Human Resource Management samenvatting
Week 1: Introductie tot HRM
Strategisch HRM (H2)
Sustainable competitive advantage: vaardigheid die waarde creëert voor
de klanten, die concurrenten niet na kunnen doen.
Strategic planning: planning voor lange termijn, doelen en standaarden.
De internal and external environment van een organisatie bepalen hoe
een manager moet handelen om de doelen te bereiken.
De externe omgeving van een organisatie bestaat uit 9 verschillende
partijen:
Customers: klanten hebben macht omdat ze producten afnemen,
zonder klanten kan bedrijf niet bestaan. Bedrijf moet blijven
verbeteren om waarde te blijven creëren voor hun klanten.
Competition: concurrenten zijn andere bedrijven die soortgelijke
producten aanbieden waar klanten uit kunnen kiezen. Een
verandering in de strategie van een concurrent heeft invloed op de
prestatie van de eigen organisatie.
Suppliers (leveranciers): organisaties kopen grondstoffen voor de
productie in bij leveranciers. Een sterk samenwerkingsband tussen
organisatie en leverancier is belangrijk, voor consistente levering
van grondstoffen.
Labor force (arbeidsmarkt); de arbeidsmarkt is ook van invloed op
de prestatie van bedrijven. Bij krapte op de arbeidsmarkt is er een
tekort aan getalenteerde arbeiders, bij een ruime arbeidsmarkt
heeft een bedrijf juist de vrije keuze in arbeiders.
Shareholders: de aandeelhouders beïnvloeden het management.
Zij kunnen meebeslissen over zaken die spelen in de organisatie.
Society (maatschappij): groepen in de maatschappij kunnen druk
zetten op de bedrijfsactiviteiten. Denk aan actiegroepen zoals
Greenpeace.
Technology: tegenwoordig maken bedrijven meer gebruik van
technologie. Computers en internet hebben de snelheid van
bedrijfsactiviteiten verhoogd en massaproductie is mogelijk.
Veranderingen in technologie vereisen aanpasbaarheid van de
organisatie.
Economy: actoren zoals economische groei, inflatie,
rentepercentages en wisselkoersen hebben invloed op bedrijven.
, Bedrijven doen het beter in tijden van economische groei. In tijden
van inflatie nemen bedrijfskosten toe. De economie heeft dus
directe invloed op de prestatie en winstgevendheid van de
organisatie.
Government (overheid): nationale en lokale overheidsorganisaties
stellen wetten en regels vast die bedrijven moeten naleven. De
overheid creëert zowel kansen als obstakels voor bedrijven.
De interne omgeving bestaat uit de strategy, culture en structure.
Organisatiestrategie: is een bedrijfsplan voor het bereiken van
organisatiedoelen. Kijkt naar interne en externe omgeving om bepalen
waar strategisch voordeel kan zijn. Strategic advantage wordt bereikt
als een bedrijf in staat is om zijn omgeving te analyseren en beter en
sneller te reageren op de omgeving dan de concurrentie.
Vision (visie) is hetgeen dat je als organisatie wilt bereiken op een
bepaald moment in de toekomst. Het is fuzzy: niet specifiek. Het beschrijft
een bepaalde toestand die je wilt bereiken in de toekomst. De mission
(missie) is specifieker en legt de verwachtingen van de organisatie vast,
om de toekomstige toestand te bereiken. Die toekomstige toestand is al
vastgesteld in de visie. De missie legt uit hoe je deze toekomstige
toestand wil bereiken. Visie en missie hangen dus samen. Met deze
samenhang krijgen de mensen in de organisatie een beter beeld van waar
de organisatie naar toe wil en ontstaat er eensgezindheid over de te
bereiken organisatiedoelen.
De drie strategietypen die kunnen worden onderscheiden zijn:
- Cost leadership strategy: focust op het verlagen van de
productiekosten.
HRM: minimaliseren kosten, efficiency belangrijk bijv door
strandaardisatie, trainingen voor expertise, aannemen
specifieke werknemers met capaciteiten en vaardigheden
nodig voor baan.
- Differentiation strategy: door het differentiëren van een product
of dienst op zo’n manier dat het bedrijf een hogere prijs kan vragen
ten opzichte van de concurrenten.
HRM: werknemers moeten flexibel zijn om innoveren, nieuwe
processen ontwikkelen, werknemers aannemen op individuele
kennis en skills.
, - Focus or Niche strategy: de focus ligt op een bepaalde markt,
productlijn of klantgroep. In zo’n segment kiest de organisatie voor
een cost leadership of differentiation strategy.
De 2 methoden voor het beoordelen van een strategie:
Five-force analysis (vijfkrachtenmodel van Porter): analyseert de
competitieve externe krachten waar bedrijven mee te maken krijgen
in de externe omgeving
Rival among competitors (interne rivaliteit): concurrentie op
basis van prijs, kwaliteit, snelheid of levertijd;
Threat of substitute products and services (dreiging van
substituten en complementen): bedrijven komen met
alternatieve producten voor bestaande producten. Denk aan
de komst van YouTube en Spotify, waardoor fabrikanten van
MP3-spelers in gevaar kwamen;
Potential new entrants (dreiging van nieuwe toetreders): door
verbeterde technologie en de opkomst van internet is de
toetreding tot een markt makkelijker geworden. Wanneer
toetredingsbarrières bestaan, zoals hoge toetredingskosten, is
toetreding minder aantrekkelijk;
Power of suppliers (macht van leveranciers): wanneer een
bedrijf één leverancier heeft, is het bedrijf volledig afhankelijk
van de omstandigheden van deze leverancier;
Power of buyers (macht van klanten): als er slechts aan aantal
grote klanten zijn voor het bedrijf, zijn deze belangrijk voor het
voortbestaan van het bedrijf. Klanten kunnen ook makkelijk
kiezen voor alternatieve producten of bedrijven voor hun
aankopen.
SWOT analysis: analyseert de interne omgeving van een
organisatie. Het geeft de strengths (sterke kanten) en weaknesses
(zwakke kanten), de threats (bedreigingen) en opportunities
(kansen) weer van de organisatie.
Strategie ontwerpen
, Na het identificeren van de visie, de missie, het type strategie en het
analyseren van de interne en externe omgeving, kan de organisatiestrategie
ontworpen worden. Dit bestaat uit een aantal stappen:
- Setting objectives (het stellen van doelen): succesvolle managers
zijn in staat om vanuit de missie de doelen voor de organisatie te
bepalen. Objectives (doelen) zijn statements van wat er bereikt
moet worden in specifieke en meetbare termen, met een deadline.
Ze geven alleen aan wat er bereikt moet worden, niet op welke
manier dit bereikt moet worden.
- Create a strategy (strategie creëren): wanneer de doelen zijn
opgesteld, moet bepaald worden hoe deze doelen bereikt gaan
worden. Een organisatiestrategie kan niet zomaar gekopieerd
worden van een andere, succesvolle organisatie, maar moet
gebaseerd zijn op de eigen visie, de eigen missie en de interne en
externe omgeving van de organisatie.
- Implementing, monitoring and evaluating strategies
(implementeren, controleren en evalueren van de strategie): het
doel hiervan is controleren of de missies en doelen van de
organisatie zijn bereikt. Het implementeren van de strategie moet in
de gehele organisatie. Monitoring en controlling zorgen ervoor dat
de strategie kwalitatief goed is. Ook kunnen in deze stap eventueel
ingrepen plaatsvinden waar nodig.
HR managers moeten juiste mensen werven etc op basis van strategie.
Organizational structure (organisatiestructuur) is de manier waarop de
organisatie zijn middelen groepeert om zijn missie en doelen te bereiken.
De basis van organisatiestructuur ligt in:
Complexity: de mate waarin er differentiatie bestaat in de
organisatie. Hoe meer de organisatie is opgebroken in lagen, divisies
en locaties, hoe complexer de organisatie is. Dit bemoeilijkt de
communicatie, de besluitvorming en het vinden van informatie.
Vertical differentiation: de hoeveelheid lagen in de
organisatie van boven naar beneden;
Horizontal differentiation: het opbreken van de organisatie
in divisies, op basis van functie, klanttype, product of locatie;
Spatial differentiation: de fysieke verdeling van de
organisatie, op verschillende locaties. Denk aan een
hoofdkantoor in Amerika en een fabriek in China
Formalization (formalisatie of standaardisatie): de mate waarin
taken zijn gestandaardiseerd in de organisatie, de mate waarin er
Week 1: Introductie tot HRM
Strategisch HRM (H2)
Sustainable competitive advantage: vaardigheid die waarde creëert voor
de klanten, die concurrenten niet na kunnen doen.
Strategic planning: planning voor lange termijn, doelen en standaarden.
De internal and external environment van een organisatie bepalen hoe
een manager moet handelen om de doelen te bereiken.
De externe omgeving van een organisatie bestaat uit 9 verschillende
partijen:
Customers: klanten hebben macht omdat ze producten afnemen,
zonder klanten kan bedrijf niet bestaan. Bedrijf moet blijven
verbeteren om waarde te blijven creëren voor hun klanten.
Competition: concurrenten zijn andere bedrijven die soortgelijke
producten aanbieden waar klanten uit kunnen kiezen. Een
verandering in de strategie van een concurrent heeft invloed op de
prestatie van de eigen organisatie.
Suppliers (leveranciers): organisaties kopen grondstoffen voor de
productie in bij leveranciers. Een sterk samenwerkingsband tussen
organisatie en leverancier is belangrijk, voor consistente levering
van grondstoffen.
Labor force (arbeidsmarkt); de arbeidsmarkt is ook van invloed op
de prestatie van bedrijven. Bij krapte op de arbeidsmarkt is er een
tekort aan getalenteerde arbeiders, bij een ruime arbeidsmarkt
heeft een bedrijf juist de vrije keuze in arbeiders.
Shareholders: de aandeelhouders beïnvloeden het management.
Zij kunnen meebeslissen over zaken die spelen in de organisatie.
Society (maatschappij): groepen in de maatschappij kunnen druk
zetten op de bedrijfsactiviteiten. Denk aan actiegroepen zoals
Greenpeace.
Technology: tegenwoordig maken bedrijven meer gebruik van
technologie. Computers en internet hebben de snelheid van
bedrijfsactiviteiten verhoogd en massaproductie is mogelijk.
Veranderingen in technologie vereisen aanpasbaarheid van de
organisatie.
Economy: actoren zoals economische groei, inflatie,
rentepercentages en wisselkoersen hebben invloed op bedrijven.
, Bedrijven doen het beter in tijden van economische groei. In tijden
van inflatie nemen bedrijfskosten toe. De economie heeft dus
directe invloed op de prestatie en winstgevendheid van de
organisatie.
Government (overheid): nationale en lokale overheidsorganisaties
stellen wetten en regels vast die bedrijven moeten naleven. De
overheid creëert zowel kansen als obstakels voor bedrijven.
De interne omgeving bestaat uit de strategy, culture en structure.
Organisatiestrategie: is een bedrijfsplan voor het bereiken van
organisatiedoelen. Kijkt naar interne en externe omgeving om bepalen
waar strategisch voordeel kan zijn. Strategic advantage wordt bereikt
als een bedrijf in staat is om zijn omgeving te analyseren en beter en
sneller te reageren op de omgeving dan de concurrentie.
Vision (visie) is hetgeen dat je als organisatie wilt bereiken op een
bepaald moment in de toekomst. Het is fuzzy: niet specifiek. Het beschrijft
een bepaalde toestand die je wilt bereiken in de toekomst. De mission
(missie) is specifieker en legt de verwachtingen van de organisatie vast,
om de toekomstige toestand te bereiken. Die toekomstige toestand is al
vastgesteld in de visie. De missie legt uit hoe je deze toekomstige
toestand wil bereiken. Visie en missie hangen dus samen. Met deze
samenhang krijgen de mensen in de organisatie een beter beeld van waar
de organisatie naar toe wil en ontstaat er eensgezindheid over de te
bereiken organisatiedoelen.
De drie strategietypen die kunnen worden onderscheiden zijn:
- Cost leadership strategy: focust op het verlagen van de
productiekosten.
HRM: minimaliseren kosten, efficiency belangrijk bijv door
strandaardisatie, trainingen voor expertise, aannemen
specifieke werknemers met capaciteiten en vaardigheden
nodig voor baan.
- Differentiation strategy: door het differentiëren van een product
of dienst op zo’n manier dat het bedrijf een hogere prijs kan vragen
ten opzichte van de concurrenten.
HRM: werknemers moeten flexibel zijn om innoveren, nieuwe
processen ontwikkelen, werknemers aannemen op individuele
kennis en skills.
, - Focus or Niche strategy: de focus ligt op een bepaalde markt,
productlijn of klantgroep. In zo’n segment kiest de organisatie voor
een cost leadership of differentiation strategy.
De 2 methoden voor het beoordelen van een strategie:
Five-force analysis (vijfkrachtenmodel van Porter): analyseert de
competitieve externe krachten waar bedrijven mee te maken krijgen
in de externe omgeving
Rival among competitors (interne rivaliteit): concurrentie op
basis van prijs, kwaliteit, snelheid of levertijd;
Threat of substitute products and services (dreiging van
substituten en complementen): bedrijven komen met
alternatieve producten voor bestaande producten. Denk aan
de komst van YouTube en Spotify, waardoor fabrikanten van
MP3-spelers in gevaar kwamen;
Potential new entrants (dreiging van nieuwe toetreders): door
verbeterde technologie en de opkomst van internet is de
toetreding tot een markt makkelijker geworden. Wanneer
toetredingsbarrières bestaan, zoals hoge toetredingskosten, is
toetreding minder aantrekkelijk;
Power of suppliers (macht van leveranciers): wanneer een
bedrijf één leverancier heeft, is het bedrijf volledig afhankelijk
van de omstandigheden van deze leverancier;
Power of buyers (macht van klanten): als er slechts aan aantal
grote klanten zijn voor het bedrijf, zijn deze belangrijk voor het
voortbestaan van het bedrijf. Klanten kunnen ook makkelijk
kiezen voor alternatieve producten of bedrijven voor hun
aankopen.
SWOT analysis: analyseert de interne omgeving van een
organisatie. Het geeft de strengths (sterke kanten) en weaknesses
(zwakke kanten), de threats (bedreigingen) en opportunities
(kansen) weer van de organisatie.
Strategie ontwerpen
, Na het identificeren van de visie, de missie, het type strategie en het
analyseren van de interne en externe omgeving, kan de organisatiestrategie
ontworpen worden. Dit bestaat uit een aantal stappen:
- Setting objectives (het stellen van doelen): succesvolle managers
zijn in staat om vanuit de missie de doelen voor de organisatie te
bepalen. Objectives (doelen) zijn statements van wat er bereikt
moet worden in specifieke en meetbare termen, met een deadline.
Ze geven alleen aan wat er bereikt moet worden, niet op welke
manier dit bereikt moet worden.
- Create a strategy (strategie creëren): wanneer de doelen zijn
opgesteld, moet bepaald worden hoe deze doelen bereikt gaan
worden. Een organisatiestrategie kan niet zomaar gekopieerd
worden van een andere, succesvolle organisatie, maar moet
gebaseerd zijn op de eigen visie, de eigen missie en de interne en
externe omgeving van de organisatie.
- Implementing, monitoring and evaluating strategies
(implementeren, controleren en evalueren van de strategie): het
doel hiervan is controleren of de missies en doelen van de
organisatie zijn bereikt. Het implementeren van de strategie moet in
de gehele organisatie. Monitoring en controlling zorgen ervoor dat
de strategie kwalitatief goed is. Ook kunnen in deze stap eventueel
ingrepen plaatsvinden waar nodig.
HR managers moeten juiste mensen werven etc op basis van strategie.
Organizational structure (organisatiestructuur) is de manier waarop de
organisatie zijn middelen groepeert om zijn missie en doelen te bereiken.
De basis van organisatiestructuur ligt in:
Complexity: de mate waarin er differentiatie bestaat in de
organisatie. Hoe meer de organisatie is opgebroken in lagen, divisies
en locaties, hoe complexer de organisatie is. Dit bemoeilijkt de
communicatie, de besluitvorming en het vinden van informatie.
Vertical differentiation: de hoeveelheid lagen in de
organisatie van boven naar beneden;
Horizontal differentiation: het opbreken van de organisatie
in divisies, op basis van functie, klanttype, product of locatie;
Spatial differentiation: de fysieke verdeling van de
organisatie, op verschillende locaties. Denk aan een
hoofdkantoor in Amerika en een fabriek in China
Formalization (formalisatie of standaardisatie): de mate waarin
taken zijn gestandaardiseerd in de organisatie, de mate waarin er
