INLEIDING
Waarom organisa+ekunde?
- Focus op structuren:
o Beschrijven en analyseren van organisa2estructuren
o Vormgeven aan en verklaren van effec2viteit van organisa2e
- Goed inzicht hee9 invloed op…
o Of en hoe doelen gerealiseerd worden
o Het (mentaal) welzijn van werknemers
o Wie succesvol kan zijn binnen organisa2e
o Ontwikkeling van organisa2e en haar medewerkers
Wat is een effec+eve organisa+e?
- Doelgerichte bundeling van KSA en energie en mo+va+e
waarbij een taakverdeling en coördina+e van voorgaande nodig is
om te voorzien in een behoe9e aan producten en diensten in de omgeving
Organisa(ekunde 1
, Het ontwerp van de organisatie: basisprincipes
Structuur van organisa+e
- Manieren waarop werk in afzonderlijke taken verdeeld is
- Wijze waarop deze taken worden gecoördineerd
1. De vijf coördina1emechanismen
Onderlinge aanpassing
- Coördina2e via informele communica+e tussen medewerkers
- Controle in handen van zij die werk uitvoeren
- Simpel en natuurlijk mechanisme
- Zowel in allereenvoudigste als uiterst complexe organisa2es
- Bv. groepswerken, kleine bedrijven, …
Direct toezicht
- Één persoon is verantwoordelijk voor werk van anderen:
o GeeM instruc2es
o Waakt over uitvoering
- Organisa2es van 5-15 personen
- Bv. ploegbaas, werfleider, …
Standaardisa+e
- Coördina2e vindt plaats voor werk uitgevoerd wordt
- Iedereen kent verwach+ngen en baseert handelingen hierop
- Van werkprocessen:
o Inhoud van werk is gespecifieerd of geprogrammeerd
o Bv. lopende band, IKEA-kast handleiding, …
- Van output:
o Resultaten van werk zijn gespecifieerd
o Bv. taxichauffeurs, wetenschappelijk arBkel, bouw satelliet, …
- Van vaardigheden en kennis (input)
o Soort training dat vereist is voor uitvoering is gespecifieerd
o Bv. geneeskunde, leerkrachten, …
- Vaak in combina2e terug te vinden!
Wanneer welk mechanisme? Complexer werk = mechanisme verder
(eenvoudige organisaBe) onderlinge aanpassing à direct toezicht à standaardisa2e: werkprocessen,
output, kennis en vaardigheden à onderlinge aanpassing (uiterst complexe organisaBe)
Geschiedenis
- Nadruk op formele structuur
- 1ste stroming: 1916: principels of management-stroming
o Direct toezicht
o Invoering van termen:
§ Unity of command (eenheid van leiding): ondergeschikte maar één superieur
§ Scalar chain (schaalbeginsel): directe lijn van gezag topmanager, via superieuren en
ondergeschikten, naar uitvoerenden
§ Span of control: aantal ondergeschikten onder één superieur
Organisa(ekunde 2
, - 2de stroming: jaren ’20: 2 stromingen met als doel standaardisa+e van het werk
o Scien+fic management beweging: programmeren van uitvoerende werkzaamheden
o Bureaucra+sche structuren: organisa2e werd machine: ac2viteiten werden geformaliseerd
door regels, func2ebeschrijvingen en trainingen
o Structuur organisa2e: verzameling van officiële, gestandaardiseerde werkrela2es, opgebouwd
rond streng systeem van formeel gezag
- 3de stroming: human rela+ons:
o Informele structuur van rela2es speelt ook een rol
o Onderlinge aanpassing in alle organisa2es
o Formele structuur: misplaatst en gevaar voor geestelijke gezondheid
- Jaren ’70: brede visie van organisa+estructuren
o Rela2es tussen formele en informele structuren
o Rela2es tussen direct toezicht en standaardisa2e ó onderlinge aanpassing
2. De vijf onderdelen van een organisa1e
Uitvoerende kern
- Basiswerk van organisa2e: produc+e goederen en diensten
- Hoofdtaken:
o Voorzien van input voor produc2e
o Transforma2e van input tot output
o Distribu2e van output
o Directe ondersteuning verlengen aan bovenstaande
- Bv. operator, verkoper, leerkracht, trainer, …
- Coördina2emechanisme: standaardisa+e
- HeeM bestuurlijke component nodig om goed te func2oneren
Strategische top
- Belast met algemene verantwoordelijkheid voor organisa2e
- Hoofdtaken:
o Direct toezicht: verdelen middelen, autoriseren beslissingen, conflicten oplossen, …
o Managen van rela2es met omgeving en externe stakeholders
o Strategische sturing: ontwikkelen van organisa2estrategie (ac2viteiten in ac2eplan met doel:
tegemoetkomen aan kwalita2eve en kwan2ta2eve wensen en eisen van omgeving)
- Bv. topmanagers, Raad van bestuurd, directeur met hun assistenten, …
- Coördina2emechanisme: onderlinge aanpassing (acankelijk van organisa2ecultuur en noden),
weinig standaardisa2e
Organisa(ekunde 3
, Middenkader
- Verbindt gezagslijn: strategische top met uitvoerende kern
- Varia2e in span op control: aantal operators waarover manager toezicht kan houden
- Varia2e in aantal lagen in middenkader: acankelijk van groode organisa2e
- Hoofdtaken: systeem van eigen bevoegdheden en gezag:
o Opvolgen strategie binnen eigen eenheid
o Middelen verdelen, afspraken plannen en uitwerken
o Interne representa2e van eenheid binnen organisa2e
o Ver2cale informa2eketen en coördina2emechanismen voeden
o Informa2e verzamelen over presta2es van eenheid en delen met hogere managers
- Bv. campusdirecteur, afdelingshoofd, vakgroepvoorziIer, …
- Coördina2emechanisme: combina+e!
Technostructuur
- ‘analisten’ die invloed uitoefenen op werk van anderen
- Werkt voor alle niveaus van hiërarchie
- Alleen effec2ef als analyse gebruikt wordt om werk effec2ever te maken
- Hoofdtaken:
o Geen uitvoerend werk maar helpt uitvoerend werk ontwerpen, ontwikkelen en evalueren
o Arbeidsanalisten: analyseren van werk (standaardisa2e werkprocessen)
bv. te volgen procedures Bjdens werken
o Planning- en controleanalisten: (LT) planning en (kwaliteits)controle van werk (standaardisa2e
output) bv. producBeschema’s, klanIevredenheid meten, …
o Personeelsanalisten: analyseren medewerkers (standaardisa2e kennis en vaardigheden)
bv. opleidingen
o Controleanalisten: bepaalde vorm van standaardisa2e tot stand brengen
- Bv. strategische planning, HR, training en opleiding, …
- Coördina2emechanisme: onderlinge aanpassing maar zorgen voor standaardisa2e
Ondersteunende diensten
- Diensten die losstaan van uitvoerend werk maar taken wel basisdoelstelling ondersteunen
- Binnen eigen organisa2e om controle uit te oefenen (i.t.t. outsourcing)
- Vaak zelfsturend: eigen uitvoerende kern, func2oneren onacankelijk
- Op verschillende niveaus in de hiërarchie
- Bv. loonadministraBe, schoonmaakdienst, bewakingsdienst, kanBne, PR, R&D, …
- Coördina2emechanisme: verschillende mogelijk: kiezen wat geschikt is voor eigen situa2e
Organisa(ekunde 4
Waarom organisa+ekunde?
- Focus op structuren:
o Beschrijven en analyseren van organisa2estructuren
o Vormgeven aan en verklaren van effec2viteit van organisa2e
- Goed inzicht hee9 invloed op…
o Of en hoe doelen gerealiseerd worden
o Het (mentaal) welzijn van werknemers
o Wie succesvol kan zijn binnen organisa2e
o Ontwikkeling van organisa2e en haar medewerkers
Wat is een effec+eve organisa+e?
- Doelgerichte bundeling van KSA en energie en mo+va+e
waarbij een taakverdeling en coördina+e van voorgaande nodig is
om te voorzien in een behoe9e aan producten en diensten in de omgeving
Organisa(ekunde 1
, Het ontwerp van de organisatie: basisprincipes
Structuur van organisa+e
- Manieren waarop werk in afzonderlijke taken verdeeld is
- Wijze waarop deze taken worden gecoördineerd
1. De vijf coördina1emechanismen
Onderlinge aanpassing
- Coördina2e via informele communica+e tussen medewerkers
- Controle in handen van zij die werk uitvoeren
- Simpel en natuurlijk mechanisme
- Zowel in allereenvoudigste als uiterst complexe organisa2es
- Bv. groepswerken, kleine bedrijven, …
Direct toezicht
- Één persoon is verantwoordelijk voor werk van anderen:
o GeeM instruc2es
o Waakt over uitvoering
- Organisa2es van 5-15 personen
- Bv. ploegbaas, werfleider, …
Standaardisa+e
- Coördina2e vindt plaats voor werk uitgevoerd wordt
- Iedereen kent verwach+ngen en baseert handelingen hierop
- Van werkprocessen:
o Inhoud van werk is gespecifieerd of geprogrammeerd
o Bv. lopende band, IKEA-kast handleiding, …
- Van output:
o Resultaten van werk zijn gespecifieerd
o Bv. taxichauffeurs, wetenschappelijk arBkel, bouw satelliet, …
- Van vaardigheden en kennis (input)
o Soort training dat vereist is voor uitvoering is gespecifieerd
o Bv. geneeskunde, leerkrachten, …
- Vaak in combina2e terug te vinden!
Wanneer welk mechanisme? Complexer werk = mechanisme verder
(eenvoudige organisaBe) onderlinge aanpassing à direct toezicht à standaardisa2e: werkprocessen,
output, kennis en vaardigheden à onderlinge aanpassing (uiterst complexe organisaBe)
Geschiedenis
- Nadruk op formele structuur
- 1ste stroming: 1916: principels of management-stroming
o Direct toezicht
o Invoering van termen:
§ Unity of command (eenheid van leiding): ondergeschikte maar één superieur
§ Scalar chain (schaalbeginsel): directe lijn van gezag topmanager, via superieuren en
ondergeschikten, naar uitvoerenden
§ Span of control: aantal ondergeschikten onder één superieur
Organisa(ekunde 2
, - 2de stroming: jaren ’20: 2 stromingen met als doel standaardisa+e van het werk
o Scien+fic management beweging: programmeren van uitvoerende werkzaamheden
o Bureaucra+sche structuren: organisa2e werd machine: ac2viteiten werden geformaliseerd
door regels, func2ebeschrijvingen en trainingen
o Structuur organisa2e: verzameling van officiële, gestandaardiseerde werkrela2es, opgebouwd
rond streng systeem van formeel gezag
- 3de stroming: human rela+ons:
o Informele structuur van rela2es speelt ook een rol
o Onderlinge aanpassing in alle organisa2es
o Formele structuur: misplaatst en gevaar voor geestelijke gezondheid
- Jaren ’70: brede visie van organisa+estructuren
o Rela2es tussen formele en informele structuren
o Rela2es tussen direct toezicht en standaardisa2e ó onderlinge aanpassing
2. De vijf onderdelen van een organisa1e
Uitvoerende kern
- Basiswerk van organisa2e: produc+e goederen en diensten
- Hoofdtaken:
o Voorzien van input voor produc2e
o Transforma2e van input tot output
o Distribu2e van output
o Directe ondersteuning verlengen aan bovenstaande
- Bv. operator, verkoper, leerkracht, trainer, …
- Coördina2emechanisme: standaardisa+e
- HeeM bestuurlijke component nodig om goed te func2oneren
Strategische top
- Belast met algemene verantwoordelijkheid voor organisa2e
- Hoofdtaken:
o Direct toezicht: verdelen middelen, autoriseren beslissingen, conflicten oplossen, …
o Managen van rela2es met omgeving en externe stakeholders
o Strategische sturing: ontwikkelen van organisa2estrategie (ac2viteiten in ac2eplan met doel:
tegemoetkomen aan kwalita2eve en kwan2ta2eve wensen en eisen van omgeving)
- Bv. topmanagers, Raad van bestuurd, directeur met hun assistenten, …
- Coördina2emechanisme: onderlinge aanpassing (acankelijk van organisa2ecultuur en noden),
weinig standaardisa2e
Organisa(ekunde 3
, Middenkader
- Verbindt gezagslijn: strategische top met uitvoerende kern
- Varia2e in span op control: aantal operators waarover manager toezicht kan houden
- Varia2e in aantal lagen in middenkader: acankelijk van groode organisa2e
- Hoofdtaken: systeem van eigen bevoegdheden en gezag:
o Opvolgen strategie binnen eigen eenheid
o Middelen verdelen, afspraken plannen en uitwerken
o Interne representa2e van eenheid binnen organisa2e
o Ver2cale informa2eketen en coördina2emechanismen voeden
o Informa2e verzamelen over presta2es van eenheid en delen met hogere managers
- Bv. campusdirecteur, afdelingshoofd, vakgroepvoorziIer, …
- Coördina2emechanisme: combina+e!
Technostructuur
- ‘analisten’ die invloed uitoefenen op werk van anderen
- Werkt voor alle niveaus van hiërarchie
- Alleen effec2ef als analyse gebruikt wordt om werk effec2ever te maken
- Hoofdtaken:
o Geen uitvoerend werk maar helpt uitvoerend werk ontwerpen, ontwikkelen en evalueren
o Arbeidsanalisten: analyseren van werk (standaardisa2e werkprocessen)
bv. te volgen procedures Bjdens werken
o Planning- en controleanalisten: (LT) planning en (kwaliteits)controle van werk (standaardisa2e
output) bv. producBeschema’s, klanIevredenheid meten, …
o Personeelsanalisten: analyseren medewerkers (standaardisa2e kennis en vaardigheden)
bv. opleidingen
o Controleanalisten: bepaalde vorm van standaardisa2e tot stand brengen
- Bv. strategische planning, HR, training en opleiding, …
- Coördina2emechanisme: onderlinge aanpassing maar zorgen voor standaardisa2e
Ondersteunende diensten
- Diensten die losstaan van uitvoerend werk maar taken wel basisdoelstelling ondersteunen
- Binnen eigen organisa2e om controle uit te oefenen (i.t.t. outsourcing)
- Vaak zelfsturend: eigen uitvoerende kern, func2oneren onacankelijk
- Op verschillende niveaus in de hiërarchie
- Bv. loonadministraBe, schoonmaakdienst, bewakingsdienst, kanBne, PR, R&D, …
- Coördina2emechanisme: verschillende mogelijk: kiezen wat geschikt is voor eigen situa2e
Organisa(ekunde 4
