BEDRIJFSMANAGEMENT
INHOUDSOPGAVE
HOOFDSTUK 1: INLEIDING TOT MANAGEMENT EN ORGANISATIES 4
1.1 wie zijn de managers 4
1.2 wat is management 4
4 modellen van effectiviteit 5
1.3 wat doet de manager? 5
1. normatieve benadering: vier managemnt functies 5
2. beschrijvende benadering: studies wat managers doen -> management rollen (mintzberg) 6
1.4 wat is een organisatie? 6
1.5 waarom management studeren? doet management ertoe? 7
HOOFDSTUK 2: BEMIN HET VERLEDEN, MAAR GA VOOR DE TOEKOMST 7
2.1 de klassieke organisatietheorie eind 19de – begin 20ste eeuw 8
1. wetenschappelijk management – Taylor Frederick (1856-1915), Gilberth 8
2. Klassieke organisatie/management (Fayol Henri1841-1925) 8
3. Bureaucratie (max Weber 1864-1920) 8
4. Nadelen klassieke perspectief 9
2.2 de gedragsbenadering 1910-1920 9
1. vroegere voorstanders 9
2. human relations movement& human resources perspective 9
3. organisatiegedrag 10
4. Nadelen van de gedragsbenadering? 10
2.3 management science perspectief (de kwantitatieve benadering)1940-1950 10
2.4 de hedendaagse benadering 10
2.4.1. de systeembenadering 10
2.4.2. de contingentiebenadering 11
HOOFDSTUK 3: HUIDIGE TRENDS IN MANAGEMENT 11
3.1 moderne trends in management 11
HOOFDSTUK 4: BEDRIJF EN OMGEVING + H5 INTERNATIONAAL BUSINESS
MANAGEMENT 13
4.1 externe omgeving 14
1
,4.2 interne omgeving – organisatiestructuur 14
4.2.1 Hoe een cultuur analyseren/bekijken 14
4.2.2 Is er een verband tussen cultuur en performatie? 15
4.2.3 typologie 15
4.2.4 Hoe ontstaat een cultuur/ wOrdt deze verder gezet? 15
4.3 management in een werldwijde omgeving (INTERNATIONAAL business management) 16
4.3.1 strategiëen om de buitenlandse makrt te veroveren 17
4.3.2 vijf culturele waardendimensies (HOFSTEDE) 17
4.3.3 globe-raamwerk 9 culturele waarde dimensies (jaren 90): global leadership and organizational
behavior effectiveness 18
4.3.4 Een uniforme bedrijfscultuur in multinationals? 18
HOOFDSTUK 6 MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN 18
6.1 van corporate social RESPONSIBILITY(MVO) tot corporate sustainability 18
6.1.1 wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen (Csr) 18
6.1.2 corporate sustainablility (duurzame bedrijfsvoering) 20
6.1.3 the business case of csr, waarom gaan bedrijven over tot csr? 22
6.1.4 Sociaal entrepreneurschap 22
HOOFDSTUK 7: ETHISCHE MANAGEMENT VRAAGSTUKKEN ZAKELIJKE ETHIEK –
ETHISCH HANDELEN 23
7.1 waarom is ethiek belangrijk voor managers 23
7.2 Zakelijke ethiek 23
7.3 Ethisch probleem/dilemma 24
7.4 Factoren die het ethisch handelen van managers beïnvloeden 24
Welke factoren beïnvloeden zakelijke ethiek 24
7.5 Ethiek in de internationale context 25
7.6 Deugedelijk bestuur 25
HOOFDSTUK 8: BESLUITVORMING (BESLISSEN) 26
8.1 waarom is “goed beslissen” belangrijk? 26
8.2 hoe beslissen we? 26
8.3 beslissingsmodellen 27
8.3.1 rationeel besluitvormingsproces 27
8.3.2 reël beslissingsmodel 27
8.4 heuristieken: de mentale misleiders vaak gebruikte heuristieken in beslissingen 27
8.5 belsissen in groep 29
2
,HOOFDSTUK 9: ORGANISATIESTRUCTUUR – DE BASIS: KERNELEMENTEN/KNOPPEN 30
9.1 wat is (re)organiseren? 30
9.2 waarom is organiseren belangrijk? 30
9.3 structurele dimensies 31
9.3.1 horizontale differentiatie “division of labor” 31
9.3.2 verticale differentiatie 33
9.3.3 professionalisme 34
9.4 contingentiefactoren 35
9.4.1 grootte van de onderneming 35
9.4.2 technologie 35
9.4.3 omgevingsonzekerheid link met mintzberg 35
9.4.4 structure follows strategy 36
9.5 mintzberg’s organisatie typologie 36
9.5.1 5basis types 36
9.5.2 moderne organisatievormen 39
HOOFDSTUK 10: STRATEGIE 40
10.1 wat is strategie 40
10.2 strategische niveaus 40
10.3 belang van strategie (functies) 40
10.4 het strategisch managementproces 41
10.4.1 noot over swot 41
10.4.2 stap 1: visie, missie en doelen 41
10.4.3 stap 2: externe analyse 42
10.4.4 stap 3: interne analyse 44
10.4.5 stap 4: strategieën formuleren 45
10.4.6 stap 5: implementeren 46
3
, HOOFDSTUK 1: INLEIDING TOT MANAGEMENT EN ORGANISATIES
- Leg uit wat het begrip universaliteit van management betekent
- Bespreek waarom kennis van het management belangrijk is, zelfs als je geen manager
bent of wil worden
1.1 WIE ZIJN DE MANAGERS
Moeten zaken gedaan krijgen
MANAGER: iemand die als leidinggevende met anderen en met hulp van anderen werkt door
hun werkzaamheden te coördineren, met de bedoeling om de doelstellingen van de organisatie
te realiseren.
LAGE MANAGERS: managers in de lagere regionen van de organisatiestructuur. Deze mensen
geven leiding aan en coördineren het werk van de gewone medewerkers die de producten of
diensten van de organisatie realiseren.
HOGERE MANAGERS OF TOPMANAGERS: managers in de
top van de organisatie die verantwoordelijk zijn voor het
definiëren van doelstellingen en het nemen van beslissingen
die van invloed zijn op de organisatie als geheel.
HIËRARCHIE: de ononderbroken lijn van gezag die van het
hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en die
verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen.
1.2 WAT IS MANAGEMENT
MANAGEMENT: het proces van het leidinggeven aan en coördineren van werkzaamheden,
zodat deze efficiënt en effectief met en door anderen kunnen worden uitgevoerd.
SELLA FIELD PLANT: nucleair bedrijf waarbij de controlerende taak niet werd uitgevoerd, de
cijfers werden overgenomen van de vorige jaren. Dit kwam door een gebrek aan management
EFFICIËNTIE: het behalen van de groots mogelijke productie (output) met de minst mogelijke
input. Activiteiten op de juiste manier uitvoeren, ofwel: de dingen goed doen.
EFFECTIVITEIT: het voltooien van de juiste activiteiten voor het realiseren van de
organisatiedoelstellingen, ofwel: ‘de goede dingen doen’.
4
INHOUDSOPGAVE
HOOFDSTUK 1: INLEIDING TOT MANAGEMENT EN ORGANISATIES 4
1.1 wie zijn de managers 4
1.2 wat is management 4
4 modellen van effectiviteit 5
1.3 wat doet de manager? 5
1. normatieve benadering: vier managemnt functies 5
2. beschrijvende benadering: studies wat managers doen -> management rollen (mintzberg) 6
1.4 wat is een organisatie? 6
1.5 waarom management studeren? doet management ertoe? 7
HOOFDSTUK 2: BEMIN HET VERLEDEN, MAAR GA VOOR DE TOEKOMST 7
2.1 de klassieke organisatietheorie eind 19de – begin 20ste eeuw 8
1. wetenschappelijk management – Taylor Frederick (1856-1915), Gilberth 8
2. Klassieke organisatie/management (Fayol Henri1841-1925) 8
3. Bureaucratie (max Weber 1864-1920) 8
4. Nadelen klassieke perspectief 9
2.2 de gedragsbenadering 1910-1920 9
1. vroegere voorstanders 9
2. human relations movement& human resources perspective 9
3. organisatiegedrag 10
4. Nadelen van de gedragsbenadering? 10
2.3 management science perspectief (de kwantitatieve benadering)1940-1950 10
2.4 de hedendaagse benadering 10
2.4.1. de systeembenadering 10
2.4.2. de contingentiebenadering 11
HOOFDSTUK 3: HUIDIGE TRENDS IN MANAGEMENT 11
3.1 moderne trends in management 11
HOOFDSTUK 4: BEDRIJF EN OMGEVING + H5 INTERNATIONAAL BUSINESS
MANAGEMENT 13
4.1 externe omgeving 14
1
,4.2 interne omgeving – organisatiestructuur 14
4.2.1 Hoe een cultuur analyseren/bekijken 14
4.2.2 Is er een verband tussen cultuur en performatie? 15
4.2.3 typologie 15
4.2.4 Hoe ontstaat een cultuur/ wOrdt deze verder gezet? 15
4.3 management in een werldwijde omgeving (INTERNATIONAAL business management) 16
4.3.1 strategiëen om de buitenlandse makrt te veroveren 17
4.3.2 vijf culturele waardendimensies (HOFSTEDE) 17
4.3.3 globe-raamwerk 9 culturele waarde dimensies (jaren 90): global leadership and organizational
behavior effectiveness 18
4.3.4 Een uniforme bedrijfscultuur in multinationals? 18
HOOFDSTUK 6 MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN 18
6.1 van corporate social RESPONSIBILITY(MVO) tot corporate sustainability 18
6.1.1 wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen (Csr) 18
6.1.2 corporate sustainablility (duurzame bedrijfsvoering) 20
6.1.3 the business case of csr, waarom gaan bedrijven over tot csr? 22
6.1.4 Sociaal entrepreneurschap 22
HOOFDSTUK 7: ETHISCHE MANAGEMENT VRAAGSTUKKEN ZAKELIJKE ETHIEK –
ETHISCH HANDELEN 23
7.1 waarom is ethiek belangrijk voor managers 23
7.2 Zakelijke ethiek 23
7.3 Ethisch probleem/dilemma 24
7.4 Factoren die het ethisch handelen van managers beïnvloeden 24
Welke factoren beïnvloeden zakelijke ethiek 24
7.5 Ethiek in de internationale context 25
7.6 Deugedelijk bestuur 25
HOOFDSTUK 8: BESLUITVORMING (BESLISSEN) 26
8.1 waarom is “goed beslissen” belangrijk? 26
8.2 hoe beslissen we? 26
8.3 beslissingsmodellen 27
8.3.1 rationeel besluitvormingsproces 27
8.3.2 reël beslissingsmodel 27
8.4 heuristieken: de mentale misleiders vaak gebruikte heuristieken in beslissingen 27
8.5 belsissen in groep 29
2
,HOOFDSTUK 9: ORGANISATIESTRUCTUUR – DE BASIS: KERNELEMENTEN/KNOPPEN 30
9.1 wat is (re)organiseren? 30
9.2 waarom is organiseren belangrijk? 30
9.3 structurele dimensies 31
9.3.1 horizontale differentiatie “division of labor” 31
9.3.2 verticale differentiatie 33
9.3.3 professionalisme 34
9.4 contingentiefactoren 35
9.4.1 grootte van de onderneming 35
9.4.2 technologie 35
9.4.3 omgevingsonzekerheid link met mintzberg 35
9.4.4 structure follows strategy 36
9.5 mintzberg’s organisatie typologie 36
9.5.1 5basis types 36
9.5.2 moderne organisatievormen 39
HOOFDSTUK 10: STRATEGIE 40
10.1 wat is strategie 40
10.2 strategische niveaus 40
10.3 belang van strategie (functies) 40
10.4 het strategisch managementproces 41
10.4.1 noot over swot 41
10.4.2 stap 1: visie, missie en doelen 41
10.4.3 stap 2: externe analyse 42
10.4.4 stap 3: interne analyse 44
10.4.5 stap 4: strategieën formuleren 45
10.4.6 stap 5: implementeren 46
3
, HOOFDSTUK 1: INLEIDING TOT MANAGEMENT EN ORGANISATIES
- Leg uit wat het begrip universaliteit van management betekent
- Bespreek waarom kennis van het management belangrijk is, zelfs als je geen manager
bent of wil worden
1.1 WIE ZIJN DE MANAGERS
Moeten zaken gedaan krijgen
MANAGER: iemand die als leidinggevende met anderen en met hulp van anderen werkt door
hun werkzaamheden te coördineren, met de bedoeling om de doelstellingen van de organisatie
te realiseren.
LAGE MANAGERS: managers in de lagere regionen van de organisatiestructuur. Deze mensen
geven leiding aan en coördineren het werk van de gewone medewerkers die de producten of
diensten van de organisatie realiseren.
HOGERE MANAGERS OF TOPMANAGERS: managers in de
top van de organisatie die verantwoordelijk zijn voor het
definiëren van doelstellingen en het nemen van beslissingen
die van invloed zijn op de organisatie als geheel.
HIËRARCHIE: de ononderbroken lijn van gezag die van het
hoogste organisatieniveau naar de lagere niveaus loopt en die
verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen.
1.2 WAT IS MANAGEMENT
MANAGEMENT: het proces van het leidinggeven aan en coördineren van werkzaamheden,
zodat deze efficiënt en effectief met en door anderen kunnen worden uitgevoerd.
SELLA FIELD PLANT: nucleair bedrijf waarbij de controlerende taak niet werd uitgevoerd, de
cijfers werden overgenomen van de vorige jaren. Dit kwam door een gebrek aan management
EFFICIËNTIE: het behalen van de groots mogelijke productie (output) met de minst mogelijke
input. Activiteiten op de juiste manier uitvoeren, ofwel: de dingen goed doen.
EFFECTIVITEIT: het voltooien van de juiste activiteiten voor het realiseren van de
organisatiedoelstellingen, ofwel: ‘de goede dingen doen’.
4
