Samenvatting: Veranderingsmanagement
Thema 1: Organisatieverandering begrijpen: dragende modellen en theorieën
Change happens: practitioner use of change management strategies (Phillips, 2021)
Organisaties moeten veranderen om te overleven, maar worden beïnvloed door interne en
externe factoren. Daarom is er nood aan verschillende veranderingsaanpakken (strategieën en
modellen). Deze kunnen heel uiteenlopende reacties veroorzaken.
➔ Er is geen universeel beste aanpak!
De rol van een change manager of veranderaar:
✓ Plannen
✓ Ontwikkelen
✓ Leiden en ondersteunen
✓ Evalueren
✓ Onderhouden
… van de implementatie van een verandering
➔ Er is geen universeel beste aanpak!
Modellen van veranderingsmanagement zijn gebaseerd op drie denkmodellen of schools of
thought (Burnes):
• Individual Perspective School
Rekening houden met hoe mensen persoonlijk omgaan met verandering; hoe individuen
interageren met hun omgeving (Behaviorisme en Gestaltpsychologie)
• Group Dynamics School
Hoe functioneren mensen als deel van een groep? Mensen willen steeds deel zijn van de
groep, daarom moeten veranderaars rekening houden met de normen, waarden en rollen
binnen de groep
• Open Systems School
Een organisatie heeft vier subsystemen; verander je één subsysteem dan heeft dat ook
een invloed op de andere subsystemen
- Subsysteem van organisatiedoelen en -waarden
- Technisch subsysteem
- Psychosociaal subsysteem
- Management subsysteem
Drie veranderingsmodellen gebaseerd op hoe je naar verandering kijkt (Burnes):
1. Incrementele kijk
Verandering gebeurt in verschillende opeenvolgende (vaak vereenvoudigde)
stappen/taken; de veranderaar voltooit een stap en schuift door naar de volgende, tot
het vooropgestelde doel bereikt is
2. Punctuated equilibrium
Ingrijpende organisatieverandering (vanuit veranderende omgeving) gevolgd door enkele
kleinere, incrementele veranderingsstappen om organisatie weer te stabiliseren
Kaat De Meutter Samenvatting: Veranderingsmanagement 1
, 3. Continue transformatie
Organisaties moeten zich aanpassen aan een continue staat van verandering, omdat de
omgeving ook voortdurend verandert; vooral top-down; het constant herbekijken van
kleine incrementele stappen om effectieve verandering te bekomen
beslissen – voorbereiden – ontwerp – implementatie – evaluatie/versterken – beslissen -
… = constant en iteratief proces!
Veranderingsmanagementaanpakken:
Planned change Emergent change
- Top-down - Bottom-up
- Met welk vooraf bepaald plan kunnen we - Wat is er aan het gebeuren?
de gewenste staat te bereiken? - Verandering is er sowieso, mensen
- De huidige staat = status quo; de (cultuur, klimaat en omgeving) moeten
verandering = status quo doorbreken hierop voorbereid worden, i.p.v. te
- Vaak lineaire aanpak; datagedreven focussen op specifieke transformatie
- Modellen binnen geplande verandering - Gedreven door sociale interacties
zijn vaak niet gebaseerd op dynamieken - Experimenteren met nieuwe ideeën en
die plaatsvinden in de organisatie zien wat wel/niet werkt: out-of-the-box
Modellen binnen planned change
+ Organization Change: Theory and Practice – Chapter 8 (Burke, 2024)
1) Lewin’s Three-Step Model (+ uitbreiding Schein)
Unfreeze - Data verzamelen om het doel van 1. Ontkrachting van goed bezig te zijn
(“data toont dat …”)
verandering te bepalen
(huidige staat) 2. Inspelen op schuldgevoelens of angsten
- Nagaan of de belanghebbenden klaar (“we moeten dingen beter doen”)
zijn voor verandering 3. Gevoel van waardigheid en veiligheid
- Een nood aan verandering creëren om te kunnen/willen veranderen
- De krachten verminderen die de
status quo willen behouden
(informatie/discrepanties tonen)
Move - Structuren en processen veranderen Twee noodzakelijke processen in deze fase:
1. Identificatie met rolmodel (vanuit
om gewenst gedrag te ontwikkelen
andermans perspectief naar
(naar nieuwe - De verandering communiceren verandering willen kijken)
staat)
- Stimulansen (incentives) 2. de omgeving scannen op nieuwe,
- Medewerkers betrekken in relevante informatie (om te vergelijken
veranderproces via kennisdeling hoe het ergens anders verliep)
- Leiders op één lijn houden in het
veranderproces
Kaat De Meutter Samenvatting: Veranderingsmanagement 2
, Refreeze - Nieuwe staat stabiliseren Integreren van verandering op twee
aspecten:
- Successen vieren; belonen
1. Persoonlijk/individueel (jij bent
(nieuwe staat - Verandering meten en onderhouden comfortabel met verandering)
verankeren)
om kwaliteit te verzekeren 2. Interpersoonlijk (anderen zijn
- Structuren/processen ondersteunen comfortabel met jouw verandering)
om nieuwe staat te behouden
Aandachtspunten om succesvol te veranderen volgens Lewin:
• Oud gedrag moet verwijderd worden vooraleer nieuw gedrag geaccepteerd kan worden
• Mensen moeten zelf hun beslissingen kunnen maken
• Veranderaars moeten de mensen helpen begrijpen hoe gedrag kan veranderen
• Mensen kunnen hun eigen gedrag veranderen (via Action Research en Three-Step Model)
Lippitt breidde de drie fasen van Lewin uit naar vijf fasen:
1. Nood aan verandering blootleggen (unfreeze)
2. Contract/relatie bewerkstelligen tussen veranderaar (extern of intern) en organisatie
3. Naar verandering toewerken (move)
4. Generalisatie en stabilisatie verandering (refreeze)
5. De relatie beëindigen tussen veranderaar en organisatie
2) Cummings & Worley Model
Bereidheid creëren voor verandering (relevantie en nood van
Verandering verandering, realistische verwachtingen, …)
motiveren Weerstand voor verandering overwinnen (empathie, communicatie,
participatie, …)
De huidige missie en gewenste staat definiëren
Visie creëren Eind- en tussentijdse doelen formuleren bij de vooropgestelde
verwachtingen/prestaties
Invloed van de veranderaar in kaart brengen
Politieke steun
Belanghebbenden identificeren en beïnvloeden om verandering te
verzamelen
promoten (via netwerken, informele systemen, …)
Nodige stappen linken aan de organisatiedoelen
De transitie
Steun en betrokkenheid van sleutelactoren verkrijgen
managen
Managers betrekken die verandering promoten en middelen hebben
Het momentum in Middelen, steun en training bieden
stand houden Nieuw en juist gedrag belonen
3) ADKAR-model
Awareness Medewerkers informeren over het bewustzijn van verandering
Focus op de wens van de medewerkers om deel te nemen aan de
Desire
verandering en deze te ondersteunen
Knowledge Medewerkers tonen hoe te veranderen
Ability Verzekeren dat de medewerkers kunnen veranderen
Reinforcement De verandering in stand houden
Kaat De Meutter Samenvatting: Veranderingsmanagement 3
Thema 1: Organisatieverandering begrijpen: dragende modellen en theorieën
Change happens: practitioner use of change management strategies (Phillips, 2021)
Organisaties moeten veranderen om te overleven, maar worden beïnvloed door interne en
externe factoren. Daarom is er nood aan verschillende veranderingsaanpakken (strategieën en
modellen). Deze kunnen heel uiteenlopende reacties veroorzaken.
➔ Er is geen universeel beste aanpak!
De rol van een change manager of veranderaar:
✓ Plannen
✓ Ontwikkelen
✓ Leiden en ondersteunen
✓ Evalueren
✓ Onderhouden
… van de implementatie van een verandering
➔ Er is geen universeel beste aanpak!
Modellen van veranderingsmanagement zijn gebaseerd op drie denkmodellen of schools of
thought (Burnes):
• Individual Perspective School
Rekening houden met hoe mensen persoonlijk omgaan met verandering; hoe individuen
interageren met hun omgeving (Behaviorisme en Gestaltpsychologie)
• Group Dynamics School
Hoe functioneren mensen als deel van een groep? Mensen willen steeds deel zijn van de
groep, daarom moeten veranderaars rekening houden met de normen, waarden en rollen
binnen de groep
• Open Systems School
Een organisatie heeft vier subsystemen; verander je één subsysteem dan heeft dat ook
een invloed op de andere subsystemen
- Subsysteem van organisatiedoelen en -waarden
- Technisch subsysteem
- Psychosociaal subsysteem
- Management subsysteem
Drie veranderingsmodellen gebaseerd op hoe je naar verandering kijkt (Burnes):
1. Incrementele kijk
Verandering gebeurt in verschillende opeenvolgende (vaak vereenvoudigde)
stappen/taken; de veranderaar voltooit een stap en schuift door naar de volgende, tot
het vooropgestelde doel bereikt is
2. Punctuated equilibrium
Ingrijpende organisatieverandering (vanuit veranderende omgeving) gevolgd door enkele
kleinere, incrementele veranderingsstappen om organisatie weer te stabiliseren
Kaat De Meutter Samenvatting: Veranderingsmanagement 1
, 3. Continue transformatie
Organisaties moeten zich aanpassen aan een continue staat van verandering, omdat de
omgeving ook voortdurend verandert; vooral top-down; het constant herbekijken van
kleine incrementele stappen om effectieve verandering te bekomen
beslissen – voorbereiden – ontwerp – implementatie – evaluatie/versterken – beslissen -
… = constant en iteratief proces!
Veranderingsmanagementaanpakken:
Planned change Emergent change
- Top-down - Bottom-up
- Met welk vooraf bepaald plan kunnen we - Wat is er aan het gebeuren?
de gewenste staat te bereiken? - Verandering is er sowieso, mensen
- De huidige staat = status quo; de (cultuur, klimaat en omgeving) moeten
verandering = status quo doorbreken hierop voorbereid worden, i.p.v. te
- Vaak lineaire aanpak; datagedreven focussen op specifieke transformatie
- Modellen binnen geplande verandering - Gedreven door sociale interacties
zijn vaak niet gebaseerd op dynamieken - Experimenteren met nieuwe ideeën en
die plaatsvinden in de organisatie zien wat wel/niet werkt: out-of-the-box
Modellen binnen planned change
+ Organization Change: Theory and Practice – Chapter 8 (Burke, 2024)
1) Lewin’s Three-Step Model (+ uitbreiding Schein)
Unfreeze - Data verzamelen om het doel van 1. Ontkrachting van goed bezig te zijn
(“data toont dat …”)
verandering te bepalen
(huidige staat) 2. Inspelen op schuldgevoelens of angsten
- Nagaan of de belanghebbenden klaar (“we moeten dingen beter doen”)
zijn voor verandering 3. Gevoel van waardigheid en veiligheid
- Een nood aan verandering creëren om te kunnen/willen veranderen
- De krachten verminderen die de
status quo willen behouden
(informatie/discrepanties tonen)
Move - Structuren en processen veranderen Twee noodzakelijke processen in deze fase:
1. Identificatie met rolmodel (vanuit
om gewenst gedrag te ontwikkelen
andermans perspectief naar
(naar nieuwe - De verandering communiceren verandering willen kijken)
staat)
- Stimulansen (incentives) 2. de omgeving scannen op nieuwe,
- Medewerkers betrekken in relevante informatie (om te vergelijken
veranderproces via kennisdeling hoe het ergens anders verliep)
- Leiders op één lijn houden in het
veranderproces
Kaat De Meutter Samenvatting: Veranderingsmanagement 2
, Refreeze - Nieuwe staat stabiliseren Integreren van verandering op twee
aspecten:
- Successen vieren; belonen
1. Persoonlijk/individueel (jij bent
(nieuwe staat - Verandering meten en onderhouden comfortabel met verandering)
verankeren)
om kwaliteit te verzekeren 2. Interpersoonlijk (anderen zijn
- Structuren/processen ondersteunen comfortabel met jouw verandering)
om nieuwe staat te behouden
Aandachtspunten om succesvol te veranderen volgens Lewin:
• Oud gedrag moet verwijderd worden vooraleer nieuw gedrag geaccepteerd kan worden
• Mensen moeten zelf hun beslissingen kunnen maken
• Veranderaars moeten de mensen helpen begrijpen hoe gedrag kan veranderen
• Mensen kunnen hun eigen gedrag veranderen (via Action Research en Three-Step Model)
Lippitt breidde de drie fasen van Lewin uit naar vijf fasen:
1. Nood aan verandering blootleggen (unfreeze)
2. Contract/relatie bewerkstelligen tussen veranderaar (extern of intern) en organisatie
3. Naar verandering toewerken (move)
4. Generalisatie en stabilisatie verandering (refreeze)
5. De relatie beëindigen tussen veranderaar en organisatie
2) Cummings & Worley Model
Bereidheid creëren voor verandering (relevantie en nood van
Verandering verandering, realistische verwachtingen, …)
motiveren Weerstand voor verandering overwinnen (empathie, communicatie,
participatie, …)
De huidige missie en gewenste staat definiëren
Visie creëren Eind- en tussentijdse doelen formuleren bij de vooropgestelde
verwachtingen/prestaties
Invloed van de veranderaar in kaart brengen
Politieke steun
Belanghebbenden identificeren en beïnvloeden om verandering te
verzamelen
promoten (via netwerken, informele systemen, …)
Nodige stappen linken aan de organisatiedoelen
De transitie
Steun en betrokkenheid van sleutelactoren verkrijgen
managen
Managers betrekken die verandering promoten en middelen hebben
Het momentum in Middelen, steun en training bieden
stand houden Nieuw en juist gedrag belonen
3) ADKAR-model
Awareness Medewerkers informeren over het bewustzijn van verandering
Focus op de wens van de medewerkers om deel te nemen aan de
Desire
verandering en deze te ondersteunen
Knowledge Medewerkers tonen hoe te veranderen
Ability Verzekeren dat de medewerkers kunnen veranderen
Reinforcement De verandering in stand houden
Kaat De Meutter Samenvatting: Veranderingsmanagement 3
