Samenvatting Toegepaste Organisatiekunde, ISBN: 9789001738495
Bedrijfskunde
Bedrijfskunde H7 t/m 11
7.1
Het maken van een planning kan verschillende voordelen hebben:
Activiteiten coördineren, op een effectievere en efficiëntere manier de
doelstelling, richting en wijze van werken behalen.
Stimulans om vooruit te denken, dus onprettige verrassingen komen
minder snel voor.
Verhoogt de participatie van medewerkers, een plan vereist de
samenwerking en expertise van meer mensen in de organisatie. Vergroting
van het draagvlak van de planning, mensen die hebben meegewerkt aan
de planning zijn eerder geneigd om zich ervoor in te zetten.
Vormt de basis voor effectieve controle en beheersingsmechanismen. Er
moet gecontroleerd worden of de gestelde doelen bereikt zijn, door het
resultaat te vergelijken met het oorspronkelijke plan kan men bepalen hoe
er is gepresteerd.
Er zijn ook verschillende nadelen:
Kost tijd en geld
Verstarring, als er plotseling kansen voordoen houdt men zich vaak toch
aan de planning.
7.2
2 soorten plannen:
1. Tijspanne strategische planning wordt
opgesteld door de top van de organisatie
en is voor langere termijn. Deze heeft
invloed op de hele organisatie. De
tactische planning wordt opgesteld door
het middenkader en is voor middellange
termijn. De operationele planning wordt
opgesteld door het lager kader en is voor
korte termijn.
2. Top-downplanning of bottom-upplanning
planning die wordt opgelegd van bovenaf in de organisatie is top-
downbenadering. De planning wordt in de top gemaakt en doorgegeven
naar beneden, de mensen beneden hebben geen inspraak. Bij bottom-
upplanning worden de plannen onder in de organisatie gevormd en
naar boven doorgespeeld. Het voordeel is dat de lagere delen van de
organisatie zich meer verbonden voelen. De synergie tussen
activiteiten zal ontbreken omdat de basis geen overzicht heeft over de
totale organisatie en de afdelingsplannen kunnen niet op elkaar worden
afgestemd.
7.3
Criteria voor effectieve plannen zijn:
, Specifiek en meetbaar
Richten op kerngebieden, keuzes maken en concentreren op paar
aandachtsgebieden.
Uitdagend, maar realistisch zijn. o Specifieke periode, als de periode lang
is moeten er deelplannen gemaakt worden.
7.4
Besluitvorming is een proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest
uit een aantal alternatieve handelwijzen om een probleem op te lossen.
Typen beslissingen o Geprogrammeerde beslissingen: beslissingen die
routinematig zijn en waarbij men goed bekend is met het probleem. Er is veel
ervaring.
Niet-geprogrammeerde beslissingen: niet vooraf te structureren of
programmeren, ze hebben betrekking op een unieke situatie.
Besluitvormingscondities o Zekerheid: alle benodigde informatie is
beschikbaar en uitkomst staat vast o Risico: incomplete, maar wel
betrouwbare informatie. De precieze uitkomsten zijn niet zeker.
Onzekerheid: weinig tot geen informatie beschikbaar over de kans op de
mogelijke uitkomsten van de alternatieven. Wel de mogelijke uitkomsten,
maar niet de kans.
Fuzzyness: hier zijn zelfs de mogelijke uitkomsten niet beschikbaar.
Besluitvormingsproces stappenplan:
1. Identificeer probleem onderscheid maken tussen probleemsymptomen
(verschijnselen die het bestaan van een probleem aan het licht
brengen) en de oorzaak van het probleem
2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer beste alternatief
5. Implementeer gekozen alternatief
6. Evalueer de beslissing
Besluitvormingsmodellen
1. Rationele besluitvormingsmodel
Klassieke model, deze gaat ervan uit dat managers logische, rationele,
economisch handelende wezens zijn die beslissingen nemen die in het beste
, belang zijn van de organisatie. Hierbij is de manager volledig geïnformeerd en
handelt in een situatie van volledige zekerheid. Door gebruik van rekenkundige
technieken, rationaliteit en logica zal de manager de alternatieven evalueren en
de optimale oplossing kiezen.
2. Beperkt-rationele besluitvormingsmodel
Organisationele, neoklassieke of gedragskundige model, deze gaat ervan uit dat
mensen niet altijd logische en rationele beslissingen nemen. Door Herbert Simon
opgesteld en er zijn 2 hoekstenen: begrensde rationaliteit (logica en rationaliteit
zijn begrensd, omdat de mens niet altijd alle mogelijke alternatieven wil of kan
bedenken. Hierbij niet de optimale oplossing maar de beste oplossing die het
probleem oplost) en tevredenstelling. Hierbij heeft de manager incomplete
informatie over de situatie en opereert in een toestand van risico, onzekerheid en
fuzyness. De beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat het
probleem van tevredenheid oplost.
3. Het vuilnisvatmodel voor besluitvorming
Cohen, March en Olsen ontwikkelden dit model. Er moeten voortdurend
prioriteiten gesteld worden omdat er zoveel problemen zijn. Er zijn telkens
andere groepen werknemers, met andere inzichten die de problemen van een
organisatie proberen op te lossen.
4. Politieke besluitvormingsmodel
Er zijn verschillende partijen in het spel die baat hebben bij verschillende
uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere beslissing.
Investeringsbeslissingen kunnen vaak maar ten goede komen aan bepaalde
delen van organisatie. Er kunnen maar een beperkt aantal investeringen gedaan
worden, dus er zal rivaliteit ontstaan, de partijen die erin slagen dominant te
worden zullen de strijd winnen.
- Factoren die besluitvorming beïnvloeden
Emotie, stress, framing, escalatie van verbondenheid, intuïtie en
zelfverzekerdheid kunnen de besluitvorming beïnvloeden. Dit leidt niet per se tot
een slechte beslissing. Niet werkgerelateerde emoties en stress kunnen tot niet-
rationele beslissingen leiden, wat ook weer extra stress kan opleveren. Als je
positieve informatie boven negatieve informatie kiest (framing), kan dit ook
leiden tot verkeerde beslissingen. Als iemand zich verbonden voelt meet de
eerder genomen beslissing en niet wil accepteren dat het een foute keuze was,
noem je dit escalatie van verbondenheid. Het gevoel dat een beslisser heeft over
de keuzen, zonder te redeneren of bewust te analyseren is de intuïtie.
- Besluitvorming in groepen
Nominale groepstechniek is een gestructureerde vergadertechniek die discussie
beperkt tijdens de besluitvormingsfase.
Het verloop: het probleem wordt aangegeven en iedereen schrijft zijn ideeën en
mogelijke oplossingen op. Daarna deelt iedereen zijn oplossingen met de groep.
Iedereen is eerst aan de beurt voordat er wordt besproken. Hierna is er een open
discussie. Als afronding is er een geheime schriftelijke stemming waarbij
iedereen de oplossingen op rangorde zet.
Bedrijfskunde
Bedrijfskunde H7 t/m 11
7.1
Het maken van een planning kan verschillende voordelen hebben:
Activiteiten coördineren, op een effectievere en efficiëntere manier de
doelstelling, richting en wijze van werken behalen.
Stimulans om vooruit te denken, dus onprettige verrassingen komen
minder snel voor.
Verhoogt de participatie van medewerkers, een plan vereist de
samenwerking en expertise van meer mensen in de organisatie. Vergroting
van het draagvlak van de planning, mensen die hebben meegewerkt aan
de planning zijn eerder geneigd om zich ervoor in te zetten.
Vormt de basis voor effectieve controle en beheersingsmechanismen. Er
moet gecontroleerd worden of de gestelde doelen bereikt zijn, door het
resultaat te vergelijken met het oorspronkelijke plan kan men bepalen hoe
er is gepresteerd.
Er zijn ook verschillende nadelen:
Kost tijd en geld
Verstarring, als er plotseling kansen voordoen houdt men zich vaak toch
aan de planning.
7.2
2 soorten plannen:
1. Tijspanne strategische planning wordt
opgesteld door de top van de organisatie
en is voor langere termijn. Deze heeft
invloed op de hele organisatie. De
tactische planning wordt opgesteld door
het middenkader en is voor middellange
termijn. De operationele planning wordt
opgesteld door het lager kader en is voor
korte termijn.
2. Top-downplanning of bottom-upplanning
planning die wordt opgelegd van bovenaf in de organisatie is top-
downbenadering. De planning wordt in de top gemaakt en doorgegeven
naar beneden, de mensen beneden hebben geen inspraak. Bij bottom-
upplanning worden de plannen onder in de organisatie gevormd en
naar boven doorgespeeld. Het voordeel is dat de lagere delen van de
organisatie zich meer verbonden voelen. De synergie tussen
activiteiten zal ontbreken omdat de basis geen overzicht heeft over de
totale organisatie en de afdelingsplannen kunnen niet op elkaar worden
afgestemd.
7.3
Criteria voor effectieve plannen zijn:
, Specifiek en meetbaar
Richten op kerngebieden, keuzes maken en concentreren op paar
aandachtsgebieden.
Uitdagend, maar realistisch zijn. o Specifieke periode, als de periode lang
is moeten er deelplannen gemaakt worden.
7.4
Besluitvorming is een proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest
uit een aantal alternatieve handelwijzen om een probleem op te lossen.
Typen beslissingen o Geprogrammeerde beslissingen: beslissingen die
routinematig zijn en waarbij men goed bekend is met het probleem. Er is veel
ervaring.
Niet-geprogrammeerde beslissingen: niet vooraf te structureren of
programmeren, ze hebben betrekking op een unieke situatie.
Besluitvormingscondities o Zekerheid: alle benodigde informatie is
beschikbaar en uitkomst staat vast o Risico: incomplete, maar wel
betrouwbare informatie. De precieze uitkomsten zijn niet zeker.
Onzekerheid: weinig tot geen informatie beschikbaar over de kans op de
mogelijke uitkomsten van de alternatieven. Wel de mogelijke uitkomsten,
maar niet de kans.
Fuzzyness: hier zijn zelfs de mogelijke uitkomsten niet beschikbaar.
Besluitvormingsproces stappenplan:
1. Identificeer probleem onderscheid maken tussen probleemsymptomen
(verschijnselen die het bestaan van een probleem aan het licht
brengen) en de oorzaak van het probleem
2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer beste alternatief
5. Implementeer gekozen alternatief
6. Evalueer de beslissing
Besluitvormingsmodellen
1. Rationele besluitvormingsmodel
Klassieke model, deze gaat ervan uit dat managers logische, rationele,
economisch handelende wezens zijn die beslissingen nemen die in het beste
, belang zijn van de organisatie. Hierbij is de manager volledig geïnformeerd en
handelt in een situatie van volledige zekerheid. Door gebruik van rekenkundige
technieken, rationaliteit en logica zal de manager de alternatieven evalueren en
de optimale oplossing kiezen.
2. Beperkt-rationele besluitvormingsmodel
Organisationele, neoklassieke of gedragskundige model, deze gaat ervan uit dat
mensen niet altijd logische en rationele beslissingen nemen. Door Herbert Simon
opgesteld en er zijn 2 hoekstenen: begrensde rationaliteit (logica en rationaliteit
zijn begrensd, omdat de mens niet altijd alle mogelijke alternatieven wil of kan
bedenken. Hierbij niet de optimale oplossing maar de beste oplossing die het
probleem oplost) en tevredenstelling. Hierbij heeft de manager incomplete
informatie over de situatie en opereert in een toestand van risico, onzekerheid en
fuzyness. De beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat het
probleem van tevredenheid oplost.
3. Het vuilnisvatmodel voor besluitvorming
Cohen, March en Olsen ontwikkelden dit model. Er moeten voortdurend
prioriteiten gesteld worden omdat er zoveel problemen zijn. Er zijn telkens
andere groepen werknemers, met andere inzichten die de problemen van een
organisatie proberen op te lossen.
4. Politieke besluitvormingsmodel
Er zijn verschillende partijen in het spel die baat hebben bij verschillende
uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere beslissing.
Investeringsbeslissingen kunnen vaak maar ten goede komen aan bepaalde
delen van organisatie. Er kunnen maar een beperkt aantal investeringen gedaan
worden, dus er zal rivaliteit ontstaan, de partijen die erin slagen dominant te
worden zullen de strijd winnen.
- Factoren die besluitvorming beïnvloeden
Emotie, stress, framing, escalatie van verbondenheid, intuïtie en
zelfverzekerdheid kunnen de besluitvorming beïnvloeden. Dit leidt niet per se tot
een slechte beslissing. Niet werkgerelateerde emoties en stress kunnen tot niet-
rationele beslissingen leiden, wat ook weer extra stress kan opleveren. Als je
positieve informatie boven negatieve informatie kiest (framing), kan dit ook
leiden tot verkeerde beslissingen. Als iemand zich verbonden voelt meet de
eerder genomen beslissing en niet wil accepteren dat het een foute keuze was,
noem je dit escalatie van verbondenheid. Het gevoel dat een beslisser heeft over
de keuzen, zonder te redeneren of bewust te analyseren is de intuïtie.
- Besluitvorming in groepen
Nominale groepstechniek is een gestructureerde vergadertechniek die discussie
beperkt tijdens de besluitvormingsfase.
Het verloop: het probleem wordt aangegeven en iedereen schrijft zijn ideeën en
mogelijke oplossingen op. Daarna deelt iedereen zijn oplossingen met de groep.
Iedereen is eerst aan de beurt voordat er wordt besproken. Hierna is er een open
discussie. Als afronding is er een geheime schriftelijke stemming waarbij
iedereen de oplossingen op rangorde zet.
