Financieel Management
Financieel Management
Hoorcollege 1: Contouren van financieel publiek management
Leerdoelen
- Uitleggen waarom financieel management in de publieke sector soms anders is dan
in de private sector
- De dilemma’s schetsen bij het waarderen van de opbrengst van publieke uitgaven
- De belangrijkste betrokken partijen binnen financieel management bij de overheid
benoemen en vertellen welke taken ze uitoefenen
Verschillen publieke en private sector
1. Prijsmechanisme (vraag en aanbod) werkt niet binnen de overheid (publiek), omdat
de continuïteit niet direct in gevaar is (de klant loopt niet weg).
Als je in de private sector iets maakt wat mensen niet willen, ben je je geld kwijt,
behalve als je monopolist bent; dan heb je het voor het zeggen à dit is de overheid
vaak. Ook komt geld bij de overheid niet van een ‘klant’.
2. Heterogeniteit publieke producten, vaak geen goed vergelijkingsmateriaal voor
bepalen kosten/kwaliteit.
Vaak ben je de enige die bv. voedselinspecties doet, dus kan je je vaak alleen
vergelijken met andere landen.
3. Doelmatigheid concurreert met andere criteria: nauwkeurigheid, betrouwbaarheid,
controleerbaarheid, rechtsgelijkheid, legaliteit, transparantie, verantwoording.
Artikel Hakvoort à waarde pluriformiteit: het gaat niet altijd om gelijkmatigheid.
4. Complexiteit van publieke producten: creatie in ketens met andere partijen en
tegelijkertijd dienen van tegenstrijdige doelen.
Overheid beheert het productieproces, vindt altijd plaats met andere partijen bv. rijk
met gemeentes, of de burger zelf, bv. coronabeleid à overheid wordt afgerekend op
het resultaat. Bij de private sector is dat anders hier is bv. een fabriek
eindverantwoordelijk.
In de publieke sector is geld makkelijker voorhanden dan in de private sector. Maar er moet
rekening gehouden worden met politieke belangen. Het is lastig om vast te stellen of iets
doelmatig is
Uit artikel Hakvoort:
1
,Financieel Management
Voorbeeld bij punt 1 & 2: Bron van scherpe, politiek gedreven, anti-overheidsretoriek, soms
terecht en soms niet.
• In landen met een zwakkere of corrupte overheden: problematiek van State Owned
Enterprises (SOE’s) overheidsbedrijven waar door politiek geld naartoe gestuurd, of
ze leveren of niet > daar kan het uit de hand lopen
o Voorbeeld Libanese spoorwegen: al 30 jaar geen treinen, en toch zijn er 300
mensen in dienst en is er een begroting van 7 miljoen dollar per jaar > hoe
corruptie een heel land op een dood spoor zet. (Geld verdwijnt in de zakken van
corrupte politie)
• Het probleem hier is dat de mensen die in het parlement zitten, ook in het
bedrijfsleven zitten. De staatsbelangen en persoonlijke belangen zijn hierdoor niet
meer te scheiden.
Voorbeeld bij punt 3: Doelmatigheid: (als kosten per eenheidproduct) niet altijd het meest
belangrijk.
• Van belastinguitgaven worden producten gekocht (zoals in NL de brandweer) je wil
dat ze dat zo weinig mogelijk doen, een zo laag mogelijke productie. Dus als er een
paar jaar geen grote brand is, zijn er een paar jaren hoge kosten per eenheidproduct.
Het is dan misschien doelmatiger om de kazerne te sluiten. Is dan het
eenheidsproduct het blussen van de brand, of de aanwezigheid van een kazerne?
• Subsidies zonnepanelen, daar wil men juist dat er veel productie van is.
• Rijbewijs à kosten per eenheidproduct zijn in beeld gebracht. Het ene jaar daalden
ze ineens heel erg en jaar erna weer op het oude niveau, hoe kon dit? Hoe kunnen
we de doelmatigheid elk jaar hooghouden. Paspoort/rijbewijs werd in een bepaald
jaar herzien, waardoor veel mensen opnieuw paspoort/rijbewijs gingen aanvragen.
Kosten waren in dat jaar heel goedkoop omdat veel mensen de documenten
opnieuw gingen aanvragen.
Voorbeeld bij punt 4: Complexiteit publieke producten.
Bij de overheid kijken we naar doelstellingen
in de vorm van hiërarchie (piramide denken).
• Vanaf boven worden er allerlei
conflicterende doeltellingen gegooid
in de publieke organisatie, beneden
zitten de ambtenaren die moeten
kiezen welke van deze doelstellingen
hij volgt. Bij het opstellen van een
begroting is het piramide denken ook
heersend; bepaalt hoe het geld wordt
verdeeld.
• Voorbeeld boswachter conflicterende doelen: je wilt de natuur beschermen, maar je
wit ook recreatie bevorderen, ga je een weg openstellen waar een bekende
vogelsoort broeit of juist niet? Dit soort trade-offs bestaan er bij ambtenaren, vooral
als er bezuinigd wordt.
2
,Financieel Management
Prebureaucratic systems: Overheden waren
vroeger zo georganiseerd: 1 iemand was de
baas. Vooral focus op resultaten en verdelen van
geld om te zorgen dat de elite goed zit
Bureaucratic systems: Tijd van weber:
bureaucratie werd ontwikkeld (verbetering) >
zelfde regels voor iedereen en manager werd
minder machtig. Focus op regels en weinig focus
op resultaat ging niet goed waardoor NPM werd
ontwikkeld (gaat om rechtmatigheid, financieel opzicht: klopt de accountantsverklaring?)
Performance management Ideal: Manager krijgt de tools in handen om resultaat te boeken
en niet te veel lastigvallen met regels, daardoor is hij eindverantwoordelijk (niet
gerealiseerd)
Constrained performance system: waar we nu zitten. Hoofdkenmerken: focus op resultaten
(jaarlijks geld om iets te realiseren) en macht vanuit de politiek (je moet dit doen, maar je
met het wel zelf uitvoeren, maar wel als je zoveel fte loost) > NPM ideaal is niet behaald; we
hebben de regels van bureaucratie niet kunnen afschudden. Nu New Public Governance.
KORTOM
• JA, we moeten risico’s op hoge overheidsuitgaven vermijden
• MAAR, we zullen nooit zo efficiënt als de private sector kunnen zijn
• DUS, evenwichtige beoordeling uitgaven i.r.t. kwaliteit nodig.
Publieke producten of dienstverlening
Voor veel overheidstaken geldt:
Afschalen (bezuinigen) is makkelijker dan opschalen (extra uitgeven)
• Onderzoek algemene rekenkamer: heleboel van de ambities van het huidige kabinet,
waar extra geld voor was uitgetrokken, zijn eigenlijk maar matig gerealiseerd (het geld
kwam maar niet op)
• Hoe kwam dit? Er werd iets te simpel gedacht over bezuinigen. Er wordt tijdens het
bezuinigen minder geld uitgegeven (om geld af te lossen) met het idee dat erna weer
geld kan worden uitgegeven aan publieke producten, maar dit was niet het geval!
Ondanks extra geld kon het niet op, mensen liepen juist weg, of mensen moeten
worden nog opgeleid tot bijv. Politieagent en door eerdere bezuinigingen was dit niet
gebeurd.
Prijsmechanisme:
P (prijs) x Q (quantity = hoeveelheid) Financiering in de publieke sector (zo krijg je een prijs
per eenheidproduct. Bedoeld om zaken met elkaar te kunnen vergelijken en berekening
hoeveel geld aan iets wordt gegeven)
> Hoeveelheid bepaalt prijs!
> Basis voor het te geven budget
> Kan eigenlijk worden gezien als een negatief effect van NPM > want het gaat voorbij aan
veel publieke doelstellingen
3
, Financieel Management
Voordelen prijsmechanisme:
• Benchmarketing mogelijk (vergelijking kostprijzen)
• Heldere basis voor (afrekenbare) afspraken
Beperkingen prijsmechanisme:
• Dominante manier van berekenen door de overheid
• Focus op P * Q kent ook negatieve kanten, voorbeelden:
o De rechtspraak kwam erop dat de P (prijs) zodanig is gezakt bij bezuinigingen dat
een kleine rechtbank niet meer uit kan (dus: als je weinig rechtszaken hebt en je
bent een kleine rechtbank, kun je met de p * Q-bekostiging de kosten niet meer
dekken) Wat moet de rechtbank hiermee? Advies was: P * Q blijft wel bestaan,
maar de vaste voet (bedrag) voor elke rechtbank wat ze krijgen elk jaar wordt
verhoogd, en niet alle kosten delen door het aantal rechtszaken.
o Universiteit: als bedrag wat je krijgt hangt af van je Q (aantal studenten) zijn uni’s
vooral bezig met studenten binnenhalen (hoe meer studenten hoe meer geld)
Focus kwam vooral hierop, niet meer op onderwijs.
• P * Q-berekening kan nuttig zijn voor de dialoog omtrent geld, maar als de hele
bedrijfsvoering wordt gefinancierd op basis van P * Q, ben je als bedrijf heel
kwetsbaar!
• Productieproces binnen de publieke sector overstijgt doorgaans de grenzen van
eigen organisatie (Hakvoort)
Kentering op komst? Accepteren slack (reserves) belangrijker dan efficiency i.v.m. behoud
publieke infrastructuur en kwaliteit?
KORTOM
Omdat het niet alleen om geld
draait, worden modellen als de
Balanced Scorecard vaak
gepropageerd. à
Het laat zien wat je als
organisatie wil bereiken en of
dat financieel goed gaat.
Voorbeeld Alternatief à Nieuw zeeland: Wellbeing Budget (2019)
Begroting van Nieuw zeeland. Plannen moeten:
• Getoetst worden a.d.h.v. een diverse set ‘wellbeing’ indicatoren (zie afbeelding)
• Door alle andere ministeries worden beoordeeld op de impact op hun beleid
4
Financieel Management
Hoorcollege 1: Contouren van financieel publiek management
Leerdoelen
- Uitleggen waarom financieel management in de publieke sector soms anders is dan
in de private sector
- De dilemma’s schetsen bij het waarderen van de opbrengst van publieke uitgaven
- De belangrijkste betrokken partijen binnen financieel management bij de overheid
benoemen en vertellen welke taken ze uitoefenen
Verschillen publieke en private sector
1. Prijsmechanisme (vraag en aanbod) werkt niet binnen de overheid (publiek), omdat
de continuïteit niet direct in gevaar is (de klant loopt niet weg).
Als je in de private sector iets maakt wat mensen niet willen, ben je je geld kwijt,
behalve als je monopolist bent; dan heb je het voor het zeggen à dit is de overheid
vaak. Ook komt geld bij de overheid niet van een ‘klant’.
2. Heterogeniteit publieke producten, vaak geen goed vergelijkingsmateriaal voor
bepalen kosten/kwaliteit.
Vaak ben je de enige die bv. voedselinspecties doet, dus kan je je vaak alleen
vergelijken met andere landen.
3. Doelmatigheid concurreert met andere criteria: nauwkeurigheid, betrouwbaarheid,
controleerbaarheid, rechtsgelijkheid, legaliteit, transparantie, verantwoording.
Artikel Hakvoort à waarde pluriformiteit: het gaat niet altijd om gelijkmatigheid.
4. Complexiteit van publieke producten: creatie in ketens met andere partijen en
tegelijkertijd dienen van tegenstrijdige doelen.
Overheid beheert het productieproces, vindt altijd plaats met andere partijen bv. rijk
met gemeentes, of de burger zelf, bv. coronabeleid à overheid wordt afgerekend op
het resultaat. Bij de private sector is dat anders hier is bv. een fabriek
eindverantwoordelijk.
In de publieke sector is geld makkelijker voorhanden dan in de private sector. Maar er moet
rekening gehouden worden met politieke belangen. Het is lastig om vast te stellen of iets
doelmatig is
Uit artikel Hakvoort:
1
,Financieel Management
Voorbeeld bij punt 1 & 2: Bron van scherpe, politiek gedreven, anti-overheidsretoriek, soms
terecht en soms niet.
• In landen met een zwakkere of corrupte overheden: problematiek van State Owned
Enterprises (SOE’s) overheidsbedrijven waar door politiek geld naartoe gestuurd, of
ze leveren of niet > daar kan het uit de hand lopen
o Voorbeeld Libanese spoorwegen: al 30 jaar geen treinen, en toch zijn er 300
mensen in dienst en is er een begroting van 7 miljoen dollar per jaar > hoe
corruptie een heel land op een dood spoor zet. (Geld verdwijnt in de zakken van
corrupte politie)
• Het probleem hier is dat de mensen die in het parlement zitten, ook in het
bedrijfsleven zitten. De staatsbelangen en persoonlijke belangen zijn hierdoor niet
meer te scheiden.
Voorbeeld bij punt 3: Doelmatigheid: (als kosten per eenheidproduct) niet altijd het meest
belangrijk.
• Van belastinguitgaven worden producten gekocht (zoals in NL de brandweer) je wil
dat ze dat zo weinig mogelijk doen, een zo laag mogelijke productie. Dus als er een
paar jaar geen grote brand is, zijn er een paar jaren hoge kosten per eenheidproduct.
Het is dan misschien doelmatiger om de kazerne te sluiten. Is dan het
eenheidsproduct het blussen van de brand, of de aanwezigheid van een kazerne?
• Subsidies zonnepanelen, daar wil men juist dat er veel productie van is.
• Rijbewijs à kosten per eenheidproduct zijn in beeld gebracht. Het ene jaar daalden
ze ineens heel erg en jaar erna weer op het oude niveau, hoe kon dit? Hoe kunnen
we de doelmatigheid elk jaar hooghouden. Paspoort/rijbewijs werd in een bepaald
jaar herzien, waardoor veel mensen opnieuw paspoort/rijbewijs gingen aanvragen.
Kosten waren in dat jaar heel goedkoop omdat veel mensen de documenten
opnieuw gingen aanvragen.
Voorbeeld bij punt 4: Complexiteit publieke producten.
Bij de overheid kijken we naar doelstellingen
in de vorm van hiërarchie (piramide denken).
• Vanaf boven worden er allerlei
conflicterende doeltellingen gegooid
in de publieke organisatie, beneden
zitten de ambtenaren die moeten
kiezen welke van deze doelstellingen
hij volgt. Bij het opstellen van een
begroting is het piramide denken ook
heersend; bepaalt hoe het geld wordt
verdeeld.
• Voorbeeld boswachter conflicterende doelen: je wilt de natuur beschermen, maar je
wit ook recreatie bevorderen, ga je een weg openstellen waar een bekende
vogelsoort broeit of juist niet? Dit soort trade-offs bestaan er bij ambtenaren, vooral
als er bezuinigd wordt.
2
,Financieel Management
Prebureaucratic systems: Overheden waren
vroeger zo georganiseerd: 1 iemand was de
baas. Vooral focus op resultaten en verdelen van
geld om te zorgen dat de elite goed zit
Bureaucratic systems: Tijd van weber:
bureaucratie werd ontwikkeld (verbetering) >
zelfde regels voor iedereen en manager werd
minder machtig. Focus op regels en weinig focus
op resultaat ging niet goed waardoor NPM werd
ontwikkeld (gaat om rechtmatigheid, financieel opzicht: klopt de accountantsverklaring?)
Performance management Ideal: Manager krijgt de tools in handen om resultaat te boeken
en niet te veel lastigvallen met regels, daardoor is hij eindverantwoordelijk (niet
gerealiseerd)
Constrained performance system: waar we nu zitten. Hoofdkenmerken: focus op resultaten
(jaarlijks geld om iets te realiseren) en macht vanuit de politiek (je moet dit doen, maar je
met het wel zelf uitvoeren, maar wel als je zoveel fte loost) > NPM ideaal is niet behaald; we
hebben de regels van bureaucratie niet kunnen afschudden. Nu New Public Governance.
KORTOM
• JA, we moeten risico’s op hoge overheidsuitgaven vermijden
• MAAR, we zullen nooit zo efficiënt als de private sector kunnen zijn
• DUS, evenwichtige beoordeling uitgaven i.r.t. kwaliteit nodig.
Publieke producten of dienstverlening
Voor veel overheidstaken geldt:
Afschalen (bezuinigen) is makkelijker dan opschalen (extra uitgeven)
• Onderzoek algemene rekenkamer: heleboel van de ambities van het huidige kabinet,
waar extra geld voor was uitgetrokken, zijn eigenlijk maar matig gerealiseerd (het geld
kwam maar niet op)
• Hoe kwam dit? Er werd iets te simpel gedacht over bezuinigen. Er wordt tijdens het
bezuinigen minder geld uitgegeven (om geld af te lossen) met het idee dat erna weer
geld kan worden uitgegeven aan publieke producten, maar dit was niet het geval!
Ondanks extra geld kon het niet op, mensen liepen juist weg, of mensen moeten
worden nog opgeleid tot bijv. Politieagent en door eerdere bezuinigingen was dit niet
gebeurd.
Prijsmechanisme:
P (prijs) x Q (quantity = hoeveelheid) Financiering in de publieke sector (zo krijg je een prijs
per eenheidproduct. Bedoeld om zaken met elkaar te kunnen vergelijken en berekening
hoeveel geld aan iets wordt gegeven)
> Hoeveelheid bepaalt prijs!
> Basis voor het te geven budget
> Kan eigenlijk worden gezien als een negatief effect van NPM > want het gaat voorbij aan
veel publieke doelstellingen
3
, Financieel Management
Voordelen prijsmechanisme:
• Benchmarketing mogelijk (vergelijking kostprijzen)
• Heldere basis voor (afrekenbare) afspraken
Beperkingen prijsmechanisme:
• Dominante manier van berekenen door de overheid
• Focus op P * Q kent ook negatieve kanten, voorbeelden:
o De rechtspraak kwam erop dat de P (prijs) zodanig is gezakt bij bezuinigingen dat
een kleine rechtbank niet meer uit kan (dus: als je weinig rechtszaken hebt en je
bent een kleine rechtbank, kun je met de p * Q-bekostiging de kosten niet meer
dekken) Wat moet de rechtbank hiermee? Advies was: P * Q blijft wel bestaan,
maar de vaste voet (bedrag) voor elke rechtbank wat ze krijgen elk jaar wordt
verhoogd, en niet alle kosten delen door het aantal rechtszaken.
o Universiteit: als bedrag wat je krijgt hangt af van je Q (aantal studenten) zijn uni’s
vooral bezig met studenten binnenhalen (hoe meer studenten hoe meer geld)
Focus kwam vooral hierop, niet meer op onderwijs.
• P * Q-berekening kan nuttig zijn voor de dialoog omtrent geld, maar als de hele
bedrijfsvoering wordt gefinancierd op basis van P * Q, ben je als bedrijf heel
kwetsbaar!
• Productieproces binnen de publieke sector overstijgt doorgaans de grenzen van
eigen organisatie (Hakvoort)
Kentering op komst? Accepteren slack (reserves) belangrijker dan efficiency i.v.m. behoud
publieke infrastructuur en kwaliteit?
KORTOM
Omdat het niet alleen om geld
draait, worden modellen als de
Balanced Scorecard vaak
gepropageerd. à
Het laat zien wat je als
organisatie wil bereiken en of
dat financieel goed gaat.
Voorbeeld Alternatief à Nieuw zeeland: Wellbeing Budget (2019)
Begroting van Nieuw zeeland. Plannen moeten:
• Getoetst worden a.d.h.v. een diverse set ‘wellbeing’ indicatoren (zie afbeelding)
• Door alle andere ministeries worden beoordeeld op de impact op hun beleid
4
