Introductie tot organiseren:
organiseren:
= het regelen/installeren van collectieve activiteiten zodat het collectieve resultaat superieur
is aan het resultaat van individuen die alleen werken
vb. wegenwerken, politie beslist waar platen geplaatst moeten worden
wanneer spreken we over organiseren:
minstens 2 mensen betrokken
zelfstandige heeft geen organisatie
doel: door samen te werken, op elkaar af te stemmen, een collectief resultaat bekomen dat
beter is dan wanneer je individueel werkt
hoe: activiteiten, taken op elkaar af te stellen
kenmerken: - meerdere personen bij betrokken
- collectief resultaat > som resultaat van ieder individu afzonderlijk
- door taken te verdelen en op elkaar af te stemmen
organisatie:
= de regelmatigheden die het resultaat zijn van organiseren
= een duurzaam, geregeld en doelgericht samenwerkingsverband
doelgericht: winst maken, sociaal verantwoord ondernemen, milieuvriendelijk
kenmerken: - zie kenmerken organiseren
- duurzaam en geregeld
- doelgericht
voordelen van organiseren:
waarom organiseren: 5 verklaringen
● arbeidsverdeling en specialisatie: 1 iemand laten specialiseren in bepaalde expertise
(gaat sneller)
● grotere capaciteit om om te gaan met complexe omgevingen: globaliseren,
technologische evoluties, met meer mensen heb je meer kennis
● schaalvoordelen: voordelen door meer van hetzelfde te gaan aanbieden
economies of scope: verschillen in de productlijn vb. côte d’or
● lagere transactiekosten: kosten per contract, mensen laten specialiseren in die
contracten
kost per transactie daalt
● uitoefenen van macht en controle: vb. Greenpeace, als groep er wel in slagen om
bepaalde doelen te bereiken (effecten zijn groter als groep dan individueel)
→ superieure resultaten
,risico’s bij slecht organiseren:
vb. stakingen, overstromingen Wallonië
- beperkte motivatie en moreel
- late en onjuiste beslissingen
→ strikte verantwoordelijkheden bij bepaalde groepen
- conflict en gebrek aan coördinatie (vb. opdracht met blinddoek)
- slecht reageren op nieuwe kansen en externe veranderingen (vb. kodak)
- stijgende kosten
Case: De ramp met de Columbia Space Shuttle
structuur: zeer hiërarchisch, veel regels, geen tijd voor communicatie
controle: veel afgeschaft, tijdsdruk
integratie: niet juiste oplossing
externe relatie: uitbesteding van controle/veiligheid
motivatie: stress, ontslagen, reacties van collega’s
leren: psychologische veiligheid, opleidingen afgeschaft, zelfvertrouwen
kernaspecten omtrent organiseren:
aspecten van structuur: - centralisatie/hiërarchie: niveaus, autoriteit, rapporteringslijnen
- specialisatie: rollen, groepen en eenheden
- regels, standaarden, tijdschema’s
,Thema 1: Structuur:
De mechanische organisatie
vb. filmfragment
efficiëntie staat centraal, weinig aandacht naar werknemers
seriële afhankelijkheid: iedereen eigen taak, maar als er ergens iets fout gaat gaan alle
andere werknemers afhankelijk zijn
weinig keuze in taken, alles wat ze doen wordt gecontroleerd
→ mechanistische organisaties (menselijke volledig negeren, mens als onderdeel van
machine)
hoe is men er op gekomen om op die manier te werken?
2 stromingen:
- scientific management (taylor)
- klassieke managementtheorie (Fayol)
Oorsprong van de mechanistische organisatie:
● ontstaan onder invloed van de industriële revolutie (opkomst machines)
● Frederik de Grote: hoofd van leger
● mechanistisch leger = combinatie verschillende soorten mensen
veel verschillende gevechtsmaterialen
alle mensen in het leger leerden om zo efficiënt mogelijk een geweer te gebruiken
ongeacht de achtergrond van die persoon
adhv uniform kon je de functie aflezen van de persoon
geen verspilling als er iemand sneuvelde
stroming 1: scientific management
Taylor als grondlegger
ingenieur (beïnvloedt de ideeën)
→ dankzij zijn ideeën verhoogde de efficiëntie in fabrieken
tegelijk controversieel: werken heel onmenselijk gemaakt
basis: sterk geloof in de kracht van de wetenschap
5 (basis)principes:
- gebruik wetenschappelijke methoden om de efficiëntste manier van werk te
verrichten
- verschuif alle verantwoordelijkheid voor het organiseren van het werk van de
arbeider naar de manager
- selecteer de beste man
- train de beste man om het werk efficiënt te verrichten
- controleer/stuur de prestaties
Taylor → functioneel mechanisme
● strikte arbeidsverdeling: scheiding denken, doen en controle
opgelegde werkstructuur: de optimale volgorde van de werkzaamheden wordt
bepaald en vastgelegd
● hoge standaardisatie: er wordt voorgeschreven hoe het werk gedaan moet worden
● regels → voorspelbaarheid van gedrag werknemers & kwantiteit/kwaliteit producten
, Taylorisme kreeg heel wat navolging (progressieven, Mussolini, Lenin, Trotsky,...)
Stroming 2: klassieken managementtheorie
Fayol als grondlegger
legde zich toe op de vraag hoe het topmanagement het bedrijf moest leiden
(<--> Taylor: focus op de werkvloer)
invloed op centralisatie
management is een proces van: - plannen en voorspellen
- organiseren
- leiden
- coördineren (= integratie)
- controleren
top van organisatie moet beslissingen nemen omtrent planning
beslissingen nemen over mensen, resources, kapitalen,...
management moet toezien dat werknemers gemotiveerd zijn
management moet bekijken of alles optimaal verloopt
alles moet in lijn liggen met doelstellingen van organisatie
managementprincipes:
- eenheid van bevel
→ meerdere bazen creëert onduidelijkheid
- span of control (2/3/4 mensen)
→ te klein = overbodige kosten
- scalaire keten
→ iedereen heeft 1 unieke leidinggevende
- eenheid van richting
- specialiteiten in 1 departement samenzetten
→ gaat gepaard met duidelijke taakomschrijving
autoriteit > verantwoordelijkheid en toerekening
(willekeurig gedrag, onverantwoordelijk gedrag, corruptie)
verantwoordelijkheid > autoriteit
(onmogelijkheid om middelen te krijgen en om dingen gedaan te krijgen → frustratie voor het
individu want gebrek aan resultaten voor de organisatie)
impact van Fayol:
sociaal mechanisme: - autoriteitsstructuur
- onpersoonlijk legalisme
- regels → gelijke behandeling
→ veel van deze ideeën nog steeds gevolgd in organisaties vandaag
kenmerken van mechanistische organisatie:
verdeling van de taken: - functioneel
- specialistisch
- duidelijke rolomschrijving
organiseren:
= het regelen/installeren van collectieve activiteiten zodat het collectieve resultaat superieur
is aan het resultaat van individuen die alleen werken
vb. wegenwerken, politie beslist waar platen geplaatst moeten worden
wanneer spreken we over organiseren:
minstens 2 mensen betrokken
zelfstandige heeft geen organisatie
doel: door samen te werken, op elkaar af te stemmen, een collectief resultaat bekomen dat
beter is dan wanneer je individueel werkt
hoe: activiteiten, taken op elkaar af te stellen
kenmerken: - meerdere personen bij betrokken
- collectief resultaat > som resultaat van ieder individu afzonderlijk
- door taken te verdelen en op elkaar af te stemmen
organisatie:
= de regelmatigheden die het resultaat zijn van organiseren
= een duurzaam, geregeld en doelgericht samenwerkingsverband
doelgericht: winst maken, sociaal verantwoord ondernemen, milieuvriendelijk
kenmerken: - zie kenmerken organiseren
- duurzaam en geregeld
- doelgericht
voordelen van organiseren:
waarom organiseren: 5 verklaringen
● arbeidsverdeling en specialisatie: 1 iemand laten specialiseren in bepaalde expertise
(gaat sneller)
● grotere capaciteit om om te gaan met complexe omgevingen: globaliseren,
technologische evoluties, met meer mensen heb je meer kennis
● schaalvoordelen: voordelen door meer van hetzelfde te gaan aanbieden
economies of scope: verschillen in de productlijn vb. côte d’or
● lagere transactiekosten: kosten per contract, mensen laten specialiseren in die
contracten
kost per transactie daalt
● uitoefenen van macht en controle: vb. Greenpeace, als groep er wel in slagen om
bepaalde doelen te bereiken (effecten zijn groter als groep dan individueel)
→ superieure resultaten
,risico’s bij slecht organiseren:
vb. stakingen, overstromingen Wallonië
- beperkte motivatie en moreel
- late en onjuiste beslissingen
→ strikte verantwoordelijkheden bij bepaalde groepen
- conflict en gebrek aan coördinatie (vb. opdracht met blinddoek)
- slecht reageren op nieuwe kansen en externe veranderingen (vb. kodak)
- stijgende kosten
Case: De ramp met de Columbia Space Shuttle
structuur: zeer hiërarchisch, veel regels, geen tijd voor communicatie
controle: veel afgeschaft, tijdsdruk
integratie: niet juiste oplossing
externe relatie: uitbesteding van controle/veiligheid
motivatie: stress, ontslagen, reacties van collega’s
leren: psychologische veiligheid, opleidingen afgeschaft, zelfvertrouwen
kernaspecten omtrent organiseren:
aspecten van structuur: - centralisatie/hiërarchie: niveaus, autoriteit, rapporteringslijnen
- specialisatie: rollen, groepen en eenheden
- regels, standaarden, tijdschema’s
,Thema 1: Structuur:
De mechanische organisatie
vb. filmfragment
efficiëntie staat centraal, weinig aandacht naar werknemers
seriële afhankelijkheid: iedereen eigen taak, maar als er ergens iets fout gaat gaan alle
andere werknemers afhankelijk zijn
weinig keuze in taken, alles wat ze doen wordt gecontroleerd
→ mechanistische organisaties (menselijke volledig negeren, mens als onderdeel van
machine)
hoe is men er op gekomen om op die manier te werken?
2 stromingen:
- scientific management (taylor)
- klassieke managementtheorie (Fayol)
Oorsprong van de mechanistische organisatie:
● ontstaan onder invloed van de industriële revolutie (opkomst machines)
● Frederik de Grote: hoofd van leger
● mechanistisch leger = combinatie verschillende soorten mensen
veel verschillende gevechtsmaterialen
alle mensen in het leger leerden om zo efficiënt mogelijk een geweer te gebruiken
ongeacht de achtergrond van die persoon
adhv uniform kon je de functie aflezen van de persoon
geen verspilling als er iemand sneuvelde
stroming 1: scientific management
Taylor als grondlegger
ingenieur (beïnvloedt de ideeën)
→ dankzij zijn ideeën verhoogde de efficiëntie in fabrieken
tegelijk controversieel: werken heel onmenselijk gemaakt
basis: sterk geloof in de kracht van de wetenschap
5 (basis)principes:
- gebruik wetenschappelijke methoden om de efficiëntste manier van werk te
verrichten
- verschuif alle verantwoordelijkheid voor het organiseren van het werk van de
arbeider naar de manager
- selecteer de beste man
- train de beste man om het werk efficiënt te verrichten
- controleer/stuur de prestaties
Taylor → functioneel mechanisme
● strikte arbeidsverdeling: scheiding denken, doen en controle
opgelegde werkstructuur: de optimale volgorde van de werkzaamheden wordt
bepaald en vastgelegd
● hoge standaardisatie: er wordt voorgeschreven hoe het werk gedaan moet worden
● regels → voorspelbaarheid van gedrag werknemers & kwantiteit/kwaliteit producten
, Taylorisme kreeg heel wat navolging (progressieven, Mussolini, Lenin, Trotsky,...)
Stroming 2: klassieken managementtheorie
Fayol als grondlegger
legde zich toe op de vraag hoe het topmanagement het bedrijf moest leiden
(<--> Taylor: focus op de werkvloer)
invloed op centralisatie
management is een proces van: - plannen en voorspellen
- organiseren
- leiden
- coördineren (= integratie)
- controleren
top van organisatie moet beslissingen nemen omtrent planning
beslissingen nemen over mensen, resources, kapitalen,...
management moet toezien dat werknemers gemotiveerd zijn
management moet bekijken of alles optimaal verloopt
alles moet in lijn liggen met doelstellingen van organisatie
managementprincipes:
- eenheid van bevel
→ meerdere bazen creëert onduidelijkheid
- span of control (2/3/4 mensen)
→ te klein = overbodige kosten
- scalaire keten
→ iedereen heeft 1 unieke leidinggevende
- eenheid van richting
- specialiteiten in 1 departement samenzetten
→ gaat gepaard met duidelijke taakomschrijving
autoriteit > verantwoordelijkheid en toerekening
(willekeurig gedrag, onverantwoordelijk gedrag, corruptie)
verantwoordelijkheid > autoriteit
(onmogelijkheid om middelen te krijgen en om dingen gedaan te krijgen → frustratie voor het
individu want gebrek aan resultaten voor de organisatie)
impact van Fayol:
sociaal mechanisme: - autoriteitsstructuur
- onpersoonlijk legalisme
- regels → gelijke behandeling
→ veel van deze ideeën nog steeds gevolgd in organisaties vandaag
kenmerken van mechanistische organisatie:
verdeling van de taken: - functioneel
- specialistisch
- duidelijke rolomschrijving
