Hoofdstuk 1: Inleiding marketingplanningsproces
Vaak is een planning gericht op de korte termijn; de planningshorizon is beperkt. We spreken in dit
geval van operationele of tactische planning. Goede voorbeelden hiervan zijn; Marketingplan, het
productieplan en het inkoopplan.
Daarnaast worden er ook meerjarenplannen gemaakt. Hierbij gaat het om plannen met een tijdsduur
van langer dan 3 jaar. Dit worden ook wel Strategische plannen genoemd. Deze plannen geven de
richting aan die een bedrijf inslaat.
Dit lange termijnplan omschrijft voor een langere periode de primaire doelstellingen, zoals winst en
groei en de markten waarop deze doelstellingen moeten worden gerealiseerd. De combinatie van
algemene langetermijndoelstellingen en de markten waarop men wil opereren, wordt verwoord in
de missie of het missionstatement van de onderneming
Voordelen strategische planning:
Er kan tijdig (proactief) gereageerd worden op gewijzigde omgevingsfactoren, bv nieuwe
technologieën en bedrijfsovernames waardoor concentraties ontstaan.
Geeft een beter overzicht, een beter coördinatie en controle van de verschillende activiteiten
binnen een bedrijf, waardoor de markt beter kan worden bewerkt.
Er kan geïnvesteerd worden in projecten die later financiële vruchten zullen afwerpen of een
strategisch plan vertegenwoordigen dat niet direct in financiële termen zijn uit te drukken.
(1.1)
Niveaus van het planningsproces in een onderneming
Bij grote concerns komt de planning voor op drie niveaus.
, 1. Concernniveau: ondernemingsplanning. Uitgangspunt is het veiligstellen van de continuïteit
van het bedrijf. Bv door het spreiden van risico’s door een portfolio van markten en
productgroepen.
2. Strategic Business Units (SBU’s). Elke SBU beschikt over alle middelen om een eigen beleid
te kunnen voeren. Een SBU bestaat in veel gevallen uit diverse product/ markt/
technologiecombinaties ( PMTC’s). Zo heeft elke SBU ook zijn eigen concurrenten. SBU’s die
verwant zijn aan elkaar, bv door een verwante technologie, worden gebundeld in een divisie.
Doelstellingen op SBU niveau zijn onder andere:
Reallocatie van de cashflow uit verschillende uit PMT-combinaties voortvloeiende
product-marktcombinaties
Bepaling van generieke concurrentiestrategieën, klantwaardenstrategieën en
portfoliomanagement.
Elke SBU doet uitspraken onder meer inzake langetermijnbeleid, doelstellingen, per product-
marktcombinatie en capaciteit.
3. PMC-niveau. Kenmerken is dat deze meestal één homogene (deel)markt omvat en benadert
met behulp van marketingprogramma’s. Dit is ook wel marketingplanning.
Doelstellingen op SBU niveau zijn onder andere:
Analyse van het gevoerde marketingmixbeleid aan de hand van de positie in de markt.
Afspraken over marktdeelontwikkeling, distributie, concurrentie, enzovoort.
Uit het marketingplan worden bv het productieplan, het verkoopplan, het accountplan en het
communicatieplan afgeleid.
Het (strategisch) marketingplanningsproces verloopt in de volgende stappen:
1. Het formuleren van de vertrekpunten van de onderneming
Wat is de visie van de onderneming?
Wat zijn de doelstellingen van de onderneming op lange termijn?
In welke markten is de onderneming actief ( Business scope)?
2. Het analyseren van de markt en positie van de onderneming ( Situatieanalyse): Hierbij wordt
via de externe analyse bepaald hoe de markt, waar de onderneming in opereert, in elkaar zit
en via interne analyse hoe de onderneming zelf functioneert in die markt. Daarnaast komen
in de SWOT-analyse de resultaten van de situatieanalyse samen en getoetst aan de
vertrekpunten: Voldoet de onderneming aan de doelstelling, missie, enz. (1.3 + overige )
3. Het bepalen van een aangepaste strategie aan de hand van marketingmodellen. (1.4 +11)
4. Uitwerken van de nieuwe organisatiestrategie in een marketingstrategie en operationeel
marketingplan. Deze moet in detail worden uitgewerkt ( 1.5 + 10-13)
(1.2)
Neal Thornberry heeft 3 key components bedacht waaruit de visie en de missie bestaat;
De fundamentele reden waarom een organisatie bestaat, het toekomstperspectief en de te
spelen rol. ( niet het maken van winst, Rentabiliteit totaal vermogen(RTV), Return on Sales
(ROS) of het creeëren van een financiële waarde voor de aandeelhouders)
De cultuur, normen, regels en waarden voor de organisatie en medewerkers
De missie (missionstatement)
De ondernemer moet zelf een duidelijk zicht ( een visie) hebben op de toekomst in aantrekkelijke
markten. Weten hoe de toekomst eruit ziet en welke rol hij wil spelen. Goede visie toont wilskracht!
,Organisatiecultuur gaat het om de cultuur binnen de organisatie, die zich uit in relaties, regels,
communicatielijnen, risiconemend gedrag, open en managementstijlen etc. De cultuur is eigen aan
de organisatie en daardoor op zijn eigen manier uniek.
Wanneer een organisatie geen visie heeft en niet over waarden heeft nagedacht kan het sneller niet-
acceptabel maatschappelijk gedrag vertonen.
Mission statement; In het algemeen moet deze aan vier eisen voldoen, bijvoorbeeld volgens Kotler;
Specificeren welk domein het bedrijf in opereert en wilt opereren
Hij moet motiverend zijn
Moet de beleidsvormen benadrukken die het bedrijf van plan is.
Kan echter ook met het ashridge missiemodel welke bestaat uit 4 componenten; het Doel, de
Waarden, de Strategie en het Gedrag.
Een visie is geeft dus een duidelijke, visionaire, creatieve en eenduidige definitie van wat een
onderneming nu en op lange termijn wil zijn, welke afnemers men wil bedienen en van de filosofie,
waarden en normen, die zowel de strategische als de operationele besluitvorming bepalen.
Organisatiedoelen moeten voldoen aan het volgende; ( SMART)
Vloeit voor uit organisatie Consistent
Balans tussen haalbaar en uitdagende Managers/medewerkers kennen en
doelen begrijpen het
Meetbaar en voortgang wordt Richtinggevend voor het handelen in
bewaakt organisatie
Bij lange complexe, tussendoelen Afspraken over bijstellen wanneer
aangeven mislukken
Definiëren van de markt
Marketing myopia is marketing bijziendheid. Niet te algemeen of ‘doen we wel even’-mentaliteit.
Abellmodel; het abellmodel helpt met het definiëren van de markt, wat is eigenlijk jouw markt?
1. Probleemoplossende functie (behoeften van de klant, ook waar niet aan wordt voldaan)
2. Marktdimensie (doelgroepen die worden bediend en kunnen worden bediend)
3. Technologieën ( eigen product en alternatieve producten)
,Als binnen de business scope onvoldoende groeimogelijkheden zijn, ligt de uitbreiding voor de hand.
Volgens het model van Ansoff zijn er dan 4 mogelijkheden om uit te breiden
1. Marktontwikkeling, uitbreiding van M-as
2. Technologieontwikkeling, uitbreiding T-as
3. Marktpenetratie, uitbreiding P-as
4. Diversificatie, uitbreiding M en T-as
(1.4)
Concurrentiestrategie Porter
Klantwaardenstrategieën van TREACY en WIERSEMA
Volgens dit model moet een bedrijf aan alle van de volgende 3 punten voldoen, maar moet het
uitblinken in één van de 3.
Productleadership. Het beste product hebben ( Apple)
Operational excellence. Het goedkoopste product ( Lidl, Aldi)
Customer intimacy. Beste klantrelaties
Hoofdstuk 2: Analyse van de externe omgeving
De analyse van de externe omgeving, meso- en macro-omgeving, levert een organisatie kansen en
bedreigingen. Alle de factoren in deze omgevingen beïnvloeden elkaar, zoals in onderstaan figuur:
Met de micro-omgeving wordt de beïnvloedbare interne omgeving bedoeld, die in principe direct of
op lange termijn te beheersen is. De micro-omgeving laat de sterktes en zwaktes zien van het bedrijf.
De markt, bedrijfskolom, bedrijfstak, de branche of het marktsegment waarin de organisatie
werkzaam is, wordt de meso-omgeving genoemd. De organisatie staat in direct contact met deze
partijen, maar kan deze niet beheersen of onder controle houden, maar valt in meer of mindere
mate wel te beïnvloeden.
De macro-omgeving bestaat uit de omgevingsfactoren die niet, of bijna niet, beheersbaar zijn voor
een onderneming. Deze omgevingsfactoren zijn te onthouden met het ezelsbruggetje DESTEP;
, Demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologisch-juridische en ecologische-
ethische factoren.
(2.2)
Onder de meso-omgeving wordt verstaan;
1. Afnemers 4. Concurrenten
2. Toeleveranciers 5. (relevante) publieks- en
3. Intermediairs ( distributie) belangengroepen
Op dit niveau wordt vaak gesproken over de bedrijfskolom, bedrijfstak en de branche.
De bedrijfskolom omvat alle opeenvolgende deelnemers of geledingen en hun posities in het
voortbrengingsproces van een bepaald product. Bijvoorbeeld de achtereenvolgende geledingen van
producenten, importeurs, groothandel, detailhandel en finale afnemer.
Een horizontale geleding in de bedrijfskolom wordt bedrijfstak genoemd, bijvoorbeeld die van
detailhandel. De organisaties in een bedrijfstak voeren (ongeveer) dezelfde functie uit.
Met behulp van een bedrijfstakanalyse wordt de aantrekkelijkheid van de markt ten behoeve van de
te formuleren groeistrategieën en marketingdoelstellingen.
De bedrijfstak bestaat dan weer uit verschillende branches die een identieke functie vervullen,
bijvoorbeeld levensmiddelen, drogisterijen en schoenenbranche.
Afnemers
Voor een ondernemer speelt de markt en daarmee de afnemer een centrale rol. Het hele handelen
van de afnemers is ten slotte gericht op het voorzien van een bepaalde behoeften. Hierdoor is er
uitgebreide kennis nodig van de wensen, het communicatie-, zoek-, koop-, en afdankgedrag en de
omvang van te onderscheiden marktgroepen, zoals particulieren, industriële afnemers,
wederverkopers, overheid en andere non-profitafnemers.
Voor elk markt en relevante marktsegment moet een aantal variabelen in kaart worden gebracht,
zoals het aantal (potentiële) afnemers, de totale omvang van de vraag in hoeveelheid of geld
(primaire vraag) en het eigen marktaandeel hierin ( secundaire vraag), alsmede toekomstige
ontwikkelingen.
Concurrenten
Het aantal concurrenten en hun marktgedrag kan van grote invloed zijn op de resultaten die een
aanbieder behaalt. Er wordt echter te vaak gekeken naar concurrenten die vergelijkbare goederen of
diensten aanbiedt, maar er moet niet vergeten worden dat een consument elke euro maar één keer
kan uitgeven. Uiteindelijk is dus elke onderneming een concurrent.
Met een concurrentieanalyse probeert een ondernemer inzicht te verkrijgen in de offensieve en
defensieve vermogens van de concurrenten. Een concurrentie analyse beantwoord dus ook:
Offensief; Defensief;
1. Wie zijn de voornaamste 1. Wie zijn de voornaamste
concurrenten? concurrenten
2. Welke van deze kunnen worden 2. Van welke van deze is een aanval te
aangevallen? verwachten?
3. Op welke manier moet worden 3. Hoe zal deze aanval eruit zien en hoe
aangevallen? te verdedigen?
4. Hoe zal de concurrentie op de aanval 4. Hoe zal de concurrentie op de
reageren? verdediging reageren?
Vaak is een planning gericht op de korte termijn; de planningshorizon is beperkt. We spreken in dit
geval van operationele of tactische planning. Goede voorbeelden hiervan zijn; Marketingplan, het
productieplan en het inkoopplan.
Daarnaast worden er ook meerjarenplannen gemaakt. Hierbij gaat het om plannen met een tijdsduur
van langer dan 3 jaar. Dit worden ook wel Strategische plannen genoemd. Deze plannen geven de
richting aan die een bedrijf inslaat.
Dit lange termijnplan omschrijft voor een langere periode de primaire doelstellingen, zoals winst en
groei en de markten waarop deze doelstellingen moeten worden gerealiseerd. De combinatie van
algemene langetermijndoelstellingen en de markten waarop men wil opereren, wordt verwoord in
de missie of het missionstatement van de onderneming
Voordelen strategische planning:
Er kan tijdig (proactief) gereageerd worden op gewijzigde omgevingsfactoren, bv nieuwe
technologieën en bedrijfsovernames waardoor concentraties ontstaan.
Geeft een beter overzicht, een beter coördinatie en controle van de verschillende activiteiten
binnen een bedrijf, waardoor de markt beter kan worden bewerkt.
Er kan geïnvesteerd worden in projecten die later financiële vruchten zullen afwerpen of een
strategisch plan vertegenwoordigen dat niet direct in financiële termen zijn uit te drukken.
(1.1)
Niveaus van het planningsproces in een onderneming
Bij grote concerns komt de planning voor op drie niveaus.
, 1. Concernniveau: ondernemingsplanning. Uitgangspunt is het veiligstellen van de continuïteit
van het bedrijf. Bv door het spreiden van risico’s door een portfolio van markten en
productgroepen.
2. Strategic Business Units (SBU’s). Elke SBU beschikt over alle middelen om een eigen beleid
te kunnen voeren. Een SBU bestaat in veel gevallen uit diverse product/ markt/
technologiecombinaties ( PMTC’s). Zo heeft elke SBU ook zijn eigen concurrenten. SBU’s die
verwant zijn aan elkaar, bv door een verwante technologie, worden gebundeld in een divisie.
Doelstellingen op SBU niveau zijn onder andere:
Reallocatie van de cashflow uit verschillende uit PMT-combinaties voortvloeiende
product-marktcombinaties
Bepaling van generieke concurrentiestrategieën, klantwaardenstrategieën en
portfoliomanagement.
Elke SBU doet uitspraken onder meer inzake langetermijnbeleid, doelstellingen, per product-
marktcombinatie en capaciteit.
3. PMC-niveau. Kenmerken is dat deze meestal één homogene (deel)markt omvat en benadert
met behulp van marketingprogramma’s. Dit is ook wel marketingplanning.
Doelstellingen op SBU niveau zijn onder andere:
Analyse van het gevoerde marketingmixbeleid aan de hand van de positie in de markt.
Afspraken over marktdeelontwikkeling, distributie, concurrentie, enzovoort.
Uit het marketingplan worden bv het productieplan, het verkoopplan, het accountplan en het
communicatieplan afgeleid.
Het (strategisch) marketingplanningsproces verloopt in de volgende stappen:
1. Het formuleren van de vertrekpunten van de onderneming
Wat is de visie van de onderneming?
Wat zijn de doelstellingen van de onderneming op lange termijn?
In welke markten is de onderneming actief ( Business scope)?
2. Het analyseren van de markt en positie van de onderneming ( Situatieanalyse): Hierbij wordt
via de externe analyse bepaald hoe de markt, waar de onderneming in opereert, in elkaar zit
en via interne analyse hoe de onderneming zelf functioneert in die markt. Daarnaast komen
in de SWOT-analyse de resultaten van de situatieanalyse samen en getoetst aan de
vertrekpunten: Voldoet de onderneming aan de doelstelling, missie, enz. (1.3 + overige )
3. Het bepalen van een aangepaste strategie aan de hand van marketingmodellen. (1.4 +11)
4. Uitwerken van de nieuwe organisatiestrategie in een marketingstrategie en operationeel
marketingplan. Deze moet in detail worden uitgewerkt ( 1.5 + 10-13)
(1.2)
Neal Thornberry heeft 3 key components bedacht waaruit de visie en de missie bestaat;
De fundamentele reden waarom een organisatie bestaat, het toekomstperspectief en de te
spelen rol. ( niet het maken van winst, Rentabiliteit totaal vermogen(RTV), Return on Sales
(ROS) of het creeëren van een financiële waarde voor de aandeelhouders)
De cultuur, normen, regels en waarden voor de organisatie en medewerkers
De missie (missionstatement)
De ondernemer moet zelf een duidelijk zicht ( een visie) hebben op de toekomst in aantrekkelijke
markten. Weten hoe de toekomst eruit ziet en welke rol hij wil spelen. Goede visie toont wilskracht!
,Organisatiecultuur gaat het om de cultuur binnen de organisatie, die zich uit in relaties, regels,
communicatielijnen, risiconemend gedrag, open en managementstijlen etc. De cultuur is eigen aan
de organisatie en daardoor op zijn eigen manier uniek.
Wanneer een organisatie geen visie heeft en niet over waarden heeft nagedacht kan het sneller niet-
acceptabel maatschappelijk gedrag vertonen.
Mission statement; In het algemeen moet deze aan vier eisen voldoen, bijvoorbeeld volgens Kotler;
Specificeren welk domein het bedrijf in opereert en wilt opereren
Hij moet motiverend zijn
Moet de beleidsvormen benadrukken die het bedrijf van plan is.
Kan echter ook met het ashridge missiemodel welke bestaat uit 4 componenten; het Doel, de
Waarden, de Strategie en het Gedrag.
Een visie is geeft dus een duidelijke, visionaire, creatieve en eenduidige definitie van wat een
onderneming nu en op lange termijn wil zijn, welke afnemers men wil bedienen en van de filosofie,
waarden en normen, die zowel de strategische als de operationele besluitvorming bepalen.
Organisatiedoelen moeten voldoen aan het volgende; ( SMART)
Vloeit voor uit organisatie Consistent
Balans tussen haalbaar en uitdagende Managers/medewerkers kennen en
doelen begrijpen het
Meetbaar en voortgang wordt Richtinggevend voor het handelen in
bewaakt organisatie
Bij lange complexe, tussendoelen Afspraken over bijstellen wanneer
aangeven mislukken
Definiëren van de markt
Marketing myopia is marketing bijziendheid. Niet te algemeen of ‘doen we wel even’-mentaliteit.
Abellmodel; het abellmodel helpt met het definiëren van de markt, wat is eigenlijk jouw markt?
1. Probleemoplossende functie (behoeften van de klant, ook waar niet aan wordt voldaan)
2. Marktdimensie (doelgroepen die worden bediend en kunnen worden bediend)
3. Technologieën ( eigen product en alternatieve producten)
,Als binnen de business scope onvoldoende groeimogelijkheden zijn, ligt de uitbreiding voor de hand.
Volgens het model van Ansoff zijn er dan 4 mogelijkheden om uit te breiden
1. Marktontwikkeling, uitbreiding van M-as
2. Technologieontwikkeling, uitbreiding T-as
3. Marktpenetratie, uitbreiding P-as
4. Diversificatie, uitbreiding M en T-as
(1.4)
Concurrentiestrategie Porter
Klantwaardenstrategieën van TREACY en WIERSEMA
Volgens dit model moet een bedrijf aan alle van de volgende 3 punten voldoen, maar moet het
uitblinken in één van de 3.
Productleadership. Het beste product hebben ( Apple)
Operational excellence. Het goedkoopste product ( Lidl, Aldi)
Customer intimacy. Beste klantrelaties
Hoofdstuk 2: Analyse van de externe omgeving
De analyse van de externe omgeving, meso- en macro-omgeving, levert een organisatie kansen en
bedreigingen. Alle de factoren in deze omgevingen beïnvloeden elkaar, zoals in onderstaan figuur:
Met de micro-omgeving wordt de beïnvloedbare interne omgeving bedoeld, die in principe direct of
op lange termijn te beheersen is. De micro-omgeving laat de sterktes en zwaktes zien van het bedrijf.
De markt, bedrijfskolom, bedrijfstak, de branche of het marktsegment waarin de organisatie
werkzaam is, wordt de meso-omgeving genoemd. De organisatie staat in direct contact met deze
partijen, maar kan deze niet beheersen of onder controle houden, maar valt in meer of mindere
mate wel te beïnvloeden.
De macro-omgeving bestaat uit de omgevingsfactoren die niet, of bijna niet, beheersbaar zijn voor
een onderneming. Deze omgevingsfactoren zijn te onthouden met het ezelsbruggetje DESTEP;
, Demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologisch-juridische en ecologische-
ethische factoren.
(2.2)
Onder de meso-omgeving wordt verstaan;
1. Afnemers 4. Concurrenten
2. Toeleveranciers 5. (relevante) publieks- en
3. Intermediairs ( distributie) belangengroepen
Op dit niveau wordt vaak gesproken over de bedrijfskolom, bedrijfstak en de branche.
De bedrijfskolom omvat alle opeenvolgende deelnemers of geledingen en hun posities in het
voortbrengingsproces van een bepaald product. Bijvoorbeeld de achtereenvolgende geledingen van
producenten, importeurs, groothandel, detailhandel en finale afnemer.
Een horizontale geleding in de bedrijfskolom wordt bedrijfstak genoemd, bijvoorbeeld die van
detailhandel. De organisaties in een bedrijfstak voeren (ongeveer) dezelfde functie uit.
Met behulp van een bedrijfstakanalyse wordt de aantrekkelijkheid van de markt ten behoeve van de
te formuleren groeistrategieën en marketingdoelstellingen.
De bedrijfstak bestaat dan weer uit verschillende branches die een identieke functie vervullen,
bijvoorbeeld levensmiddelen, drogisterijen en schoenenbranche.
Afnemers
Voor een ondernemer speelt de markt en daarmee de afnemer een centrale rol. Het hele handelen
van de afnemers is ten slotte gericht op het voorzien van een bepaalde behoeften. Hierdoor is er
uitgebreide kennis nodig van de wensen, het communicatie-, zoek-, koop-, en afdankgedrag en de
omvang van te onderscheiden marktgroepen, zoals particulieren, industriële afnemers,
wederverkopers, overheid en andere non-profitafnemers.
Voor elk markt en relevante marktsegment moet een aantal variabelen in kaart worden gebracht,
zoals het aantal (potentiële) afnemers, de totale omvang van de vraag in hoeveelheid of geld
(primaire vraag) en het eigen marktaandeel hierin ( secundaire vraag), alsmede toekomstige
ontwikkelingen.
Concurrenten
Het aantal concurrenten en hun marktgedrag kan van grote invloed zijn op de resultaten die een
aanbieder behaalt. Er wordt echter te vaak gekeken naar concurrenten die vergelijkbare goederen of
diensten aanbiedt, maar er moet niet vergeten worden dat een consument elke euro maar één keer
kan uitgeven. Uiteindelijk is dus elke onderneming een concurrent.
Met een concurrentieanalyse probeert een ondernemer inzicht te verkrijgen in de offensieve en
defensieve vermogens van de concurrenten. Een concurrentie analyse beantwoord dus ook:
Offensief; Defensief;
1. Wie zijn de voornaamste 1. Wie zijn de voornaamste
concurrenten? concurrenten
2. Welke van deze kunnen worden 2. Van welke van deze is een aanval te
aangevallen? verwachten?
3. Op welke manier moet worden 3. Hoe zal deze aanval eruit zien en hoe
aangevallen? te verdedigen?
4. Hoe zal de concurrentie op de aanval 4. Hoe zal de concurrentie op de
reageren? verdediging reageren?
