Samenvatting Accounting 1
Bijeenkomst 1 – HR-accounting: organisatie en strategie
Wat is het belang van HR-accounting?
Hoeveel kost het personeel? Wat levert het personeel op? En hoe kunnen we dit groter of kleiner
maken? Zijn er doorgroeimogelijkheden? Ontwikkelmogelijkheden?
De toegevoegde waarde van humanresourcesmanagement:
De HR-manager en zijn afdeling zijn bezig met de vraag op welke wijze het personeel het beste een
bijdrage kan leveren aan het realiseren van doelstellingen van de organisatie. Er werd aandacht
besteed aan de volgende thema’s:
- Opleiding en ontwikkeling
- Formatie (proces van vormen en samenstellen) en personeelsplanning
- Competentiemanagement (inzicht in de vaardigheden en kwaliteit van de medewerkers en
deze vaardigheden optimaal ontwikkeld kunnen worden)
- Arbobeleid en ziekteverzuim
- Strategisch HR-beleid
De centrale vraag die in dit boek wordt gesteld is: hoe kan men aantonen dat HR-activiteiten
bijdragen aan de prestaties van organisaties?
Het belangrijkste uitgangspunt voor de HRM-visie is dat de business strategie leidend is, dat betekent
dat de inzet en ontwikkeling van medewerkers daar een afgeleide van moeten zijn. Een belangrijke
voorwaarde voor het goed kunnen formuleren van deze visie is dat de HRM-afdeling goed moet
weten wat de strategie van de organisatie is en op welke wijze de HRM daar een bijdrage aan kan
leveren. Alleen dan hee+ het HR-management toegevoegde waarde. Ook vinden veel HR-managers
dat het HRM moet aansluiten bij de bedrijfsvisie.
Relatie HR-activiteiten en de prestaties van de organisatie
Definitie van een organisatie; Samenwerkingsverband van mensen die samenwerken. Ze werken aan
een doel (strategie) en dit is continuïteit voor de organisatie.
De organisatie is succesvol wanneer; Succes is het bereiken van doelen. Meten met effectiviteit.
Strategische doelstellingen zijn afgeleid van het strategisch beleid. Dat beleid is afgeleid van
(bedrijf)missie en visie. Informatie voor het meten van succes, ligt aan de doelen die je wilt bereiken.
Het personeelsmanagement heeft pas een toegevoegde waarde, wanneer het aantoonbaar kan
maken dat het voorgestelde beleid een bijdrage levert aan het verwezenlijken van doelstellingen van
de organisatie. Omdat veel bedrijven bij strategische keuzes zich laten leiden door, financieel-
economische doelstellingen. Is er in de laatste jaren veel onderzoek gedaan naar de manier waarop
HR-activiteiten de bedrijfsresultaten positief kunnen laten beïnvloeden. Hieronder volgen die
instrumenten:
Financiële prestatie Personeelsinstrumenten
Verhoging productiviteit Werving en selectie, personeelsplanning,
prestatiebeloning, participatie werknemers.
Verbetering kwaliteit product Prestatiebeloning, training en opleiding,
participatie werknemers.
Verhoging winst Prestatiebeloning, training en opleiding,
, management developing, coaching.
Verhoging omzet Prestatiebeloning, training en opleiding.
In het volgende schema zijn de indicatoren personeelsverloop, ziekteverzuim, en het sociale klimaat
tussen management en medewerkers opgenomen, in relatie tot een aantal personeelsactiviteiten;
Sociale prestae e
personeelsinstrument
Verbetering sociale
klimaat Prestaebeloning, ebeloning,
training en opleiding,
decentralisaebeloning, e, parebeloning, cipaebeloning, e
werknemers
Lager personeelsverloop
Selecebeloning, eve werving en
selecebeloning, e
Lager ziekteverzuim
taakroulaebeloning, e
Uit onderzoek lijkt de
gedachte te bevesebeloning, gen
dat HR acebeloning, viteiten de
, prestaebeloning, es van een
organisaebeloning, e
kunnen verbeteren.
Sociale prestatie Personeelsinstrument
Verbetering sociale klimaat Prestatiebeloning, training en opleiding,
decentralisatie, participatie werknemers.
Lager personeelsverloop Selectieve werving en selectie
Lager ziekteverzuim Taakroulatie
Uit onderzoek lijkt de gedachte te bevestigen dat HR-activiteiten de prestaties van een organisatie
kunnen verbeteren.
Prestatiemaatstaven
Uitgaande van de verwachtingen van de diverse stakeholders worden nieuwe niet-financiële
prestatiemaatstaven ontwikkeld die een bedrijf op weg helpen bij het aangeven van die
bedrijfsonderdelen waar de noodzaak tot verbetering het grootste is. Aan de hand van een
driestappenproces kan worden nagegaan in hoeverre een bedrijf voldoet aan de wensen en eisen
van alle belangrijke stakeholders.
De vier maatstaven zijn, financieel, klantenperspectief, interne processen en kennis en innovatie.
Hiermee moet rekening gehouden worden bij het opstellen van doelen. Ook is het belangrijk niet te
veel doelen in een keer op te stellen en ze moeten voldoen aan SMART (specifiek, meetbaar,
acceptabel, realistisch en tijdsgebonden)
Dave Ulrich (1997) HRM Rollen
De afdeling HRM moet zich bezighouden met de
strategische doelen en niet met
kortetermijnoplossingen. Hierbij heeft Ulrich vier
rollen bedacht. Het is niet de bedoeling dat er
een gebruikt wordt, maar de een mix van de vier
geeft het beste resultaat. Hiermee heeft HR een
groot aantal verschillende kwaliteiten in huis en
kan het zo effectief mogelijk werken.
1. De strategische partner (strategic
business partner).
2. De veranderaar (change agent).
3. De administratief expert
(administrative expert).
4. De manager van mensen (employee
champion).
Bijeenkomst 1 – HR-accounting: organisatie en strategie
Wat is het belang van HR-accounting?
Hoeveel kost het personeel? Wat levert het personeel op? En hoe kunnen we dit groter of kleiner
maken? Zijn er doorgroeimogelijkheden? Ontwikkelmogelijkheden?
De toegevoegde waarde van humanresourcesmanagement:
De HR-manager en zijn afdeling zijn bezig met de vraag op welke wijze het personeel het beste een
bijdrage kan leveren aan het realiseren van doelstellingen van de organisatie. Er werd aandacht
besteed aan de volgende thema’s:
- Opleiding en ontwikkeling
- Formatie (proces van vormen en samenstellen) en personeelsplanning
- Competentiemanagement (inzicht in de vaardigheden en kwaliteit van de medewerkers en
deze vaardigheden optimaal ontwikkeld kunnen worden)
- Arbobeleid en ziekteverzuim
- Strategisch HR-beleid
De centrale vraag die in dit boek wordt gesteld is: hoe kan men aantonen dat HR-activiteiten
bijdragen aan de prestaties van organisaties?
Het belangrijkste uitgangspunt voor de HRM-visie is dat de business strategie leidend is, dat betekent
dat de inzet en ontwikkeling van medewerkers daar een afgeleide van moeten zijn. Een belangrijke
voorwaarde voor het goed kunnen formuleren van deze visie is dat de HRM-afdeling goed moet
weten wat de strategie van de organisatie is en op welke wijze de HRM daar een bijdrage aan kan
leveren. Alleen dan hee+ het HR-management toegevoegde waarde. Ook vinden veel HR-managers
dat het HRM moet aansluiten bij de bedrijfsvisie.
Relatie HR-activiteiten en de prestaties van de organisatie
Definitie van een organisatie; Samenwerkingsverband van mensen die samenwerken. Ze werken aan
een doel (strategie) en dit is continuïteit voor de organisatie.
De organisatie is succesvol wanneer; Succes is het bereiken van doelen. Meten met effectiviteit.
Strategische doelstellingen zijn afgeleid van het strategisch beleid. Dat beleid is afgeleid van
(bedrijf)missie en visie. Informatie voor het meten van succes, ligt aan de doelen die je wilt bereiken.
Het personeelsmanagement heeft pas een toegevoegde waarde, wanneer het aantoonbaar kan
maken dat het voorgestelde beleid een bijdrage levert aan het verwezenlijken van doelstellingen van
de organisatie. Omdat veel bedrijven bij strategische keuzes zich laten leiden door, financieel-
economische doelstellingen. Is er in de laatste jaren veel onderzoek gedaan naar de manier waarop
HR-activiteiten de bedrijfsresultaten positief kunnen laten beïnvloeden. Hieronder volgen die
instrumenten:
Financiële prestatie Personeelsinstrumenten
Verhoging productiviteit Werving en selectie, personeelsplanning,
prestatiebeloning, participatie werknemers.
Verbetering kwaliteit product Prestatiebeloning, training en opleiding,
participatie werknemers.
Verhoging winst Prestatiebeloning, training en opleiding,
, management developing, coaching.
Verhoging omzet Prestatiebeloning, training en opleiding.
In het volgende schema zijn de indicatoren personeelsverloop, ziekteverzuim, en het sociale klimaat
tussen management en medewerkers opgenomen, in relatie tot een aantal personeelsactiviteiten;
Sociale prestae e
personeelsinstrument
Verbetering sociale
klimaat Prestaebeloning, ebeloning,
training en opleiding,
decentralisaebeloning, e, parebeloning, cipaebeloning, e
werknemers
Lager personeelsverloop
Selecebeloning, eve werving en
selecebeloning, e
Lager ziekteverzuim
taakroulaebeloning, e
Uit onderzoek lijkt de
gedachte te bevesebeloning, gen
dat HR acebeloning, viteiten de
, prestaebeloning, es van een
organisaebeloning, e
kunnen verbeteren.
Sociale prestatie Personeelsinstrument
Verbetering sociale klimaat Prestatiebeloning, training en opleiding,
decentralisatie, participatie werknemers.
Lager personeelsverloop Selectieve werving en selectie
Lager ziekteverzuim Taakroulatie
Uit onderzoek lijkt de gedachte te bevestigen dat HR-activiteiten de prestaties van een organisatie
kunnen verbeteren.
Prestatiemaatstaven
Uitgaande van de verwachtingen van de diverse stakeholders worden nieuwe niet-financiële
prestatiemaatstaven ontwikkeld die een bedrijf op weg helpen bij het aangeven van die
bedrijfsonderdelen waar de noodzaak tot verbetering het grootste is. Aan de hand van een
driestappenproces kan worden nagegaan in hoeverre een bedrijf voldoet aan de wensen en eisen
van alle belangrijke stakeholders.
De vier maatstaven zijn, financieel, klantenperspectief, interne processen en kennis en innovatie.
Hiermee moet rekening gehouden worden bij het opstellen van doelen. Ook is het belangrijk niet te
veel doelen in een keer op te stellen en ze moeten voldoen aan SMART (specifiek, meetbaar,
acceptabel, realistisch en tijdsgebonden)
Dave Ulrich (1997) HRM Rollen
De afdeling HRM moet zich bezighouden met de
strategische doelen en niet met
kortetermijnoplossingen. Hierbij heeft Ulrich vier
rollen bedacht. Het is niet de bedoeling dat er
een gebruikt wordt, maar de een mix van de vier
geeft het beste resultaat. Hiermee heeft HR een
groot aantal verschillende kwaliteiten in huis en
kan het zo effectief mogelijk werken.
1. De strategische partner (strategic
business partner).
2. De veranderaar (change agent).
3. De administratief expert
(administrative expert).
4. De manager van mensen (employee
champion).
