Zusammenfassung HR
Klausur: aktuelle Herausforderung im HR:
Home Office: Stress, zu wenig Bewegung,
Home-Office Pflicht
viele alte Leute,
gender-pay-gap: oft wird unbereinigte Lohnlücke Betrachtet (Mann arbeitet 100 % und Frau 50%) /
Väter und Söhne: Unternehmen weitervererben z.B. Schlecker & Trigema
z.B. Homeoffice und Covid
1. Aktuelle Herausforderungen im HRM
1.1.Globalisierung
• Vereinheitlichung von Arbeitskulturen / „Interkulturelles Management“
• Führungsverständnisse
• Kommunikationsformen
• Sprachkompetenzen
• Mobilität
• Globale Entsendungen und Reintegration
• Reisezeiten-/ Reisekosten-Management
• Standortverlagerungen
1.2.Technologisierung und Verwissenschaftlichung
n Verschiebungen zwischen den Wirtschaftssektoren
Arbeitslosigkeit durch Strukturwandel industriellen zur Informations- und Dienstleistung
Neue fächerübergreifende Berufsbilder entstehen; andere Berufe verschwinden
n IT und Netzwerke
räumlicher und zeitlicher Distanzen verschwinden: erfordert neue Arbeitstechniken
„Neue“ flexible, wissensorientierte, kommunikationsversierte Mitarbeitertypen notwendig
n Innovationen
innovative Kraft von Mitarbeitern wird für viele Unternehmen zum Existenzfaktor.
1.3.Demografische Entwicklung
n Bevölkerungsabnahme
Alterung der Gesellschaften führt zu neuen Bedarfen
Mitarbeiterrekrutierungspotenziale sinken.
n Zunahme älterer Mitarbeiter
Arbeitsorganisation und Arbeitsumfeld müssen angepasst werden
Lebensarbeitszeit verlängert sich: neue Beschäftigungsverhältnisse finden
n Mangel an Nachwuchskräften
„war for young talents“ könnte in ca. 10 Jahren konjunkturunabhängig entstehen.
1.4.Neue Kooperationsformen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern
■ Beschäftigungsverhältnisse
1
, Wandel zur Informationsgesellschaft führt zu neuen Beschäftigungsverhältnissen: Routine
Lebenszeitbeschäftigungen sinken, variierende Projektbeschäftigungen steigen.
■ Qualifikation und Qualifizierung
Anforderperung der Gesellschaft zur Qualifikationssteigerung des Humankapitals:
Stärkere Bildungs-Abstimmung zwischen Wissenschaft und Praxis.
■Stakeholder und Shareholder
- Konflikt zwischen kurzfristiger Renditesteigerungsstrategie & langfristiger
Kapitalertragsstrategie.
- „Klassischer Arbeitskampf“ zwischen AG und AN erhält neue Dimension:
Kapitalbeteiligungen führen zu persönlichen Interessenskonflikten:
1.5.Veränderte Rahmenbedingungen
Entwicklung der Personalarbeit
Verschiedene Generationen: Konfliktpotenzial wegen unterschiedlicher Einstellungen
o Baby Boomers: Leben, um zu arbeiten
o Generation X: Arbeiten, um zu leben (1965-80)
o Generation Y: Erst Leben dann arbeiten
1. 6. Veränderte Wertevorstellung
Gibt in der Realität zwei gegensätzliche Meinungen zu der „Ressource Mensch“
„Der Mensch ist im Mittelpunkt (typische Aussage in Geschäftsberichten)“ vs. „Der Mensch ist Mittel.
Punkt“
Welche Variante man nimmt ist abhängig von persönlichen Wertevorstellung (von GF oder
Vorgesetzen)
1.7.Szenarien für die Zukunft
Für Arbeitnehmer:
Verstärktes Qualifizierungs- und Wissensmanagement
Aneignung von überfachlichen Kompetenzen
Lebensarbeitszeitkonten
2
, „Leerzeiten“ als Bürger und Bildungsarbeitszeiten
„Förderung der eigenen Employability“
Für Arbeitgeber:
geringere Stammbelegschaft, mehr projektbezogene Mitarbeiter
ziel- und erfolgsorientierte Kompetenzentlohung
Verstärkter Einsatz von Telearbeit
Investitionen in Leistungspotenziale neue Job- & Karrieremodelle
Wettbewerb um begehrte Fachkräfte
Welche Kompetenzen braucht ein Mitarbeiter im Personalmanagement Heute und in Zukunft?
Brauchen verschiedene Berufsbilder: Pädagogen, Juristen, Mathematiker, ITler- jeder kann sich in
HR-Prozesse einarbeiten, aber schwer dann wieder in anderen Bereich zu wechseln / Konkurrenz
zu anderen Branchen
Für den HR Business Partner heißt das: (zweiklang)
aktiv an Entwicklung der Unternehmenskultur beteiligt sind, sie vorantreiben & leben.
(Unternehmer Sicht)
die Unternehmensziele im Blickfeld haben und ihre Aufgaben danach ausrichten. (sozial)
2. Grundlagenübersicht
2.1. Personalmanagement
umfasst alle Funktionen, die das Ziel haben, Humanressourcen bereitzustellen & zielorientiert
einzusetzen. strategisch ausgerichtet, dem Menschen als Ressource begreifen, primäre
Managementaufgabe
Im Mittelpunkt stehen nicht Mensch (=Produktionsfaktor) und Personalabteilung
(=Verwaltungsinstanz) isoliert
Personalmanagement wird zum aktiven und integrierten Teil des Management
Ziel: langfristig (strategisch)/ Mensch ist eine (seltene) Ressource, mit der man gut umgehen sollte, ist
knapp – man muss Personal wertschätzen (dafür braucht man nicht viel Geld)
2.2. Begriffswandel
Administrationsaspekt Managementaspekt
USA/England Personnel (Management) Human Resource
Management
Deutschland/ Personalverwaltung, Personalmanagement
Österreich/ Schweiz Personalwirtschaft
2.3. Ziele des Personalmanagements
Bestimmt durch folgende Ziele:
Wirtschliche: Versorgung des U. mit bestmöglichen AN zur Sicherung des U.erfolges
Soziale: Bestmögliche Gestaltung der Arbeitsumstände (wie gehe ich mit Menschen um)
Sonstige: rechtliche (Rechtssicherheit bzgl. Arbeitsrecht) / Organisatorische (angemessener Einsatz)
(geht es in Abteilung, wenn wir bestimmte Anfrage haben z.B. 4 Tage Woche) / VWL Ziele (Vermeidung
von Arbeitslosigkeit)
2.4. Anforderungen an den Personalbereich
3
, Reaktion: z.B. Antwortzeit auf
E-Mail
Flexibel: kann ich Frage
telefonisch beantworten
Effizienz: Ziel erreichen und
Zeit, Kosten & Qualität im
Blick
Effektiv: Ziel erreichen, egal
wie
2.5. Systematik des Personalmanagements
… aus der Prozesslogik der Personalarbeit in Verbindung mit 3 Managementebenen:
Operativ: administrativ: tägliche Aufgaben
Strategische: Zukunft (z.B. Stellenabbau – Management)
2.6. Bedeutung der Management-Ebenen
Klausur:
operativ Taktisch strategisch
Bezug Mitarbeiter-/ Gruppen-Bezug Unternehmensbezug
Einzel-Bezug (Abteilung) (alle)
Zeithorizont überwiegend überwiegend überwiegend
kurzfristig mittelfristig langfristig
organisatorische überwiegend überwiegend überwiegend obere
Einbindung untere mittlere Hierarchieebenen
Hierarchieebenen Hierarchieebenen
Relevanz klein mittel groß
Proaktivität wenig teilweise viel
Zeiträume variieren, je nach Brache: z.B: IT sehr schnell lebig vs. Bank
4
Klausur: aktuelle Herausforderung im HR:
Home Office: Stress, zu wenig Bewegung,
Home-Office Pflicht
viele alte Leute,
gender-pay-gap: oft wird unbereinigte Lohnlücke Betrachtet (Mann arbeitet 100 % und Frau 50%) /
Väter und Söhne: Unternehmen weitervererben z.B. Schlecker & Trigema
z.B. Homeoffice und Covid
1. Aktuelle Herausforderungen im HRM
1.1.Globalisierung
• Vereinheitlichung von Arbeitskulturen / „Interkulturelles Management“
• Führungsverständnisse
• Kommunikationsformen
• Sprachkompetenzen
• Mobilität
• Globale Entsendungen und Reintegration
• Reisezeiten-/ Reisekosten-Management
• Standortverlagerungen
1.2.Technologisierung und Verwissenschaftlichung
n Verschiebungen zwischen den Wirtschaftssektoren
Arbeitslosigkeit durch Strukturwandel industriellen zur Informations- und Dienstleistung
Neue fächerübergreifende Berufsbilder entstehen; andere Berufe verschwinden
n IT und Netzwerke
räumlicher und zeitlicher Distanzen verschwinden: erfordert neue Arbeitstechniken
„Neue“ flexible, wissensorientierte, kommunikationsversierte Mitarbeitertypen notwendig
n Innovationen
innovative Kraft von Mitarbeitern wird für viele Unternehmen zum Existenzfaktor.
1.3.Demografische Entwicklung
n Bevölkerungsabnahme
Alterung der Gesellschaften führt zu neuen Bedarfen
Mitarbeiterrekrutierungspotenziale sinken.
n Zunahme älterer Mitarbeiter
Arbeitsorganisation und Arbeitsumfeld müssen angepasst werden
Lebensarbeitszeit verlängert sich: neue Beschäftigungsverhältnisse finden
n Mangel an Nachwuchskräften
„war for young talents“ könnte in ca. 10 Jahren konjunkturunabhängig entstehen.
1.4.Neue Kooperationsformen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern
■ Beschäftigungsverhältnisse
1
, Wandel zur Informationsgesellschaft führt zu neuen Beschäftigungsverhältnissen: Routine
Lebenszeitbeschäftigungen sinken, variierende Projektbeschäftigungen steigen.
■ Qualifikation und Qualifizierung
Anforderperung der Gesellschaft zur Qualifikationssteigerung des Humankapitals:
Stärkere Bildungs-Abstimmung zwischen Wissenschaft und Praxis.
■Stakeholder und Shareholder
- Konflikt zwischen kurzfristiger Renditesteigerungsstrategie & langfristiger
Kapitalertragsstrategie.
- „Klassischer Arbeitskampf“ zwischen AG und AN erhält neue Dimension:
Kapitalbeteiligungen führen zu persönlichen Interessenskonflikten:
1.5.Veränderte Rahmenbedingungen
Entwicklung der Personalarbeit
Verschiedene Generationen: Konfliktpotenzial wegen unterschiedlicher Einstellungen
o Baby Boomers: Leben, um zu arbeiten
o Generation X: Arbeiten, um zu leben (1965-80)
o Generation Y: Erst Leben dann arbeiten
1. 6. Veränderte Wertevorstellung
Gibt in der Realität zwei gegensätzliche Meinungen zu der „Ressource Mensch“
„Der Mensch ist im Mittelpunkt (typische Aussage in Geschäftsberichten)“ vs. „Der Mensch ist Mittel.
Punkt“
Welche Variante man nimmt ist abhängig von persönlichen Wertevorstellung (von GF oder
Vorgesetzen)
1.7.Szenarien für die Zukunft
Für Arbeitnehmer:
Verstärktes Qualifizierungs- und Wissensmanagement
Aneignung von überfachlichen Kompetenzen
Lebensarbeitszeitkonten
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, „Leerzeiten“ als Bürger und Bildungsarbeitszeiten
„Förderung der eigenen Employability“
Für Arbeitgeber:
geringere Stammbelegschaft, mehr projektbezogene Mitarbeiter
ziel- und erfolgsorientierte Kompetenzentlohung
Verstärkter Einsatz von Telearbeit
Investitionen in Leistungspotenziale neue Job- & Karrieremodelle
Wettbewerb um begehrte Fachkräfte
Welche Kompetenzen braucht ein Mitarbeiter im Personalmanagement Heute und in Zukunft?
Brauchen verschiedene Berufsbilder: Pädagogen, Juristen, Mathematiker, ITler- jeder kann sich in
HR-Prozesse einarbeiten, aber schwer dann wieder in anderen Bereich zu wechseln / Konkurrenz
zu anderen Branchen
Für den HR Business Partner heißt das: (zweiklang)
aktiv an Entwicklung der Unternehmenskultur beteiligt sind, sie vorantreiben & leben.
(Unternehmer Sicht)
die Unternehmensziele im Blickfeld haben und ihre Aufgaben danach ausrichten. (sozial)
2. Grundlagenübersicht
2.1. Personalmanagement
umfasst alle Funktionen, die das Ziel haben, Humanressourcen bereitzustellen & zielorientiert
einzusetzen. strategisch ausgerichtet, dem Menschen als Ressource begreifen, primäre
Managementaufgabe
Im Mittelpunkt stehen nicht Mensch (=Produktionsfaktor) und Personalabteilung
(=Verwaltungsinstanz) isoliert
Personalmanagement wird zum aktiven und integrierten Teil des Management
Ziel: langfristig (strategisch)/ Mensch ist eine (seltene) Ressource, mit der man gut umgehen sollte, ist
knapp – man muss Personal wertschätzen (dafür braucht man nicht viel Geld)
2.2. Begriffswandel
Administrationsaspekt Managementaspekt
USA/England Personnel (Management) Human Resource
Management
Deutschland/ Personalverwaltung, Personalmanagement
Österreich/ Schweiz Personalwirtschaft
2.3. Ziele des Personalmanagements
Bestimmt durch folgende Ziele:
Wirtschliche: Versorgung des U. mit bestmöglichen AN zur Sicherung des U.erfolges
Soziale: Bestmögliche Gestaltung der Arbeitsumstände (wie gehe ich mit Menschen um)
Sonstige: rechtliche (Rechtssicherheit bzgl. Arbeitsrecht) / Organisatorische (angemessener Einsatz)
(geht es in Abteilung, wenn wir bestimmte Anfrage haben z.B. 4 Tage Woche) / VWL Ziele (Vermeidung
von Arbeitslosigkeit)
2.4. Anforderungen an den Personalbereich
3
, Reaktion: z.B. Antwortzeit auf
Flexibel: kann ich Frage
telefonisch beantworten
Effizienz: Ziel erreichen und
Zeit, Kosten & Qualität im
Blick
Effektiv: Ziel erreichen, egal
wie
2.5. Systematik des Personalmanagements
… aus der Prozesslogik der Personalarbeit in Verbindung mit 3 Managementebenen:
Operativ: administrativ: tägliche Aufgaben
Strategische: Zukunft (z.B. Stellenabbau – Management)
2.6. Bedeutung der Management-Ebenen
Klausur:
operativ Taktisch strategisch
Bezug Mitarbeiter-/ Gruppen-Bezug Unternehmensbezug
Einzel-Bezug (Abteilung) (alle)
Zeithorizont überwiegend überwiegend überwiegend
kurzfristig mittelfristig langfristig
organisatorische überwiegend überwiegend überwiegend obere
Einbindung untere mittlere Hierarchieebenen
Hierarchieebenen Hierarchieebenen
Relevanz klein mittel groß
Proaktivität wenig teilweise viel
Zeiträume variieren, je nach Brache: z.B: IT sehr schnell lebig vs. Bank
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