College 6
VRAGEN BEANTWOORDEN VAN COLLEGE 5
1. Jim Collins heeft het in zijn boek Good to Great over de opbouw van kilowatt know-how
die moet leiden tot het “vliegwiel effect” (automatisch rijdend autootje, dat je moet opladen
door de auto achteruit te rijden. Deze gaat niet 1 stap achteruit en doet weer 1 stap vooruit,
maar doe bijv. 1 stap achteruit en 3 stappen vooruit) in bedrijven. Welke concrete acties zou
u kunnen bedenken om tot die toestand te komen binnen een ontwerpbureau. Niet te vaag
antwoorden maar concreet haalbare acties of handeling verwacht ik.
Een van de studenten heeft opgemerkt: we gaan niet veel energie steken in ons bureau
en dan gaan we uitspatten dat is niet wat Jim Collins zei. U gaat naar achter, u laadt het
vliegwieltje op en de auto is weg. Zeggen dat we er heel veel energie in steken en dat het
automatisch gaat uitbarsten in de markt is niet juist. U moet dat gestaag opbouwen en je
moet gestaag werken aan uw bekendheid en uw degelijkheid en aan uw bedrijf werken.
Daardoor krijgt u meer klanten en zo boomt het. Zo een plotse explosie is altijd heel
gevaarlijk. Ge moet kunnen volgen, uw kwaliteit kunnen beheersen als u plots heel veel werk
krijgt. U moet dat gestaag opbouwen.
Wat de meesten aangeven is zorgen voor een goede en spontane communicatie rule nr. 1
= 3 c’s. Als het dan zo eenvoudig is, waarom gebeurt het dan niet meer? Het moeilijkste is
die cultuur, die sfeer krijgen in een bedrijf. Denk maar eens in het atelier hoe vaak dat
medestudenten iets spontaan meedelen met wat zij bezig zijn tijdens de
atelierbegeleidingen. Bij groepswerk hoort men studenten daar ook vaak over klagen: de
communicatie werkt niet goed. Spontane communicatie veronderstelt dat iedereen bereid is
dat te doen, dat er geen mensen zijn die dingen achterhouden om zelf meer op een
pedistule te zetten, om zelf vooruit te gaan.
Workshops organiseren, ook duidelijke structuren organiseren: duidelijkheid over werktijden
vergaderingen (wekelijkse vergaderingen etc.), workshops zijn heel anders. Duidelijke
wekelijkse vergaderingen op een bepaald uur op een dag: staat altijd in de agenda, efficiënt.
Tijd maken om beter te organiseren en te communiceren is geen verloren tijd, dat is winst
maken.
Wees duidelijk over het omgaan me fouten: iedereen laat wel een steek vallen, vergeet
iets. Hoe gaat men daarmee om?
Die kennis opbouwen: experten binnenhalen etc. In grote bedrijven is dat niet zo moeilijk
(kost geld). Een bureau met 1 specialist die belangrijk is en die trapt het af, ben je die kennis
kwijt. Die kennis spreiden is belangrijk dat iedereen daar weet van heeft.
Buddysysteem ontwikkelen of coach: mensen die nog niet zover staan in hun ervaring om
die te begeleiden, dat is een zeer goed idee.
Communiceren = luisteren: luisteren is verschillend van horen. Luisteren is zeggen ‘tiens
daar had ik nog niet aan gedacht, dat kunnen we inderdaad zo doen’.
2. Jim Collins stelt ook dat het CEO-leadership van grootse bedrijven van het level four of five
is; hij legt dat op een wonderlijke manier uit. Maar er zijn ook bedrijven waar men CEO’s van
buiten het bedrijf naar de top parachuteert. Wat zijn daar de voor- of de nadelen van?
VRAGEN BEANTWOORDEN VAN COLLEGE 5
1. Jim Collins heeft het in zijn boek Good to Great over de opbouw van kilowatt know-how
die moet leiden tot het “vliegwiel effect” (automatisch rijdend autootje, dat je moet opladen
door de auto achteruit te rijden. Deze gaat niet 1 stap achteruit en doet weer 1 stap vooruit,
maar doe bijv. 1 stap achteruit en 3 stappen vooruit) in bedrijven. Welke concrete acties zou
u kunnen bedenken om tot die toestand te komen binnen een ontwerpbureau. Niet te vaag
antwoorden maar concreet haalbare acties of handeling verwacht ik.
Een van de studenten heeft opgemerkt: we gaan niet veel energie steken in ons bureau
en dan gaan we uitspatten dat is niet wat Jim Collins zei. U gaat naar achter, u laadt het
vliegwieltje op en de auto is weg. Zeggen dat we er heel veel energie in steken en dat het
automatisch gaat uitbarsten in de markt is niet juist. U moet dat gestaag opbouwen en je
moet gestaag werken aan uw bekendheid en uw degelijkheid en aan uw bedrijf werken.
Daardoor krijgt u meer klanten en zo boomt het. Zo een plotse explosie is altijd heel
gevaarlijk. Ge moet kunnen volgen, uw kwaliteit kunnen beheersen als u plots heel veel werk
krijgt. U moet dat gestaag opbouwen.
Wat de meesten aangeven is zorgen voor een goede en spontane communicatie rule nr. 1
= 3 c’s. Als het dan zo eenvoudig is, waarom gebeurt het dan niet meer? Het moeilijkste is
die cultuur, die sfeer krijgen in een bedrijf. Denk maar eens in het atelier hoe vaak dat
medestudenten iets spontaan meedelen met wat zij bezig zijn tijdens de
atelierbegeleidingen. Bij groepswerk hoort men studenten daar ook vaak over klagen: de
communicatie werkt niet goed. Spontane communicatie veronderstelt dat iedereen bereid is
dat te doen, dat er geen mensen zijn die dingen achterhouden om zelf meer op een
pedistule te zetten, om zelf vooruit te gaan.
Workshops organiseren, ook duidelijke structuren organiseren: duidelijkheid over werktijden
vergaderingen (wekelijkse vergaderingen etc.), workshops zijn heel anders. Duidelijke
wekelijkse vergaderingen op een bepaald uur op een dag: staat altijd in de agenda, efficiënt.
Tijd maken om beter te organiseren en te communiceren is geen verloren tijd, dat is winst
maken.
Wees duidelijk over het omgaan me fouten: iedereen laat wel een steek vallen, vergeet
iets. Hoe gaat men daarmee om?
Die kennis opbouwen: experten binnenhalen etc. In grote bedrijven is dat niet zo moeilijk
(kost geld). Een bureau met 1 specialist die belangrijk is en die trapt het af, ben je die kennis
kwijt. Die kennis spreiden is belangrijk dat iedereen daar weet van heeft.
Buddysysteem ontwikkelen of coach: mensen die nog niet zover staan in hun ervaring om
die te begeleiden, dat is een zeer goed idee.
Communiceren = luisteren: luisteren is verschillend van horen. Luisteren is zeggen ‘tiens
daar had ik nog niet aan gedacht, dat kunnen we inderdaad zo doen’.
2. Jim Collins stelt ook dat het CEO-leadership van grootse bedrijven van het level four of five
is; hij legt dat op een wonderlijke manier uit. Maar er zijn ook bedrijven waar men CEO’s van
buiten het bedrijf naar de top parachuteert. Wat zijn daar de voor- of de nadelen van?
