen. Niet alle sterktes
en zwaktes uit de SWOT-analyse zijn van belang: alleen kenmerken van het bedrijf die
betrekking hebben op de kritische succesfactoren worden vermeld.
Een te lange lijst duidt op een gebrek aan focus en een onvermogen om hoofd en bijzaken te
onderscheiden. Kritische succesfactoren zijn de sterke en zwakke punten die het meest
bepalend zijn voor het succes van het bedrijf. Zij worden gemeten in verhouding tot die van
de concurrent.
Om de uitkomsten van de analyse werkzaam en relevant te houden, vindt in de tweede stap
selectie plaats: De SWOT-punten worden op relevantie en gewicht beoordeeld en de vijf
belangrijkste van elk worden geselecteerd. Deze vormen de input voor de
confrontatiematrix. De derde stap behelst het opstellen van de confrontatiematrix met de
geselecteerde SWOT-punten, waarbij deze met elkaar worden gecombineerd door plussen
en minnen. Als vierde en laatste stap vindt analyse plaats. De belangrijkste (strategische)
issues worden vastgesteld door per combinatie te bepalen hoe belangrijk deze is voor het
toekomstig beleid van het bedrijf. Vervolgens wordt de optie met de meeste impact op het
toekomstige beleid gekozen om verder uit te werken.
1
,Hoofdstuk 7 – Marktgerichte marketingstrategie
§7.1 Expansiestrategieën
In dit hoofdstuk bespreken we de strategieën die een bedrijf kan hanteren binnen een markt
en ten opzichte van zijn concurrenten. We bespreken in deze paragraaf de groeistrategieën
van Ansoff, de concurrentiestrategieën van Porter, de waardestrategieën van Treacy &
Wiersma, de Blue Ocean-strategie van Mauborgne & Chan en internationale expansie
strategieën.
Daarnaast zijn er marktpositiestrategieën: deze houden zich bezig met het vraagstuk op
welke manieren bedrijven hun marktpositie kunnen verbeteren op basis van hun huidige
marktpositie.
Marketingstrategie
De weg waarlangs de SBU de strategische marketing-doelstellingen hoopt te verwezenlijken.
§7.1.1 de ontwikkelingsmatrix van Ansoff
Consumenten kregen de beschikking over ruimere financiële middelen en er ontstond een
grotere vraag naar producten en diensten. Dit vormde de grondslag voor het ontstaan van
groeistrategieën.
De product/marktontwikkelingsmatrix van Ansoff is een handig instrument om groeikansen
te bepalen en te groeien op eigen kracht. Het is belangrijk voor ogen te houden dat de
groeimogelijkheden worden bezien vanuit de situatie van het eigen bedrijf.
1. Marktpenetratie
Marktpenetratie is een strategie om te
groeien door de omzet van de huidige
producten binnen de huidige markten
te vergroten zonder het product
wezenlijk te veranderen. Dit houdt in
dat een bedrijf met bestaande producten
dieper wil doordringen tot bestaande
markten door bijvoorbeeld meer gebruikers
voor het product te vinden of het gebruik per
persoon te vergroten. Richten op klanten van
de concurrent en een deel van hun
marktaandeel in handen zien te krijgen.
2. Productontwikkeling
Productontwikkeling is een strategie om te groeien door gewijzigde of nieuwe producten aan
te bieden aan de huidige klanten. Bv: Mac zet nieuwe snacks in de markt.
3. Marktontwikkeling
Marktontwikkeling is een strategie om als bedrijf te groeien waarbij bestaande producten
worden afgezet op markten waar men nog niet actief is.
Bv: Roosvice Multivit als frisdrank en sportdrank.
2
,4. Diversificatie
Diversificatie is een strategie om als bedrijf te groeien, waarbij men nieuwe producten
aanbiedt op markten waar men nog niet actief is.
Bv. Virgin Group die nu Virgin Cola gaat produceren.
Een andere opmerking is dat bedrijven niet alleen strategieën ontwikkelen voor de
uitbreiding van hun bedrijfsportfolio, maar ook voor de inkrimping ervan. Er zijn allerlei
redenen waarom een bedrijf producten en markten zou willen schrappen. Bijvoorbeeld een
veranderende marktomgeving, waardoor producten of markten minder rendabel zijn. Of het
bedrijf is te snel gegroeid, of het heeft zich op een markt begeven waar het onvoldoende
ervaring heeft.
Inkrimping
De activiteitenportfolio verkleinen door producten of activiteiten te schrappen als deze niet
rendabel zijn of niet meer passen in de algemene strategie van het bedrijf.
§7.1.2 De concurrentiestrategieën van Porter
De concurrentiestrategieën van Porter gaan ervan uit dat een bedrijf zich in het algemeen
het beste kan onderscheiden van de concurrent door of het aanbod te differentiëren of sterk
op de kosten te besparen.
Als een bedrijf zich op de gehele markt richt, kan men kiezen uit:
1. Kostenleiderschapsstrategie
Het bedrijf wil in vergelijking tot de andere bedrijven in de bedrijfstak, tegen de laagste
kosten produceren. De lagekostenproducent verkoopt meestal een standaardproduct
zonder extra’s. Een voorbeeld van een kostenleiderschapsstrategie is de Aldi.
2. Differentiatiestrategie
Het bedrijf zoekt naar een unieke positie in de bedrijfstak door zich te onderscheiden
( differentiëren) van de concurrentie. Een voorbeeld van een differentiatiestrategie is de
Bijenkorf.
Als een bedrijf zich niet op de gehele markt richt:
3. Focusstrategie.
Het bedrijf richt zich op een bepaald (kleiner) marktsegment, ook wel niche genoemd. Het
bedrijf probeert veel kennis te vergaren over dat specifieke segment. Met die kennis stelt
het bedrijf een strategie op, waarmee het bedrijf de klanten uit het segment aan zich weet
te binden. Er zijn twee varianten van focusstrategie:
- De kostenfocus
Bij kostenfocus richt het bedrijf zich op een klein segment en probeert dit te veroveren door
tegen lagen kosten te produceren.
- De differentatiefocus
Bij differentatiefocus probeert het bedrijf een klein segment te veroveren door
differentiatie. ‘
Volgens Porter moet een bedrijf een duidelijke keuze maken uit een van de drie strategieën,
om niet vast te komen zitten in een positie ergens tussen kostenleiderschap en differentiatie
in.
3
,§7.1.3 De waardestrategieën van Treacy en Wiersma
Volgens Treacy en Wiersema zijn er drie strategieën die organisaties kunnen hanteren om
toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen ten opzichte van hun concurrenten te
creëren. Ze onderscheiden de volgende strategieën:
1. operational excellence/(kostenleider)
Bij excellente bedrijfsvoering focust het bedrijf op een optimale inrichting van interen
processen. Dit betreft de aanpak waarbij het bedrijf zo goed en goedkoop mogelijk de
kernactiviteiten uitvoert, op een wijze die de klant ook waardeert. Voorbeelden zijn Amazon,
IKEA, Lidl.
2. Product leadership/ productieleiderschap
Bij productieleiderschap kiest een bedrijf ervoor de kwaliteit van het product centraal te
stellen. Ontwikkelen van innovatieve producten is het uitgangspunt van de organisatie. De
R&D-afdeling is erg belangrijk en er is vak s[rake van een relatief jonge markt ( denk aan
Apple)
3. Customer intimacy/ klantpartnerschap.
Bij klantpartnerschap wordt de waarde vooral gecreëerd door de relatie met de klant
centraal te stellen. De organisatie blinkt uit in relatiemarketing. Een programma voor
customer relationship management (CRM-programma) speelt hier een belangrijke rol. Denk
aan loyaliteitsprogramma’s zoals punten sparen etc.
§7.1.4 Blue Ocean- en Read Ocean-strategieën (Kim & Mauborgne)
Chan en Mauborgne stellen juist de concurrentie geheel te ontlopen. Kim en Mauborgne
bestudeerden meer dan 150 situaties van elkaar beconcurrerende bedrijven in meer dan
dertig bedrijfstakken. Ze bestudeerden daarbij de sterke concurrenten, maar ook de
verliezers. De onderzoekers ontdekten dat een traditionele strategie die gebaseerd is op het
aangaan van concurrentie ( wat zij een Rode oceaan strategie noemen) onvoldoende is om
langdurig goede prestaties neer te zetten. Bedrijven moeten verder reiken dan het
concurreren alleen en geheel nieuwe markten creëren waarop ze kunnen groeien. Die
geheel nieuwe gecreëerde markten noemen ze blauwe oceanen.
In concurrentiestrategieën (Rode oceaan Strategie) is het zo dat de grenzen van een
bedrijfstak bekend zijn en de concurrenten opereren binnen die grenzen. Men monitort de
concurrentie en kiest een strategie waarmee men het beter denkt te doen dan de
concurrentie. De bedrijfstak is een gesloten systeem, als het aantal klanten bij de een groeit,
gaat het aantal klanten bij de andere omlaag. Concurrenten creëren geen rijkdom maar
herverdelen telkens de rijkdom die in een bedrijfstak zit. Hierdoor is groei redelijk beperkt.
Het tegenovergestelde, de Blauw Oceaan strategie, gaat ervan uit dat de grenzen van de
markt en de bedrijfstak geen vast gegeven zijn, maar bepaald worden door de acties van de
speler in de bedrijfstak. Een grotere vraag naar producten en diensten kan gewoonweg
gecreëerd worden. De bedenkers geven aan dat bedrijven daarvoor veel minder naar het
aanbod, maar naar het creëren van nieuwe vraag moeten kijken. Men moet wat zij noemen
4
, ‘ waarde door innovatie’ creëren. Dit betekent dat een bedrijf iets nieuws neerzet dat veel
waarde toevoegt voor de klant.
VB. Winkels die online producten verkopen. De eerste verkopers op het internet waren even
monopolist in een blauwe oceaan. Op enig moment kwamen er kapers op de kust en werd
de blauwe oceaan langzaam rood van de concurrentie die afkomt op het succes. Het is zaak
dan weer een nieuwe blauwe oceaan op te zoeken. (ipv. Klanten van concurrenten af te
pakken)
Chan en Mauborgne bekritiseren dat het onmogelijk os om je tegelijkertijd te richten op lage
kosten en het door unieke differentiatie geven van door de klant zeer gewaardeerde
toegevoegde waarde
§7.1.5 Expansie naar buitenlandse markten
Een bijzondere vorm van groei naar nieuwe markten is internationale expansie. Bedrijven
doorlopen doorgaans vier stadia van internationalisering: export via zelfstandige agenten
(indirecte export), het zelf regelen van exportactiviteiten (directe export), eigen
verkoopfilialen opzetten (evt. via joint venture) en productiefaciliteiten in het buitenland
vestigen.
Exporteren
Exporteren is de eenvoudigste manier om een buitenlandse markt te betreden. Exporteren is
een manier om een buitenlandse markt te betreden door producten te verkopen met behulp
van een internationale tussenpersoon (indirect exporteren) of door een exportafdeling, een
filiaal, of buitenlandse verkopers en distributeurs (direct exporteren).
Een bedrijf kan ofwel af en toe het overschot exporteren (passief), ofwel zich inspannen om
de export naar een bepaalde markt zo veel mogelijk uit te breiden (passief).
Indirect exporteren
Een bedrijf begint doorgaans met indirect exporteren, dat wil zeggen via onafhankelijke
tussenhandel uit het eigen land. Indirecte export vergt weinig geïnvesteerd vermogen omdat
het bedrijf hiervoor geen marketingorganisatie of netwerk in het buitenland nodig heeft.
Direct exporteren
Verkopers kunnen na verloop van tijd overgaan op direct exporteren, waarbij zij zelf hun
export regelen. In dit geval zijn de investeringen en het risico groter, maar de potentiële
winst ook. Het bedrijf kan exporten met behulp van buitenlandse distributeurs die de
producten kopen en op eigen naam en voor eigen rekening verkopen, of met behulp van
buitenlandse agenten die de waren namens het bedrijf verkopen. Het kan binnen de
bedrijfsstructuur een exportafdeling oprichten of in het buitenland een afzonderlijk
verkoopfiliaal opzetten dat verantwoordelijk is voor de verkoop, distributie en eventueel de
promotie. Ook internet is een effectief medium om exportinformatie en -richtlijnen te
verkrijgen, marktonderzoek te doen, en overzeese klanten de mogelijkheid te bieden
producten te bestellen en betalen.
5
