Hoofdstuk 11 Concurrentieanalyse.
11.1 Niveaus van concurrentieanalyse
De bedoeling van een concurrentieanalyse is het verkrijgen van inzicht in dat deel van de
totale concurrentie dat behoort tot de relevante concurrentie, namelijk de aanbieders die
rechtstreeks concurreren met de eigen formule.
Bij concurrentieanalyses zijn er 3 niveaus:
- Het macroniveau: gericht op de strategische analyse van het concurrentieveld en de
mogelijke bewegingen die daarin optreden.
- Het mesoniveau: gericht op het identificeren en analyseren van de huidige relevante
concurrentie.
- Het microniveau: gericht op het identificeren van de belangrijkste directe concurrent
en het analyseren van de sterkten en zwakten van deze aanbieder.
11.2 De theorie van Michael Porter
Het vijfkrachtenmodel: Porter waarschuwt de gevestigde ondernemingen dat het huidige
concurrentieveld aan veranderingen onderhevig is als gevolg van de 4 extern werkende
krachten. Poter zegt; beperk je in de analyse niet uitsluitend tot de gevestigde orde, maar
analyseer ook de andere, potentieel bedreigde krachten.
- Machtsverschuivingen in de verhouding tussen de bestaande aanbieders en hun
toeleveranciers.
- Machtsverschuivingen in de verhouding tussen de bestaande aanbieders en hun
afnemers.
- Het risico van nieuwe toetreders.
- Bedreiging door vervangende producten.
1
,De rendementscurve
De kleinere aanbieders bleken vaak niche marketeers te zijn die zich richten op of een
specifieke doelgroep of in hun totale productconcept op een of andere manier een
‘meerwaarde’ (differentiatie) wisten aan te brengen. Daardoor konden zij een hogere prijs
vragen dan hun concurrenten. Deze differentiatiepremie t.o.v. de gemiddelde prijs was de
oorzaak van hun hoge rendement. De zeer grote ondernemers bevinden zich aan de andere
kant en zijn gericht op massamarkt. Zij waren door hun grote volume in staat van de
economies of scale te profiteren waardoor zij goedkoper kunnen aanbieden dan kleinere
concurrenten. Dit costleadership is de reden van hun hoge rendement. De conclusie is dat
het in situaties waarin geen sprake is van volkomen en homogene concurrentie noodzakelijk
is om keuzes te maken. Streef of naar cost leadership en wordt mass merchandiser, of streef
naar meerwaardeconcepten en wordt niche player. Als het bedrijf deze keuze niet durft te
maken dreigt de situatie te ontstaan dat de aanbieder niet duidelijk geprofileerd is, hierdoor
komt het bedrijf in de ‘stuck in de middle’ positie.
Competitivestrategymatrix
In Porter zijn visie zijn er slechts 3 algemene concurrentiestrategieën:
- Cost leadership: hiervan is sprake als het bedrijf een ‘brede’ marktbenadering
toepast met een prijsagressieve aanpak.
- Differentiation leadership: de marktbenadering is breed, maar de invulling vind
plaats door het leveren van meerwaarde.
- Focusstrategieën: Porter onderscheidt er 2: Cost focus: er wordt een smalle
marktbenadering nagestreefd, maar de aanpak is wel prijs agressief. Differentiation
2
, focus: ook hier is een smalle marktbenadering, maar de invulling vindt plaats met
meerwaarde.
Retailers die veel verschillende behoeften afdekken, rangschikken we onder de broad-
targetaanbieders. Dit zijn aanbieders met een geparallelliseerd assortiment.
Narrow focus zijn winkelformules die zich richten op één of slechts een beperkt aantal
specialistische behoeften. Dit zijn speciaalzaken.
Cost orientation zijn prijsaanbieders / discounters.
Differentiation orientation zijn kwaliteitswinkels / luxewinkels.
Porter-matrix in retailbegrippen
Er zijn 2 hoofdfactoren die de consument leiden in zijn winkelkeuzegedrag.
- Breedte van het aanbod.
- Bestedingsmogelijkheid.
Value players / category killers: aanbieders van een breed assortiment, weliswaar in een
bepaalde categorie, maar met overdadig veel aanbod t.o.v. de speciaalzaak in dezelfde
categorie. Zij combineren dit met een lage prijsoriëntatie.
Service players: heeft ook een zeer breed aanbod maar combineert dit met een
toegevoegde waardeoriëntatie i.p.v. een prijsoriëntatie. Zij hebben een gemengd
assortiment.
Discounters: relatief smal assortiment gecombineerd met een prijsoriëntatie. Hier bevinden
zich retailers die in een smaller segment actief zijn.
Luxury players: zij combineren een smal assortiment met een toegevoegde waarde
oriëntatie.
Er zijn hierop 2 belangrijke bezwaren:
- Ten eerste maakt het niet duidelijk hoe je bij de hantering van de matrix de
concurrentie moet afbakenen. De uitkomsten van de matrix zijn dus afhankelijk van
de gekozen marktdefinitie.
3
, - Het tweede bezwaar betreft het feit dat Porter van mening is dat een combinatie van
differentiatie en cost leadership niet mogelijk is. In de praktijk komt dit namelijk wel
voor.
Bij het opstellen van een Porter-matrix moet je de volgende stappen doorlopen:
1. Afbakening van de markt: definieer de markt en benoem de assen.
2. Bepaling van het gezichtspunt: vanuit de consument of vanuit de eigen inschatting van de
concurrentie.
3. Identificatie van de spelers: bepaal welke ‘spelers’ meedoen.
4. Invulling van de matrix: positioneer de spelers t.o.v. de marktleider.
5. Check van de invulling: check aan de hand van de lege plekken in de matrix of er geen
aanbieders vergeten zijn.
11.3 No-compromisetheorie (Eysink Smeets)
De perceptie van de klant staat centraal. In zijn visie is de klant op zoek naar de ultieme
combinatie van laagste kosten en de meeste toegevoegde waarde. Dus lage prijzen, veel
aanbod en veel service.
Op de verticale as staat de prijsperceptie. Op de horizontale as wordt de toegevoegde
waardeperceptie weergegeven. Er ontstaan 4 kwadranten.
- Compromis op prijs en toegevoegde waarde (value & price): is het gebied waar
compromissen moeten worden gesloten op het gebeid van prijs en toegevoegde
waarde. Dit wil geen enkele klant. Te veel betalen om te weinig te krijgen.
- Geen compromis op prijs en toegevoegde waarde (no compromise): dit is het
ultieme een aantrekkelijkste kwadrant.
- Compromis op toegevoegde waarde (value compromise): retailers bieden scherpe
prijzen, maar de klant moet een compromis doen op het gebied van toegevoegde
waarde.
- Compromis op prijs (Price compromise): klant krijgt veel toegevoegde waarde maar
moet daar ook een prijs voor betalen. Worden als duur ervaren.
De basisposities die traditioneel worden ingenomen binnen het assenstelsel zijn de
volgende: Hard discounter, soft discounter en full service.
4
11.1 Niveaus van concurrentieanalyse
De bedoeling van een concurrentieanalyse is het verkrijgen van inzicht in dat deel van de
totale concurrentie dat behoort tot de relevante concurrentie, namelijk de aanbieders die
rechtstreeks concurreren met de eigen formule.
Bij concurrentieanalyses zijn er 3 niveaus:
- Het macroniveau: gericht op de strategische analyse van het concurrentieveld en de
mogelijke bewegingen die daarin optreden.
- Het mesoniveau: gericht op het identificeren en analyseren van de huidige relevante
concurrentie.
- Het microniveau: gericht op het identificeren van de belangrijkste directe concurrent
en het analyseren van de sterkten en zwakten van deze aanbieder.
11.2 De theorie van Michael Porter
Het vijfkrachtenmodel: Porter waarschuwt de gevestigde ondernemingen dat het huidige
concurrentieveld aan veranderingen onderhevig is als gevolg van de 4 extern werkende
krachten. Poter zegt; beperk je in de analyse niet uitsluitend tot de gevestigde orde, maar
analyseer ook de andere, potentieel bedreigde krachten.
- Machtsverschuivingen in de verhouding tussen de bestaande aanbieders en hun
toeleveranciers.
- Machtsverschuivingen in de verhouding tussen de bestaande aanbieders en hun
afnemers.
- Het risico van nieuwe toetreders.
- Bedreiging door vervangende producten.
1
,De rendementscurve
De kleinere aanbieders bleken vaak niche marketeers te zijn die zich richten op of een
specifieke doelgroep of in hun totale productconcept op een of andere manier een
‘meerwaarde’ (differentiatie) wisten aan te brengen. Daardoor konden zij een hogere prijs
vragen dan hun concurrenten. Deze differentiatiepremie t.o.v. de gemiddelde prijs was de
oorzaak van hun hoge rendement. De zeer grote ondernemers bevinden zich aan de andere
kant en zijn gericht op massamarkt. Zij waren door hun grote volume in staat van de
economies of scale te profiteren waardoor zij goedkoper kunnen aanbieden dan kleinere
concurrenten. Dit costleadership is de reden van hun hoge rendement. De conclusie is dat
het in situaties waarin geen sprake is van volkomen en homogene concurrentie noodzakelijk
is om keuzes te maken. Streef of naar cost leadership en wordt mass merchandiser, of streef
naar meerwaardeconcepten en wordt niche player. Als het bedrijf deze keuze niet durft te
maken dreigt de situatie te ontstaan dat de aanbieder niet duidelijk geprofileerd is, hierdoor
komt het bedrijf in de ‘stuck in de middle’ positie.
Competitivestrategymatrix
In Porter zijn visie zijn er slechts 3 algemene concurrentiestrategieën:
- Cost leadership: hiervan is sprake als het bedrijf een ‘brede’ marktbenadering
toepast met een prijsagressieve aanpak.
- Differentiation leadership: de marktbenadering is breed, maar de invulling vind
plaats door het leveren van meerwaarde.
- Focusstrategieën: Porter onderscheidt er 2: Cost focus: er wordt een smalle
marktbenadering nagestreefd, maar de aanpak is wel prijs agressief. Differentiation
2
, focus: ook hier is een smalle marktbenadering, maar de invulling vindt plaats met
meerwaarde.
Retailers die veel verschillende behoeften afdekken, rangschikken we onder de broad-
targetaanbieders. Dit zijn aanbieders met een geparallelliseerd assortiment.
Narrow focus zijn winkelformules die zich richten op één of slechts een beperkt aantal
specialistische behoeften. Dit zijn speciaalzaken.
Cost orientation zijn prijsaanbieders / discounters.
Differentiation orientation zijn kwaliteitswinkels / luxewinkels.
Porter-matrix in retailbegrippen
Er zijn 2 hoofdfactoren die de consument leiden in zijn winkelkeuzegedrag.
- Breedte van het aanbod.
- Bestedingsmogelijkheid.
Value players / category killers: aanbieders van een breed assortiment, weliswaar in een
bepaalde categorie, maar met overdadig veel aanbod t.o.v. de speciaalzaak in dezelfde
categorie. Zij combineren dit met een lage prijsoriëntatie.
Service players: heeft ook een zeer breed aanbod maar combineert dit met een
toegevoegde waardeoriëntatie i.p.v. een prijsoriëntatie. Zij hebben een gemengd
assortiment.
Discounters: relatief smal assortiment gecombineerd met een prijsoriëntatie. Hier bevinden
zich retailers die in een smaller segment actief zijn.
Luxury players: zij combineren een smal assortiment met een toegevoegde waarde
oriëntatie.
Er zijn hierop 2 belangrijke bezwaren:
- Ten eerste maakt het niet duidelijk hoe je bij de hantering van de matrix de
concurrentie moet afbakenen. De uitkomsten van de matrix zijn dus afhankelijk van
de gekozen marktdefinitie.
3
, - Het tweede bezwaar betreft het feit dat Porter van mening is dat een combinatie van
differentiatie en cost leadership niet mogelijk is. In de praktijk komt dit namelijk wel
voor.
Bij het opstellen van een Porter-matrix moet je de volgende stappen doorlopen:
1. Afbakening van de markt: definieer de markt en benoem de assen.
2. Bepaling van het gezichtspunt: vanuit de consument of vanuit de eigen inschatting van de
concurrentie.
3. Identificatie van de spelers: bepaal welke ‘spelers’ meedoen.
4. Invulling van de matrix: positioneer de spelers t.o.v. de marktleider.
5. Check van de invulling: check aan de hand van de lege plekken in de matrix of er geen
aanbieders vergeten zijn.
11.3 No-compromisetheorie (Eysink Smeets)
De perceptie van de klant staat centraal. In zijn visie is de klant op zoek naar de ultieme
combinatie van laagste kosten en de meeste toegevoegde waarde. Dus lage prijzen, veel
aanbod en veel service.
Op de verticale as staat de prijsperceptie. Op de horizontale as wordt de toegevoegde
waardeperceptie weergegeven. Er ontstaan 4 kwadranten.
- Compromis op prijs en toegevoegde waarde (value & price): is het gebied waar
compromissen moeten worden gesloten op het gebeid van prijs en toegevoegde
waarde. Dit wil geen enkele klant. Te veel betalen om te weinig te krijgen.
- Geen compromis op prijs en toegevoegde waarde (no compromise): dit is het
ultieme een aantrekkelijkste kwadrant.
- Compromis op toegevoegde waarde (value compromise): retailers bieden scherpe
prijzen, maar de klant moet een compromis doen op het gebied van toegevoegde
waarde.
- Compromis op prijs (Price compromise): klant krijgt veel toegevoegde waarde maar
moet daar ook een prijs voor betalen. Worden als duur ervaren.
De basisposities die traditioneel worden ingenomen binnen het assenstelsel zijn de
volgende: Hard discounter, soft discounter en full service.
4
