Management accounting – ppt
Hoofdtuk 1: inleiding management controle
Volgende vragen worden bij managementcontrole gesteld:
- presteren de werknemers zoals het topmanagement verwacht dat ze zouden handelen?
- begrijpen de werknemers de taken die ze worden verwacht uit te voeren?
- implementeren de werknemers de uitgestippelde strategie?
- beschikken de werknemers over voldoende capaciteiten om gewenste handelingen te
vervullen?
management:
= betreft onder andere het vertalen van de vooropgestelde doelstellingen naar concrete
actieplannen en het opzetten van een systeem dat toelaat resultaten op te volgen.
Hoofdstuk 2: inhoud en definities
informatiesystemen die management toelaten:
- te bepalen of doelstellingen gerealiseerd werden
- gedrag van de werknemers te sturen
managementcontrolesysteem:
is voornamelijk intern gericht, is maatwerk en bestaat uit een reeks van controlemechanismen
management control:
= het proces waarbij managers andere leden van de organisatie beïnvloeden om de strategieën van
de organisatie te implementeren.
Hoofdstuk 3: de bouwstenen
- om het gedrag van personeelsleden te sturen in functie van de doelstellingen van de onderneming,
kan het topmanagement gebruik maken van drie grote groepen van controlemechanismen:
1. Actie- en gedragscontroles
2. Resultaatcontroles
3. Personeels-, culturele- en sociale controles
- een managementcontrolesysteem bevat meestal een mix van de drie controlemechanismen
Hoofdstuk 4: de elementen van de resultaatscontrole: budgettering
onderscheid tussen:
a. financiële resultaatscontrole
= streefcijfers vergelijken met werkelijke gerealiseerde cijfers
1. Budgettering
2. Financiële controle
b. niet-financiële resultaatscontrole
financiële controle:
- bij financiële controle gaat men de financiële targets per afdeling gaan meten
- verantwoordelijkheidscentra
- afhankelijk van de organisatiestructuur
- kostencentrum, opbrengstencentrum, resultatencentrum en investeringscentrum
- financiële indicatoren
, Verantwoordelijkheiscentra:
= responsibility accounting
- kostencentrum: verantwoordelijk voor kosten
- opbrengstencentrum: verantwoordelijk voor opbrengsten
- resultatencentrum: verantwoordelijk voor kosten en opbrengsten
- investeringscentrum: verantwoordelijk voor kosten, opbrengsten en investeringen
controllability principe
kostencentrum:
- standaardkostencentrum
- output kan exact gedefinieerd worden
- voorbeelden
- focus op het efficiënt gebruik van inputfactoren (efficiëntie)
- focus op kwaliteit en levertermijn van de output (effectiviteit)
- efficiëntie gemeten via efficiëntievarianties of volumevarianties verschillenanalyse
- effectiviteit gemeten via niet-financiële prestatie-indicatoren
- discretionair kostencentrum
- geen duidelijke input-output relatie of relatie moeilijk meetbaar
- voorbeelden
- controle op effectiviteit, niet op efficiëntie
- vooral niet-financiële indicatoren
Verkoop vs productiekostenvarianties
- verkoopvarianties
= onderzoeken de invloed van wijzigingen in de verkoop op het verschil tussen werkelijk en
gebudgetteerd resultaat
- productiekostenvarianties
= onderzoeken of de productieafdeling er in slaagt te produceren tegen de vooropgestelde kostprijs
= vergelijking tussen werkelijk en flexibel budget
= flexibel budget is gebaseerd op de standaardkostprijs en gebudgetteerde verkoopprijs, maar houdt
rekening met de werkelijke verkoopcijfers
- flexibel – werkelijk > 0 voordelige variantie
- flexibel – werkelijk < 0 nadelige variantie
Hoofdtuk 1: inleiding management controle
Volgende vragen worden bij managementcontrole gesteld:
- presteren de werknemers zoals het topmanagement verwacht dat ze zouden handelen?
- begrijpen de werknemers de taken die ze worden verwacht uit te voeren?
- implementeren de werknemers de uitgestippelde strategie?
- beschikken de werknemers over voldoende capaciteiten om gewenste handelingen te
vervullen?
management:
= betreft onder andere het vertalen van de vooropgestelde doelstellingen naar concrete
actieplannen en het opzetten van een systeem dat toelaat resultaten op te volgen.
Hoofdstuk 2: inhoud en definities
informatiesystemen die management toelaten:
- te bepalen of doelstellingen gerealiseerd werden
- gedrag van de werknemers te sturen
managementcontrolesysteem:
is voornamelijk intern gericht, is maatwerk en bestaat uit een reeks van controlemechanismen
management control:
= het proces waarbij managers andere leden van de organisatie beïnvloeden om de strategieën van
de organisatie te implementeren.
Hoofdstuk 3: de bouwstenen
- om het gedrag van personeelsleden te sturen in functie van de doelstellingen van de onderneming,
kan het topmanagement gebruik maken van drie grote groepen van controlemechanismen:
1. Actie- en gedragscontroles
2. Resultaatcontroles
3. Personeels-, culturele- en sociale controles
- een managementcontrolesysteem bevat meestal een mix van de drie controlemechanismen
Hoofdstuk 4: de elementen van de resultaatscontrole: budgettering
onderscheid tussen:
a. financiële resultaatscontrole
= streefcijfers vergelijken met werkelijke gerealiseerde cijfers
1. Budgettering
2. Financiële controle
b. niet-financiële resultaatscontrole
financiële controle:
- bij financiële controle gaat men de financiële targets per afdeling gaan meten
- verantwoordelijkheidscentra
- afhankelijk van de organisatiestructuur
- kostencentrum, opbrengstencentrum, resultatencentrum en investeringscentrum
- financiële indicatoren
, Verantwoordelijkheiscentra:
= responsibility accounting
- kostencentrum: verantwoordelijk voor kosten
- opbrengstencentrum: verantwoordelijk voor opbrengsten
- resultatencentrum: verantwoordelijk voor kosten en opbrengsten
- investeringscentrum: verantwoordelijk voor kosten, opbrengsten en investeringen
controllability principe
kostencentrum:
- standaardkostencentrum
- output kan exact gedefinieerd worden
- voorbeelden
- focus op het efficiënt gebruik van inputfactoren (efficiëntie)
- focus op kwaliteit en levertermijn van de output (effectiviteit)
- efficiëntie gemeten via efficiëntievarianties of volumevarianties verschillenanalyse
- effectiviteit gemeten via niet-financiële prestatie-indicatoren
- discretionair kostencentrum
- geen duidelijke input-output relatie of relatie moeilijk meetbaar
- voorbeelden
- controle op effectiviteit, niet op efficiëntie
- vooral niet-financiële indicatoren
Verkoop vs productiekostenvarianties
- verkoopvarianties
= onderzoeken de invloed van wijzigingen in de verkoop op het verschil tussen werkelijk en
gebudgetteerd resultaat
- productiekostenvarianties
= onderzoeken of de productieafdeling er in slaagt te produceren tegen de vooropgestelde kostprijs
= vergelijking tussen werkelijk en flexibel budget
= flexibel budget is gebaseerd op de standaardkostprijs en gebudgetteerde verkoopprijs, maar houdt
rekening met de werkelijke verkoopcijfers
- flexibel – werkelijk > 0 voordelige variantie
- flexibel – werkelijk < 0 nadelige variantie
