Organisa(ekunde
KLEMTONEN IN DE LES DUS NIET ALLES TOT IN DETAIL!!!
Wat doe je als je casus krijgt:
- Teken onderdelen van organisa@e
- Denk na over coördina@emechanismen
- Denk na over de ontwerpparameters
- Denk na over de situa@onele factoren
ð Laatste 3 stappen zijn de kadertjes bij elke configura@e
0. Inleiding
Waarom organisa@ekunde?
- Focus op structuren:
o Beschrijven en analyseren van organisa(es(structuren)
o Vormgeven aan en verklaren van de effec(viteit van de organisa(e(structuren)
- Goed inzicht heeN invloed op…
o of en hoe doelen gerealiseerd worden
o het (mentaal) welzijn van werknemers
o wie succesvol kan zijn binnen een organisa(e
o ontwikkeling van de organisa(e en haar medewerkers
Wat is een organisa@e?
- Is doelgerichte bundeling van…
o kennis, vaardigheden, aGtudes (KVA)
o energie/mo(va(e
- waarbij een taakverdeling en coördina(e van het voorgaande nodig is
- om te voorzien in een behoeLe aan producten/diensten in de omgeving.
Hoe als organisa@e voldoen aan…
- Arbeidsverdeling: verdeling van het werk in verschillende uit te voeren taken
- Coördina@emechanismen = coördina(e van deze verschillende taken
1
, Organisa(ekunde
1. Het ontwerp van de organisa5e: de basisprincipes
Hoe verloopt de coördina0e van taken in een organisa0e?
Uit welke onderdelen bestaat de organisa0e?
Structuur van een organisa@e: manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze
waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd.
- Hoe moet die structuur ontworpen worden? Welke methode?
Vroeger: hiërarchie:
- Topdown
- Formele regels
- Omspanningsvergogen (‘span of control’) < 6 personen (aan wie direct leiding werd gegeven)
Nu: ontwerper van organisa(e moet volgende taken in balans brengen
- Langetermijnplanning
- Taakverruiming
- Matrixstructuur
Dit boek:
- Elementen van een structuur zo geselecteerd moeten worden dat interne consisten(e of harmonie
ontstaat en tevens een basisconsisten(e met de situa(e van de organisa(e.
- Situa(e van de organisa(e = omvang, leeLijd, omgeving, … => situa(onele factoren
- CONCLUSIE: zowel ontwerpparameters als situa(onele factoren groeperen = configura@es
Organisa@e is effec@ef als de geformuleerde kwalita(eve en kwan(ta(eve doelen gerealiseerd worden.
De geïntegreerde puzzel (p. 292 – 293)
- Blauw bovenaan: 5 configura(es
2
, Organisa(ekunde
1.1. De vijf coördina1emechanismen
Lijm die de structuur bijeenhoudt
De vijf coördina(emechanismen verklaren op fundamentele wijzen waarop organisa(es hun
werkzaamheden coördineren: (basale elementen van organisa(estructuur, de lijm van de organisa(e)
- Onderlinge aanpassing
o Coördina(e: informele communica(e tussen medewerkers
o Controle van werk in handen van uitvoerder werk
o Simpel en natuurlijk coördina(emechanisme
o Enkel in eenvoudige organisa(es (2 personen) of bij uiterst complexe organisa(es
o Bv. groepswerken, kleine bedrijven, …
- Direct toezicht
o Één persoon is verantwoordelijk voor werk van anderen, geeL instruc(es en waakt over
uitvoering
o 1 paar hersenen coördineert meer paar handen
o In organisa(es van 5-15 personen
o Bv. ploegbaas, werfleider, …
- Standaardisa@e:
o Coördina(e vindt plaats voor het werk uitgevoerd wordt
o Iedereen weet wat er verwacht mag worden, handelingen daarop gebaseerd
o Standaardisa@e van werkprocessen
§ Inhoud van het werk is gespecificeerd of geprogrammeerd
§ Bv. aan de lopende band, IKEA-kast, …
o Standaardisa@e van output
§ Resultaten van het werk (bv. afme(ngen, gewicht, presta(es) gespecifieerd zijn
§ Bv. taxichauffeurs, ruimtevaartbedrijf bouwt satelliet…
o Standaardisa@e van vaardigheden en kennis van de werknemers
§ Het soort training dat vereist is voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is
§ Bv. opleiding voor ze effec(ef starten, geneeskunde, leerkrachten …
o In werkelijkheid: vaak combina(e!
Rangorde: werk complexer => mechanisme verder
Onderlinge aanpassing => direct toezicht => standaardisa(e (voorkeur werkprocessen, anders output,
vaardigheden) => onderlinge aanpassing
Meestal combina@e van de 5 mechanisme (kunnen uitleggen en kaderen):
- Hoofdmechanisme kan duidelijk zijn maar er kunnen ook submechanisme zijn.
3
, Organisa(ekunde
Geschiedenis:
- Eerste literatuur: nadruk op formele structuur: de officieel vastgelegde rela(es tussen leden van
organisa(e
- Jaren 50: 2 denkrich(ngen: direct toezicht en standaardisa(e
- Eerste stroming: principels of management-stroming (Henri Fayol, 1916):
o Formele autoriteit (direct toezicht)
o Invoering van de termen:
§ Unity of command (eenheid van leiding): ondergeschikte mag slechts één superieur hebben
§ Scalar chain (schaalbeginsel): directe lijn van gezag vanaf topmanager via superieuren en
ondergeschikten naar uitvoerenden
§ Span of control: aantal ondergeschikten dat onder één superieur valt
- Tweede stroming: 2 stromingen met doel standaardisa@e van het werk in hele organisa@e
o Beide groepen opgericht begin jaren 20
o Frederick Taylor (VS): scien(fic management-beweging
§ Programmeren van uitvoerende werkzaamheden
§ Bv. Arbeiders die met ruw ijzer en steenkool werkten
o Max Weber (DL): bureaucra(sche structuren
§ Machines: ac(viteiten werden geformaliseerd door regels, func(ebeschrijvingen en training
o Structuur van organisa(e (begin 20ste eeuw) = verzameling van officiële, gestandaardiseerde
werkrela(es, opgebouwd rond een streng systeem van formeel gezag
- Derde stroming: Hawthorne (1939) / Human rela@ons
o Nog andere zaken spelen een rol! Informele structuur van rela(es
o Onderlinge aanpassing is een belangrijk coördina(emechanisme in alle organisa(es!
o Extreme standpunten: via empirisch onderzoek: formele structuur is in het beste geval
misplaatst en het slechtste geval een gevaar voor geestelijke gezondheid
ð Recentere studies niet meer zo’n extreme standpunten!
- Jaren 70: brede visie van organisa@estructuren
o Rela(es tussen formele en informele structuren
o Rela(es tussen direct toezicht en standaardisa(e ó onderlinge aanpassing
ð Formele en informele structuren zijn nauw met elkaar verweven en nauwelijks te onderscheiden!
1.2. De vijf onderdelen van de organisa1e
4
KLEMTONEN IN DE LES DUS NIET ALLES TOT IN DETAIL!!!
Wat doe je als je casus krijgt:
- Teken onderdelen van organisa@e
- Denk na over coördina@emechanismen
- Denk na over de ontwerpparameters
- Denk na over de situa@onele factoren
ð Laatste 3 stappen zijn de kadertjes bij elke configura@e
0. Inleiding
Waarom organisa@ekunde?
- Focus op structuren:
o Beschrijven en analyseren van organisa(es(structuren)
o Vormgeven aan en verklaren van de effec(viteit van de organisa(e(structuren)
- Goed inzicht heeN invloed op…
o of en hoe doelen gerealiseerd worden
o het (mentaal) welzijn van werknemers
o wie succesvol kan zijn binnen een organisa(e
o ontwikkeling van de organisa(e en haar medewerkers
Wat is een organisa@e?
- Is doelgerichte bundeling van…
o kennis, vaardigheden, aGtudes (KVA)
o energie/mo(va(e
- waarbij een taakverdeling en coördina(e van het voorgaande nodig is
- om te voorzien in een behoeLe aan producten/diensten in de omgeving.
Hoe als organisa@e voldoen aan…
- Arbeidsverdeling: verdeling van het werk in verschillende uit te voeren taken
- Coördina@emechanismen = coördina(e van deze verschillende taken
1
, Organisa(ekunde
1. Het ontwerp van de organisa5e: de basisprincipes
Hoe verloopt de coördina0e van taken in een organisa0e?
Uit welke onderdelen bestaat de organisa0e?
Structuur van een organisa@e: manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld en de wijze
waarop deze taken vervolgens worden gecoördineerd.
- Hoe moet die structuur ontworpen worden? Welke methode?
Vroeger: hiërarchie:
- Topdown
- Formele regels
- Omspanningsvergogen (‘span of control’) < 6 personen (aan wie direct leiding werd gegeven)
Nu: ontwerper van organisa(e moet volgende taken in balans brengen
- Langetermijnplanning
- Taakverruiming
- Matrixstructuur
Dit boek:
- Elementen van een structuur zo geselecteerd moeten worden dat interne consisten(e of harmonie
ontstaat en tevens een basisconsisten(e met de situa(e van de organisa(e.
- Situa(e van de organisa(e = omvang, leeLijd, omgeving, … => situa(onele factoren
- CONCLUSIE: zowel ontwerpparameters als situa(onele factoren groeperen = configura@es
Organisa@e is effec@ef als de geformuleerde kwalita(eve en kwan(ta(eve doelen gerealiseerd worden.
De geïntegreerde puzzel (p. 292 – 293)
- Blauw bovenaan: 5 configura(es
2
, Organisa(ekunde
1.1. De vijf coördina1emechanismen
Lijm die de structuur bijeenhoudt
De vijf coördina(emechanismen verklaren op fundamentele wijzen waarop organisa(es hun
werkzaamheden coördineren: (basale elementen van organisa(estructuur, de lijm van de organisa(e)
- Onderlinge aanpassing
o Coördina(e: informele communica(e tussen medewerkers
o Controle van werk in handen van uitvoerder werk
o Simpel en natuurlijk coördina(emechanisme
o Enkel in eenvoudige organisa(es (2 personen) of bij uiterst complexe organisa(es
o Bv. groepswerken, kleine bedrijven, …
- Direct toezicht
o Één persoon is verantwoordelijk voor werk van anderen, geeL instruc(es en waakt over
uitvoering
o 1 paar hersenen coördineert meer paar handen
o In organisa(es van 5-15 personen
o Bv. ploegbaas, werfleider, …
- Standaardisa@e:
o Coördina(e vindt plaats voor het werk uitgevoerd wordt
o Iedereen weet wat er verwacht mag worden, handelingen daarop gebaseerd
o Standaardisa@e van werkprocessen
§ Inhoud van het werk is gespecificeerd of geprogrammeerd
§ Bv. aan de lopende band, IKEA-kast, …
o Standaardisa@e van output
§ Resultaten van het werk (bv. afme(ngen, gewicht, presta(es) gespecifieerd zijn
§ Bv. taxichauffeurs, ruimtevaartbedrijf bouwt satelliet…
o Standaardisa@e van vaardigheden en kennis van de werknemers
§ Het soort training dat vereist is voor de uitvoering van het werk gespecificeerd is
§ Bv. opleiding voor ze effec(ef starten, geneeskunde, leerkrachten …
o In werkelijkheid: vaak combina(e!
Rangorde: werk complexer => mechanisme verder
Onderlinge aanpassing => direct toezicht => standaardisa(e (voorkeur werkprocessen, anders output,
vaardigheden) => onderlinge aanpassing
Meestal combina@e van de 5 mechanisme (kunnen uitleggen en kaderen):
- Hoofdmechanisme kan duidelijk zijn maar er kunnen ook submechanisme zijn.
3
, Organisa(ekunde
Geschiedenis:
- Eerste literatuur: nadruk op formele structuur: de officieel vastgelegde rela(es tussen leden van
organisa(e
- Jaren 50: 2 denkrich(ngen: direct toezicht en standaardisa(e
- Eerste stroming: principels of management-stroming (Henri Fayol, 1916):
o Formele autoriteit (direct toezicht)
o Invoering van de termen:
§ Unity of command (eenheid van leiding): ondergeschikte mag slechts één superieur hebben
§ Scalar chain (schaalbeginsel): directe lijn van gezag vanaf topmanager via superieuren en
ondergeschikten naar uitvoerenden
§ Span of control: aantal ondergeschikten dat onder één superieur valt
- Tweede stroming: 2 stromingen met doel standaardisa@e van het werk in hele organisa@e
o Beide groepen opgericht begin jaren 20
o Frederick Taylor (VS): scien(fic management-beweging
§ Programmeren van uitvoerende werkzaamheden
§ Bv. Arbeiders die met ruw ijzer en steenkool werkten
o Max Weber (DL): bureaucra(sche structuren
§ Machines: ac(viteiten werden geformaliseerd door regels, func(ebeschrijvingen en training
o Structuur van organisa(e (begin 20ste eeuw) = verzameling van officiële, gestandaardiseerde
werkrela(es, opgebouwd rond een streng systeem van formeel gezag
- Derde stroming: Hawthorne (1939) / Human rela@ons
o Nog andere zaken spelen een rol! Informele structuur van rela(es
o Onderlinge aanpassing is een belangrijk coördina(emechanisme in alle organisa(es!
o Extreme standpunten: via empirisch onderzoek: formele structuur is in het beste geval
misplaatst en het slechtste geval een gevaar voor geestelijke gezondheid
ð Recentere studies niet meer zo’n extreme standpunten!
- Jaren 70: brede visie van organisa@estructuren
o Rela(es tussen formele en informele structuren
o Rela(es tussen direct toezicht en standaardisa(e ó onderlinge aanpassing
ð Formele en informele structuren zijn nauw met elkaar verweven en nauwelijks te onderscheiden!
1.2. De vijf onderdelen van de organisa1e
4
