ORGANISATIEKUNDE
1. HET ONTWERP VAN DE ORGANISATIE: DE BASISPRINCIPES
Hoofdtheorie: Mintzberg
Informele communicatie: afspraken staan niet op papier (= niet gemakkelijk met veel mensen)
Diversificatie: verschillende producten voor verschillende klanten produceren
Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit van mensen moet aan 2 fundamentele en tegengestelde
uitgangspunten voldaan worden:
De arbeidsverdeling, de verdeling van werk in verschillende uit te voeren taken.
De coördinatie van deze taken.
Structuur van een organisatie: de manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en
de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd
Uitgangspunt vroeger volgens belangrijkste managementliteratuur:
Een goede structuur is gebaseerd op formele regels en vaststaande ‘top-down’
gezagsverhoudingen (= hiërarchie).
Hierbij mocht het omspanningsveld (= span of control) niet groter zijn dan 6 mensen.
De laatste tijd wordt er verwacht dat de ontwerper van een organisatie ook zaken als
langetermijnplanning, taakverruiming en matrixstructuur met elkaar in balans brengt.
Matrixstructuur: verbindingsmiddel waarbij de organisatie een dubbele gezagsstructuur opzet; de
medewerker rapporteert aan meer dan 1 leidinggevende (2 soorten: permanente & wisselende vorm)
De elementen van een structuur moeten zo geselecteerd worden dat interne consistentie of
harmonie ontstaat en tevens een basisconsistentie met de situatie van organisatie.
Situationele factoren: omgang & leeftijd van een organisatie, omgeving waarin zij functioneert, de
gebruikte technische systemen,…
Ontwerpparameters: plaats die de organisatie inneemt in haar omgeving, de gewenste groei, de
methoden om producten of diensten te produceren,…
= zowel ontwerpparameters en situationele factoren moeten gegroepeerd worden tot wat we
configuraties zullen nemen.
Een organisatie is effectief als de door haar geformuleerde kwalitatieve en kwantitatieve doelen
worden gerealiseerd (= effectieve organisatie)
Hoofdthema: een beperkt aantal van deze configuraties zijn voldoende om te verklaren waarom
effectieve organisaties zo gestructureerd zijn als zij zijn. Met andere woorden: bij het
ontwerp van een effectieve organisatiestructuur – en in feite ook bij de diagnose van
problemen in veel ineffectieve organisaties – worden slechts een paar
basisconfiguraties overwogen
,Effectieve organisatie: is een doelgerichte bundeling van kennis, vaardigheden en attitudes &
energie/motivatie; waarbij een taakverdeling en coördinatie van het voorgaande nodig is om te
voorzien in een behoefte aan producten/diensten in de omgeving
1.1 DE VIJF COÖRDINATIEMECHANISMEN
Standaardisatie: het werk wordt gecoördineerd zonder onderlinge aanpassingen of
direct toezicht
De coördinatie vindt plaats nog voordat het werk uitgevoerd wordt.
Voorbeelden: werknemers aan de lopende band in een autofabriek &
chirurgen
Er moet geen zorgen gemaakt worden over de coördinatie van het
werk, ze weten wat ze moeten doen.
De 5 coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun
werkzaamheden coördineren:
Onderlinge aanpassing
Het werk wordt gecoördineerd door het simpele proces van informele
communicatie.
De controle van het werk ligt in handen van de mensen die het
uitvoeren.
Het is simpel & natuurlijk en wordt gebruikt in de allereenvoudigste
organisaties (soms ook bij complexe organisaties).
Direct toezicht
Na het beginstadium, als er meer mensen in het bedrijf werken (+ 5, 6
mensen).
De coördinatie komt tot stand doordat 1 persoon de verantwoordelijkheid
voor het werk van de anderen op zich neemt, hen instructies geeft en de
uitvoering van de werkzaamheden bewaakt.
De voornaamste vorm van coördinatie.
Standaardisatie van werkprocessen
De inhoud van het werk is gespecificeerd of geprogrammeerd.
Voorbeeld: montage-instructies (de fabrikant standaardiseert het werkproces van de
mensen) (IKEA-kast)
Standaardisatie van output
De resultaten van het werk zijn gespecificeerd.
Voorbeeld: taxichauffeurs (ze krijgen geen instructie van hoe ze moeten rijden of
welke route ze moeten nemen; ze krijgen enkel te horen waar ze klant moeten
afzetten); resultaten van een wetenschappelijk werk = wetenschappelijk artikel
De coördinatie van de taken zijn van te voren bepaald en schriftelijk vastgelegd
Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers
Het soort training dat vereist is voor de uitvoering van het werk is gespecificeerd.
Voorbeeld: de leraar voor de klas
,Voorbeelden:
Naarmate het werk van organisaties complexer wordt:
1. Onderlinge aanpassing (weinig mensen)
2. Direct toezicht (meer mensen)
3. Standaardisatie (complexer)
a. Van de werkprocessen (eenvoudige routinehandelingen)
b. Van de output (ingewikkelder)
c. Van de vaardigheden (nog ingewikkelder)
Deze 5 mechanismen zijn de meest basale elementen van een organisatiestructuur, als de lijm die
de organisaties bijeenhoudt. Ze hebben evenveel met controle & communicatie te maken. In
werkelijkheid kan de combinatie ook vaak teruggevonden worden.
Stromingen & denkrichtingen:
1. Principles of management
Hield zich bezig met formele autoriteit: de rol van het direct toezicht in de organisatie.
Termen:
o Unity of command/eenheid van leiding: ondergeschikte mogen slechts 1
superieur hebben
o Scalar chain/schaalbeginsel: de directe lijn van het gezag vanaf de topmanager
via opeenvolgende superieuren en ondergeschikten naar de uitvoerende
o Span of control: het aantal ondergeschikten dat onder 1 superieur valt
2. Standaardisatie van het werk in hele organisatie
a. Scientific management
Programmeren van uitvoerende werkzaamheden
b. Bureaucratisch
Max Weber
Machines, de activiteiten werden geformaliseerd door regels,
functiebeschrijvingen en training
3. Human relations
Door empirisch onderzoek aan te tonen dat het vertrouwen inde formele structuur
misplaatst en gevaarlijk is voor de geestelijke gezondheid van de werknemers.
4. = recente onderzoeken hebben aangetoond dat formele en informele structuren nauw met
elkaar zijn verweven en dat ze nauwelijks van elkaar te onderscheiden zijn
, 1.2 DE VIJF ONDERDELEN VAN DE ORGANISATIE
Verschillende onderdelen van een organisatie:
Uitvoerende kern
Verrichten uitvoerend werk: produceren goederen en/of verlenen diensten
Operators, verkopers, leraar, trainer
Hart van elke organisatie, het deel dat zorgt voor de output die nodig is om te
overleven.
Coördinatiemechanisme: standaardisatie vaak het verst doorgevoerd
4 hoofdfuncties:
1. Voorzien in de input voor de productie
Grondstoffen aanschaffen
2. Transformeren van input tot output
Grondstoffen/informatie/mensen transformeren
= rapporten schrijven, haren knippen,…
3. Verzorgen distributie van de output
Verkopen
4. Verlenen directe ondersteunende diensten
Onderhoudt
Strategische top
Algehele verantwoordelijkheid
Ziet erop toe dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat tevens voldaan
wordt aan de behoeften van degenen die controleren of op andere wijze macht over
de organisatie hebben.
Ze hebben het beste, het meest abstract, overzicht van de organisatie.
Hun werk kenmerkt zich door een minimum aan routine en standaardisatie.
Coördinatiemechanisme: weinig standaardisatie, onderlinge aanpassing meest
gebruikt, sterk afhankelijk van organisatiecultuur/noden
Soorten jobs:
Managers, directeurs
Mensen die diensten verlenen aan topmanagers: secretaresse, assistenten,
…
Raad van Bestuur of 2/3 mensen die samen de eindverantwoordelijkheid
hebben
Raad van bestuur: het hoogste leidinggevende echelon van een
organisatie
3 soorten taken:
1. Verdelen van middelen, orders en instructies uitvaardigen, autoriseren van
belangrijke beslissingen, conflicten oplossen, de organisatie ontwerpen,
personeel aannemen, de prestaties van werknemers bewaken en ze
belonen en motiveren.
2. Het managen van relaties met de omgeving van de organisatie. De
omgeving informatie verstrekken over de activiteiten, relevante contacten
ontwikkelen, informatie zien los te krijgen, onderhandelen met derden over
contracten en representatieve plichten vervullen (organisatie
vertegenwoordigen).
3. Ontwikkelen van een strategie.
Strategie: de kracht die tussen de organisatie en haar omgeving
bemiddelt; zo kan een actieplan vertaalt worden
Middenkader
Gezagslijn tussen de uitvoerende kern en de strategische top.
1. HET ONTWERP VAN DE ORGANISATIE: DE BASISPRINCIPES
Hoofdtheorie: Mintzberg
Informele communicatie: afspraken staan niet op papier (= niet gemakkelijk met veel mensen)
Diversificatie: verschillende producten voor verschillende klanten produceren
Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit van mensen moet aan 2 fundamentele en tegengestelde
uitgangspunten voldaan worden:
De arbeidsverdeling, de verdeling van werk in verschillende uit te voeren taken.
De coördinatie van deze taken.
Structuur van een organisatie: de manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en
de wijze waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd
Uitgangspunt vroeger volgens belangrijkste managementliteratuur:
Een goede structuur is gebaseerd op formele regels en vaststaande ‘top-down’
gezagsverhoudingen (= hiërarchie).
Hierbij mocht het omspanningsveld (= span of control) niet groter zijn dan 6 mensen.
De laatste tijd wordt er verwacht dat de ontwerper van een organisatie ook zaken als
langetermijnplanning, taakverruiming en matrixstructuur met elkaar in balans brengt.
Matrixstructuur: verbindingsmiddel waarbij de organisatie een dubbele gezagsstructuur opzet; de
medewerker rapporteert aan meer dan 1 leidinggevende (2 soorten: permanente & wisselende vorm)
De elementen van een structuur moeten zo geselecteerd worden dat interne consistentie of
harmonie ontstaat en tevens een basisconsistentie met de situatie van organisatie.
Situationele factoren: omgang & leeftijd van een organisatie, omgeving waarin zij functioneert, de
gebruikte technische systemen,…
Ontwerpparameters: plaats die de organisatie inneemt in haar omgeving, de gewenste groei, de
methoden om producten of diensten te produceren,…
= zowel ontwerpparameters en situationele factoren moeten gegroepeerd worden tot wat we
configuraties zullen nemen.
Een organisatie is effectief als de door haar geformuleerde kwalitatieve en kwantitatieve doelen
worden gerealiseerd (= effectieve organisatie)
Hoofdthema: een beperkt aantal van deze configuraties zijn voldoende om te verklaren waarom
effectieve organisaties zo gestructureerd zijn als zij zijn. Met andere woorden: bij het
ontwerp van een effectieve organisatiestructuur – en in feite ook bij de diagnose van
problemen in veel ineffectieve organisaties – worden slechts een paar
basisconfiguraties overwogen
,Effectieve organisatie: is een doelgerichte bundeling van kennis, vaardigheden en attitudes &
energie/motivatie; waarbij een taakverdeling en coördinatie van het voorgaande nodig is om te
voorzien in een behoefte aan producten/diensten in de omgeving
1.1 DE VIJF COÖRDINATIEMECHANISMEN
Standaardisatie: het werk wordt gecoördineerd zonder onderlinge aanpassingen of
direct toezicht
De coördinatie vindt plaats nog voordat het werk uitgevoerd wordt.
Voorbeelden: werknemers aan de lopende band in een autofabriek &
chirurgen
Er moet geen zorgen gemaakt worden over de coördinatie van het
werk, ze weten wat ze moeten doen.
De 5 coördinatiemechanismen verklaren de fundamentele wijzen waarop organisaties hun
werkzaamheden coördineren:
Onderlinge aanpassing
Het werk wordt gecoördineerd door het simpele proces van informele
communicatie.
De controle van het werk ligt in handen van de mensen die het
uitvoeren.
Het is simpel & natuurlijk en wordt gebruikt in de allereenvoudigste
organisaties (soms ook bij complexe organisaties).
Direct toezicht
Na het beginstadium, als er meer mensen in het bedrijf werken (+ 5, 6
mensen).
De coördinatie komt tot stand doordat 1 persoon de verantwoordelijkheid
voor het werk van de anderen op zich neemt, hen instructies geeft en de
uitvoering van de werkzaamheden bewaakt.
De voornaamste vorm van coördinatie.
Standaardisatie van werkprocessen
De inhoud van het werk is gespecificeerd of geprogrammeerd.
Voorbeeld: montage-instructies (de fabrikant standaardiseert het werkproces van de
mensen) (IKEA-kast)
Standaardisatie van output
De resultaten van het werk zijn gespecificeerd.
Voorbeeld: taxichauffeurs (ze krijgen geen instructie van hoe ze moeten rijden of
welke route ze moeten nemen; ze krijgen enkel te horen waar ze klant moeten
afzetten); resultaten van een wetenschappelijk werk = wetenschappelijk artikel
De coördinatie van de taken zijn van te voren bepaald en schriftelijk vastgelegd
Standaardisatie van vaardigheden van de werknemers
Het soort training dat vereist is voor de uitvoering van het werk is gespecificeerd.
Voorbeeld: de leraar voor de klas
,Voorbeelden:
Naarmate het werk van organisaties complexer wordt:
1. Onderlinge aanpassing (weinig mensen)
2. Direct toezicht (meer mensen)
3. Standaardisatie (complexer)
a. Van de werkprocessen (eenvoudige routinehandelingen)
b. Van de output (ingewikkelder)
c. Van de vaardigheden (nog ingewikkelder)
Deze 5 mechanismen zijn de meest basale elementen van een organisatiestructuur, als de lijm die
de organisaties bijeenhoudt. Ze hebben evenveel met controle & communicatie te maken. In
werkelijkheid kan de combinatie ook vaak teruggevonden worden.
Stromingen & denkrichtingen:
1. Principles of management
Hield zich bezig met formele autoriteit: de rol van het direct toezicht in de organisatie.
Termen:
o Unity of command/eenheid van leiding: ondergeschikte mogen slechts 1
superieur hebben
o Scalar chain/schaalbeginsel: de directe lijn van het gezag vanaf de topmanager
via opeenvolgende superieuren en ondergeschikten naar de uitvoerende
o Span of control: het aantal ondergeschikten dat onder 1 superieur valt
2. Standaardisatie van het werk in hele organisatie
a. Scientific management
Programmeren van uitvoerende werkzaamheden
b. Bureaucratisch
Max Weber
Machines, de activiteiten werden geformaliseerd door regels,
functiebeschrijvingen en training
3. Human relations
Door empirisch onderzoek aan te tonen dat het vertrouwen inde formele structuur
misplaatst en gevaarlijk is voor de geestelijke gezondheid van de werknemers.
4. = recente onderzoeken hebben aangetoond dat formele en informele structuren nauw met
elkaar zijn verweven en dat ze nauwelijks van elkaar te onderscheiden zijn
, 1.2 DE VIJF ONDERDELEN VAN DE ORGANISATIE
Verschillende onderdelen van een organisatie:
Uitvoerende kern
Verrichten uitvoerend werk: produceren goederen en/of verlenen diensten
Operators, verkopers, leraar, trainer
Hart van elke organisatie, het deel dat zorgt voor de output die nodig is om te
overleven.
Coördinatiemechanisme: standaardisatie vaak het verst doorgevoerd
4 hoofdfuncties:
1. Voorzien in de input voor de productie
Grondstoffen aanschaffen
2. Transformeren van input tot output
Grondstoffen/informatie/mensen transformeren
= rapporten schrijven, haren knippen,…
3. Verzorgen distributie van de output
Verkopen
4. Verlenen directe ondersteunende diensten
Onderhoudt
Strategische top
Algehele verantwoordelijkheid
Ziet erop toe dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat tevens voldaan
wordt aan de behoeften van degenen die controleren of op andere wijze macht over
de organisatie hebben.
Ze hebben het beste, het meest abstract, overzicht van de organisatie.
Hun werk kenmerkt zich door een minimum aan routine en standaardisatie.
Coördinatiemechanisme: weinig standaardisatie, onderlinge aanpassing meest
gebruikt, sterk afhankelijk van organisatiecultuur/noden
Soorten jobs:
Managers, directeurs
Mensen die diensten verlenen aan topmanagers: secretaresse, assistenten,
…
Raad van Bestuur of 2/3 mensen die samen de eindverantwoordelijkheid
hebben
Raad van bestuur: het hoogste leidinggevende echelon van een
organisatie
3 soorten taken:
1. Verdelen van middelen, orders en instructies uitvaardigen, autoriseren van
belangrijke beslissingen, conflicten oplossen, de organisatie ontwerpen,
personeel aannemen, de prestaties van werknemers bewaken en ze
belonen en motiveren.
2. Het managen van relaties met de omgeving van de organisatie. De
omgeving informatie verstrekken over de activiteiten, relevante contacten
ontwikkelen, informatie zien los te krijgen, onderhandelen met derden over
contracten en representatieve plichten vervullen (organisatie
vertegenwoordigen).
3. Ontwikkelen van een strategie.
Strategie: de kracht die tussen de organisatie en haar omgeving
bemiddelt; zo kan een actieplan vertaalt worden
Middenkader
Gezagslijn tussen de uitvoerende kern en de strategische top.
