Hoofdstuk 1 huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
1.1 noodzakelijk kwaad of strategisch goed
huisvesting wordt gezien als noodzakelijk kwaad: een organisatie kan niet
zonder, maar ervaart het wel als een last.
Soms hindert huisvesting de ambities van een organisatie, met name als
een langer bestaand gebouw niet meer past bij een veranderende visie of
nieuwe bedrijfsprocessen.
Huisvesting kan een bijdrage leveren aan het realiseren van strategische
bedrijfsdoelen. Je moet ook kijken naar de opbrengsten die er tegenover
staan. In die benadering is huisvesting een strategisch goed. Huisvesting
zorgt ervoor dat er op lange termijn besluiten gemaakt moeten worden.
1.2 waarde toevoegen met huisvesting
huisvesting kan bijdragen aan het verhogen van de opbrengsten en het
verlagen van de kosten.
Verhogen van opbrengsten verhogen van arbeidsproductiviteit door een
optimale werkomgeving te realiseren en generen van opbrengsten door
eigendomslocaties te verkopen.
Verlagen van de kosten reduceren van verzuimkosten door
binnenklimaat en het verminderen van huisvestingskosten door verhuizen
naar goedkopere locaties.
1.3 huisvestingsprestaties managen
huisvestingscomponenten:
- locaties
- gebouwen
- werkplekken
- financieringsconstructies
- inrichtingsconcepten
- gebruiksafspraken
- gebouwgebonden facilitaire diensten
een analyse van het primaire proces geeft inzicht in bepaalde
minimumeisen om het primaire proces te faciliteren.
Het veranderen van huisvestingscomponenten wordt muteren genoemd.
,Hoofdstuk 2 het speelveld en de spelers
2.1 de vraagzijde van het speelveld
Huisvestingsbehoeften die voortvloeien uit het primaire proces en
strategische doelen, binnen een context van interne en externe
ontwikkelingen.
De huisvestingsmanager analyseert welke activiteiten gefaciliteerd
moeten worden en wat dit vraag top gebied van locaties, ruimten en
services. Het kan belangrijk zijn om de te weten hoe de werktijd wordt
verdeeld over verschillende locaties en soorten werkzaamheden. Een
goede analyse van de strategische doelen resulteert in concrete
aanknopingspunten voor de huisvestingsstrategie.
Huisvesting kan leiden tot efficiëntere logistieke processen of tot een
efficiëntere inzet van personeel.
Vanuit vastgoedoptiek kan het soms onaantrekkelijk zijn om een pand te
verkopen omdat het weinig opbrengt, maar het kan ook de redding
betekenen van een bedrijf in financiële nood. Een huisvestingsmanager
moet oog hebben voor externe ontwikkelingen, wil hij anticiperen op
toekomstige prioriteiten.
2.2 de aanbodzijde van het speelveld
De huisvestingsportefeuille van de organisatie binnen de context van
ontwikkelingen in de totale markt van vastgoed en gebouwgebonden
facilitaire diensten.
Een analyse van de bestaande huisvestingsportefeuille is belangrijk voor
de ontwikkeling van een realistische strategie.
Schaalniveau’s:
- de totale portefeuille, die zich uitstrekt over meerdere plaatsen,
regio’s, landen of continenten
- een locatie, terrein waarop meerdere gebouwen staan
- een gebouw of gebouwdeel
- een ruimte, werkplek
technische, functionele en economische levensduur zijn van belang bij het
analyseren van de huisvestingsportefeuille.
Technische levensduur: slijtage, veroudering en technische installaties
onderhoud en renovatie
Functionele levensduur: functionele prestaties, die op lange termijn
afhankelijk zijn van de flexibiliteit om op veranderende
huisvestingsbehoeften te kunnen inspelen.
,Economische levensduur: eindigt wanneer de opbrengsten niet meer
opwegen tegen verwachte kosten, of wanneer alternatieven met een
gunstigere kosten-baten verhouding beschikbaar komen.
Leegstand bij de buren kan het gevolg hebben dat het lastig wordt om zelf
de ruimte af te stoten (verlaging van waarde), maar vergroot de
mogelijkheden tot uitbreiding zonder te hoeven verhuizen (vergroting
flexibiliteit).
2.3 stakeholders met botsende belangen
Stakeholders hebben belang bij bepaalde huisvestingsprestaties vanuit
hun specifieke rol en invalshoek.
Stakeholders:
- gebruikers van de huisvesting
- financiers van de organisatie
o minimalisatie van exploitatiekosten, zodat er zo veel mogelijk
geld beschikbaar is voor andere doeleinden
o balansverkorting, dat wil zeggen beperking van het
vermogensbeslag van huisvesting met het oog op solvabiliteit,
liquiditeit en winstgevendheid
o beperking van financiële risico’s, door flexibiliteit in te bouwen
bij aangaan van verplichtingen.
o Verhoging of behoud van economische waarde, zodat bij
afstoting een positief rendement kan worden behaald en
eventuele hypotheken kunnen worden afgelost.
- actoren in de omgeving
o personen of partijen die nauwelijks gebruikmaken van de
huisvesting en er geen financiële relatie mee hebben, maar
wel invloed willen uitoefenen of er gemak of hinder van
ondervinden.
o Omwonenden, passanten, overheden, milieuactivisten
2.4 wie draaien er aan de huisvestingsknoppen
- beslissers binnen de organisatie: topmanagement, management van
grote organisatieonderdelen, management van kleine
organisatieonderdelen.
- Huisvestingsmanagers: deskundigen op het gebied van vastgoed en/of
facilities die de beslissers binnen de organisatie adviseren en sturing
geven aan processen in het kader van mutaties en exploitatie.
- Overige actoren: architecten, ingenieursbureaus, aannemers,
intallateurs, overheden, leveranciers, projectontwikkelaars, beleggers,
adviseurs.
, Hoofdstuk 3 sturen op basis van een integrale
benadering
3.1 wat gaat er mis zonder huisvestingsmanagement
De ‘symptomen’ van gebrekkig huisvestingsmanagement zijn grofweg in
twee categorieën te verdelen:
1. Ambitieuze, risicovolle projecten die resulteren in een blok aan het
been van de organisatie, omdat vooraf onvoldoende is nagedacht
over het gebruik, de exploitatie of de mogelijkheid tot afstoting of
aanpassing.
2. Een reeks kleine, tijdelijk, suboptimale maatregelen die bij elkaar
opgeteld veel geld kosten en ontevredenheid creëren bij de
gebruikers.
Achterliggende oorzaken van gebrekkig huisvestingsmanagement:
- Onvoldoende informatie over de huisvestingsportefeuille
- Onvoldoende inzicht in toegevoegde waarde van huisvesting
- Te korte planningshorizon in relatie tot levenscyclus huisvesting
- Focus op slechts een deel van de belangen van stakeholders
- Focus op slechts een deel van de verschillende inhoudelijke
aspecten van huisvesting
- Onvoldoende grip op de vertaling van strategische visie naar
operationele uitvoering
3.2 voorwaarden voor effectieve sturing
Voorwaarden voor het besturend orgaan voor effectieve besturing
1. het besturend orgaan kent de doelstelling van het bestuurd systeem
o helderheid over de doelen die nagestreefd moeten worden
2. het besturend orgaan beschikt over een model van het bestuurd
systeem
3. het besturend orgaan heeft informatie over de omgeving en de
toestand van het bestuurd systeem
4. het besturend orgaan beschikt over voldoende stuurmaatregelen
5. het besturend orgaan heeft voldoende informatie verwerkende
capaciteit
3.3 continue afstemming van vraag een aanbod
De vraag vanuit de organisatie is dynamisch en het aanbod (de
huisvestingsportefeuille) is vrij statisch. Het kan ervoor zorgen dat een
1.1 noodzakelijk kwaad of strategisch goed
huisvesting wordt gezien als noodzakelijk kwaad: een organisatie kan niet
zonder, maar ervaart het wel als een last.
Soms hindert huisvesting de ambities van een organisatie, met name als
een langer bestaand gebouw niet meer past bij een veranderende visie of
nieuwe bedrijfsprocessen.
Huisvesting kan een bijdrage leveren aan het realiseren van strategische
bedrijfsdoelen. Je moet ook kijken naar de opbrengsten die er tegenover
staan. In die benadering is huisvesting een strategisch goed. Huisvesting
zorgt ervoor dat er op lange termijn besluiten gemaakt moeten worden.
1.2 waarde toevoegen met huisvesting
huisvesting kan bijdragen aan het verhogen van de opbrengsten en het
verlagen van de kosten.
Verhogen van opbrengsten verhogen van arbeidsproductiviteit door een
optimale werkomgeving te realiseren en generen van opbrengsten door
eigendomslocaties te verkopen.
Verlagen van de kosten reduceren van verzuimkosten door
binnenklimaat en het verminderen van huisvestingskosten door verhuizen
naar goedkopere locaties.
1.3 huisvestingsprestaties managen
huisvestingscomponenten:
- locaties
- gebouwen
- werkplekken
- financieringsconstructies
- inrichtingsconcepten
- gebruiksafspraken
- gebouwgebonden facilitaire diensten
een analyse van het primaire proces geeft inzicht in bepaalde
minimumeisen om het primaire proces te faciliteren.
Het veranderen van huisvestingscomponenten wordt muteren genoemd.
,Hoofdstuk 2 het speelveld en de spelers
2.1 de vraagzijde van het speelveld
Huisvestingsbehoeften die voortvloeien uit het primaire proces en
strategische doelen, binnen een context van interne en externe
ontwikkelingen.
De huisvestingsmanager analyseert welke activiteiten gefaciliteerd
moeten worden en wat dit vraag top gebied van locaties, ruimten en
services. Het kan belangrijk zijn om de te weten hoe de werktijd wordt
verdeeld over verschillende locaties en soorten werkzaamheden. Een
goede analyse van de strategische doelen resulteert in concrete
aanknopingspunten voor de huisvestingsstrategie.
Huisvesting kan leiden tot efficiëntere logistieke processen of tot een
efficiëntere inzet van personeel.
Vanuit vastgoedoptiek kan het soms onaantrekkelijk zijn om een pand te
verkopen omdat het weinig opbrengt, maar het kan ook de redding
betekenen van een bedrijf in financiële nood. Een huisvestingsmanager
moet oog hebben voor externe ontwikkelingen, wil hij anticiperen op
toekomstige prioriteiten.
2.2 de aanbodzijde van het speelveld
De huisvestingsportefeuille van de organisatie binnen de context van
ontwikkelingen in de totale markt van vastgoed en gebouwgebonden
facilitaire diensten.
Een analyse van de bestaande huisvestingsportefeuille is belangrijk voor
de ontwikkeling van een realistische strategie.
Schaalniveau’s:
- de totale portefeuille, die zich uitstrekt over meerdere plaatsen,
regio’s, landen of continenten
- een locatie, terrein waarop meerdere gebouwen staan
- een gebouw of gebouwdeel
- een ruimte, werkplek
technische, functionele en economische levensduur zijn van belang bij het
analyseren van de huisvestingsportefeuille.
Technische levensduur: slijtage, veroudering en technische installaties
onderhoud en renovatie
Functionele levensduur: functionele prestaties, die op lange termijn
afhankelijk zijn van de flexibiliteit om op veranderende
huisvestingsbehoeften te kunnen inspelen.
,Economische levensduur: eindigt wanneer de opbrengsten niet meer
opwegen tegen verwachte kosten, of wanneer alternatieven met een
gunstigere kosten-baten verhouding beschikbaar komen.
Leegstand bij de buren kan het gevolg hebben dat het lastig wordt om zelf
de ruimte af te stoten (verlaging van waarde), maar vergroot de
mogelijkheden tot uitbreiding zonder te hoeven verhuizen (vergroting
flexibiliteit).
2.3 stakeholders met botsende belangen
Stakeholders hebben belang bij bepaalde huisvestingsprestaties vanuit
hun specifieke rol en invalshoek.
Stakeholders:
- gebruikers van de huisvesting
- financiers van de organisatie
o minimalisatie van exploitatiekosten, zodat er zo veel mogelijk
geld beschikbaar is voor andere doeleinden
o balansverkorting, dat wil zeggen beperking van het
vermogensbeslag van huisvesting met het oog op solvabiliteit,
liquiditeit en winstgevendheid
o beperking van financiële risico’s, door flexibiliteit in te bouwen
bij aangaan van verplichtingen.
o Verhoging of behoud van economische waarde, zodat bij
afstoting een positief rendement kan worden behaald en
eventuele hypotheken kunnen worden afgelost.
- actoren in de omgeving
o personen of partijen die nauwelijks gebruikmaken van de
huisvesting en er geen financiële relatie mee hebben, maar
wel invloed willen uitoefenen of er gemak of hinder van
ondervinden.
o Omwonenden, passanten, overheden, milieuactivisten
2.4 wie draaien er aan de huisvestingsknoppen
- beslissers binnen de organisatie: topmanagement, management van
grote organisatieonderdelen, management van kleine
organisatieonderdelen.
- Huisvestingsmanagers: deskundigen op het gebied van vastgoed en/of
facilities die de beslissers binnen de organisatie adviseren en sturing
geven aan processen in het kader van mutaties en exploitatie.
- Overige actoren: architecten, ingenieursbureaus, aannemers,
intallateurs, overheden, leveranciers, projectontwikkelaars, beleggers,
adviseurs.
, Hoofdstuk 3 sturen op basis van een integrale
benadering
3.1 wat gaat er mis zonder huisvestingsmanagement
De ‘symptomen’ van gebrekkig huisvestingsmanagement zijn grofweg in
twee categorieën te verdelen:
1. Ambitieuze, risicovolle projecten die resulteren in een blok aan het
been van de organisatie, omdat vooraf onvoldoende is nagedacht
over het gebruik, de exploitatie of de mogelijkheid tot afstoting of
aanpassing.
2. Een reeks kleine, tijdelijk, suboptimale maatregelen die bij elkaar
opgeteld veel geld kosten en ontevredenheid creëren bij de
gebruikers.
Achterliggende oorzaken van gebrekkig huisvestingsmanagement:
- Onvoldoende informatie over de huisvestingsportefeuille
- Onvoldoende inzicht in toegevoegde waarde van huisvesting
- Te korte planningshorizon in relatie tot levenscyclus huisvesting
- Focus op slechts een deel van de belangen van stakeholders
- Focus op slechts een deel van de verschillende inhoudelijke
aspecten van huisvesting
- Onvoldoende grip op de vertaling van strategische visie naar
operationele uitvoering
3.2 voorwaarden voor effectieve sturing
Voorwaarden voor het besturend orgaan voor effectieve besturing
1. het besturend orgaan kent de doelstelling van het bestuurd systeem
o helderheid over de doelen die nagestreefd moeten worden
2. het besturend orgaan beschikt over een model van het bestuurd
systeem
3. het besturend orgaan heeft informatie over de omgeving en de
toestand van het bestuurd systeem
4. het besturend orgaan beschikt over voldoende stuurmaatregelen
5. het besturend orgaan heeft voldoende informatie verwerkende
capaciteit
3.3 continue afstemming van vraag een aanbod
De vraag vanuit de organisatie is dynamisch en het aanbod (de
huisvestingsportefeuille) is vrij statisch. Het kan ervoor zorgen dat een
