LES 1: INLEIDING HRM
ORGANISATIE OVER DE JAREN HEEN
ORGANISATIES
• Zijn configuratie van mensen
• Waarin iedere mens een eigen rol en verantwoordelijkheid heeft
• In het nastreven van een gemeenschappelijk doel (‘missie’)
o Om dat doel na te streven: resources nodig:
-> geld
-> infrastructuur
-> mensen: “menselijke resources zijn het allerbelangrijkste” vanuit HRM perspectief
HISTORISCHE SCHETS
Begin 1900: Massaproductie
• Laaggeschoolde jobs
• Men werkt 7/7, geen vakantie, niet zo hoge lonen
-> als mens werd je niet gezien als een resource binnen de organisatie
Begin jaren '20-'30: Hawthorne studies
• Sociale onderzoekers
• In de fabriek een experiment uitgevoerd om te onderzoeken: als er iets veranderd wordt aan de
werkomstandigheden van mensen, worden ze dan productiever -> verlichting in één deel van het
bedrijf verbeterd -> meer geproduceerd waar de verlichting beter was -> maar ook daar waar de
verlichting hetzelfde was gebleven steeg de productiviteit
o Hawthorne effect: het gevoel dat er naar je wordt gekeken en dat er in je wordt geïnvesteerd,
maakt dat je productiever wordt
-> hier ontstaat het idee van HRM (investeren in mensen maakt dat ze beter presteren)
WOI en WOII
• Arbeidstekort
• Personeelsmanagement toen was er volledig op gefocust mensen aan te trekken tot de organisatie en
ervoor te zorgen dat ze bleven
o Personeelsbeleid: aanwerven, ontslaan, …
- Ad hoc
- Administratief (en reactief)
-> dus geen echt beleid
1
,’50 – ‘60
• Mensen massaal op de arbeidsmarkt
• Meer aandacht voor het welzijn en de belangen van werknemers
o Vakbonden (werknemers hadden macht nodig om te overleggen met werkgevers)
o Amerika: aandacht naar de Quality of Work Life (QWL) (kwaliteit van het werk)
• Personeelsbeleid werd geavanceerder, meer aandacht voor het personeel
o Vooral gericht op vrede bewaren
o Maar ook kijken naar job design en job enrichment (genoeg autonomie, ...) voor die QWL
’70: economische en maatschappelijke veranderingen
• Switch naar een kenniseconomie: dienstenjobs
• Groeiende globalisering
• Economische crisissen
-> organisaties moeten zich anders organiseren
• Als organisatie heb je mensen nodig om met die veranderingen om te gaan
-> medewerkers of menselijk kapitaal als belangrijkste competitief voordeel
• Inzetten op betere relatie WG-WN -> rol van vakbonden wordt minder sterk omdat organisaties zelf
het idee kregen dat ze betere relatie moesten hebben met hun werknemers
• Werknemers gezien als resources, en die moeten gemanaged worden
• Personeelsbeleid niet langer reactief, vrede bewarend, administratief -> nood aan HRM
Definitie HRM
• Alle praktijken gericht op het adequaat en duurzaam inzetten van werknemers zodat zij tevreden zijn,
beter presteren en bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelen
o Praktijken: werving en selectie, beloning, prestatiemanagement, doorstroom, workdesign, …
-> praktijken staan niet op zichzelf
-> moeten op elkaar afgestemd zijn en in dezelfde richting werken (= horizontale fit)
’80 - …: we zitten in een VUCA omgeving (Volatiliteit, Uncertainty, Complexity, Ambiguïty)
• Volatiliteit: de situatie of context van de organisatie kan van de een op de andere moment volledig
anders zijn, er is geen rechtlijnigheid
• Unvertainty: we kunnen niet zeggen hoe de organisatie en omgeving er binnen een aantal jaar gaat
uitzien
• Complexiteit: er zijn vandaag zo veel verschillende zaken waar een organisatie rekening mee moet
houden (wetgeving, belanghebbenden, ...) dat het moeilijk wordt om strategische en rationele keuzes
te maken
• Ambiguïteit: we moeten vertrekken van een pakket onvolledige informatie, de keuzes die een
organisatie moet maken is op basis van onvolledige en zelfs foute informatie
• Dus om de organisatie levend te houden in die omstandigheden is er nood aan:
• Een strategie
• Werknemers die die strategie verstaan,
2
, • die flexibel genoeg zijn,
• en de juiste competenties (opleiding, ervaring, skills, ...), motivatie, en ondersteuning krijgen vanuit de
organisatie om bij te dragen
Strategisch HRM
• HRM moet afgestemd worden op strategie van de organisatie (= verticale fit)
-> beleid afstemmen op wat er boven je speelt als organisatie
• HRM afdeling mag dus geen aparte afdeling zijn in de organisatie: als je als organisatie strategische
beslissingen gaat maken dan moet HR mee aan tafel zitten (want de strategie moet vertaald worden
naar het HR beleid en het HR beleid moet het strategische board kunnen informeren over welke
strategie mogelijk is met de werknemers)
• Vandaag zouden organisaties niet meer bezig moeten zijn met HRM, maar enkel met strategisch HRM
-> is in veel organisaties niet het geval
(S)HRM VANDAAG
Conceptueel model: legt uit op welke manier HRM (goed beleid rond HR) kan zorgen voor goede
organisatieresultaten
HR praktijken of functies
• In- door en uitstroom
• Opleiding en leren
• Sturen op performantie (doelen stellen met de werknemers en zorgen dat ze opgevolgd worden)
• Belonen en waarderen
• 'Workdesign' (hoe wordt het werk verdeeld, welke jobs krijgen autonomie en variatie, ...)
-> zijn de kernfuncties die aanwezig moeten zijn in een organisatie
-> Horizontale fit: verschillende HR domeinen moeten op elkaar afgestemd zijn
3
, bvb. sterk investeren in opleiding en leren als bedrijf, maar tegelijkertijd is het work design zo dat
mensen heel specifieke taakbeschrijvingen hebben -> dan is het leren van nieuwe competenties niet
zinvol want je doet er niet veel mee als organisatie -> nood aan doorstroommogelijkheden voor de
persoon met de competenties die die heeft aangeleerd
Strategisch HR
• Wat is de strategie van de organisatie? Wat zijn de organisatiedoelstellingen?
Bvb. als je innovatie wil als organisatie, moet je je HR praktijken eraan aanpassen
• De strategie van een organisatie wordt voor een groot deel bepaald door haar externe omgeving
Bvb. de markt, de wetgeving, de vraag (wat willen klanten), ...
-> Verticale fit: HR beleid en organisatie strategie moeten op elkaar afgestemd zijn
• bvb. live cooking restaurants zullen zich tijdens corona moeten aanpassen want anders bestaan de
restaurants niet meer, veel restaurants schakelen over op afhaal, maar dat is een volledig andere
organisatie
-> obers hebben geen job meer: nood aan doorstroom
• bvb. vier dagen werkweek werd goedgekeurd, maar dat betekent dat bedrijven zich moeten
aanpassen en is dat voor HR een heel grote aanpassing
-> instroom, doorstroom en uitstroom: als iemand een dag minder aanwezig is moet je je
personeelsplanning aanpassen of nieuwe mensen aanwerven etc.
-> work design: als mensen systematisch op bepaalde dagen afwezig zijn en in de job is teamwork heel
belangrijk, moet je een oplossing zoeken dat er wel kennisuitwisseling is
AMO-model
• Werknemers presteren goed als ze:
• De competenties hebben (Ability)
• Gemotiveerd zijn (Motivation)
• De juiste ondersteuning krijgen (Opportunity)
… een goed HR beleid zorgt voor AMO
Let op: niet alle HR-functies zorgen voor alle onderdelen van het AMO-model
-> bvb. work design (taakvariatie, autonomie, ...) heeft heel veel invloed op de ondersteuning die je
voelt en je motivatie, maar je skills blijven onveranderd
-> bvb. in- door en uitstroom heeft een grote invloed op de ability (de skills die in de organisatie zitten)
en op de motivatie (mensen die op de juiste plek zitten zijn gemotiveerder) maar heeft niet veel te
maken met hoe ondersteund ze zich voelen
Arbeidsgedrag: werknemersuitkomsten
• We verwachten dat de verschillende mogelijke werknemersuitkomsten dan positief zijn
o Meer betrokkenheid
o Meer tevredenheid
o Minder absenteisme
4
ORGANISATIE OVER DE JAREN HEEN
ORGANISATIES
• Zijn configuratie van mensen
• Waarin iedere mens een eigen rol en verantwoordelijkheid heeft
• In het nastreven van een gemeenschappelijk doel (‘missie’)
o Om dat doel na te streven: resources nodig:
-> geld
-> infrastructuur
-> mensen: “menselijke resources zijn het allerbelangrijkste” vanuit HRM perspectief
HISTORISCHE SCHETS
Begin 1900: Massaproductie
• Laaggeschoolde jobs
• Men werkt 7/7, geen vakantie, niet zo hoge lonen
-> als mens werd je niet gezien als een resource binnen de organisatie
Begin jaren '20-'30: Hawthorne studies
• Sociale onderzoekers
• In de fabriek een experiment uitgevoerd om te onderzoeken: als er iets veranderd wordt aan de
werkomstandigheden van mensen, worden ze dan productiever -> verlichting in één deel van het
bedrijf verbeterd -> meer geproduceerd waar de verlichting beter was -> maar ook daar waar de
verlichting hetzelfde was gebleven steeg de productiviteit
o Hawthorne effect: het gevoel dat er naar je wordt gekeken en dat er in je wordt geïnvesteerd,
maakt dat je productiever wordt
-> hier ontstaat het idee van HRM (investeren in mensen maakt dat ze beter presteren)
WOI en WOII
• Arbeidstekort
• Personeelsmanagement toen was er volledig op gefocust mensen aan te trekken tot de organisatie en
ervoor te zorgen dat ze bleven
o Personeelsbeleid: aanwerven, ontslaan, …
- Ad hoc
- Administratief (en reactief)
-> dus geen echt beleid
1
,’50 – ‘60
• Mensen massaal op de arbeidsmarkt
• Meer aandacht voor het welzijn en de belangen van werknemers
o Vakbonden (werknemers hadden macht nodig om te overleggen met werkgevers)
o Amerika: aandacht naar de Quality of Work Life (QWL) (kwaliteit van het werk)
• Personeelsbeleid werd geavanceerder, meer aandacht voor het personeel
o Vooral gericht op vrede bewaren
o Maar ook kijken naar job design en job enrichment (genoeg autonomie, ...) voor die QWL
’70: economische en maatschappelijke veranderingen
• Switch naar een kenniseconomie: dienstenjobs
• Groeiende globalisering
• Economische crisissen
-> organisaties moeten zich anders organiseren
• Als organisatie heb je mensen nodig om met die veranderingen om te gaan
-> medewerkers of menselijk kapitaal als belangrijkste competitief voordeel
• Inzetten op betere relatie WG-WN -> rol van vakbonden wordt minder sterk omdat organisaties zelf
het idee kregen dat ze betere relatie moesten hebben met hun werknemers
• Werknemers gezien als resources, en die moeten gemanaged worden
• Personeelsbeleid niet langer reactief, vrede bewarend, administratief -> nood aan HRM
Definitie HRM
• Alle praktijken gericht op het adequaat en duurzaam inzetten van werknemers zodat zij tevreden zijn,
beter presteren en bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiedoelen
o Praktijken: werving en selectie, beloning, prestatiemanagement, doorstroom, workdesign, …
-> praktijken staan niet op zichzelf
-> moeten op elkaar afgestemd zijn en in dezelfde richting werken (= horizontale fit)
’80 - …: we zitten in een VUCA omgeving (Volatiliteit, Uncertainty, Complexity, Ambiguïty)
• Volatiliteit: de situatie of context van de organisatie kan van de een op de andere moment volledig
anders zijn, er is geen rechtlijnigheid
• Unvertainty: we kunnen niet zeggen hoe de organisatie en omgeving er binnen een aantal jaar gaat
uitzien
• Complexiteit: er zijn vandaag zo veel verschillende zaken waar een organisatie rekening mee moet
houden (wetgeving, belanghebbenden, ...) dat het moeilijk wordt om strategische en rationele keuzes
te maken
• Ambiguïteit: we moeten vertrekken van een pakket onvolledige informatie, de keuzes die een
organisatie moet maken is op basis van onvolledige en zelfs foute informatie
• Dus om de organisatie levend te houden in die omstandigheden is er nood aan:
• Een strategie
• Werknemers die die strategie verstaan,
2
, • die flexibel genoeg zijn,
• en de juiste competenties (opleiding, ervaring, skills, ...), motivatie, en ondersteuning krijgen vanuit de
organisatie om bij te dragen
Strategisch HRM
• HRM moet afgestemd worden op strategie van de organisatie (= verticale fit)
-> beleid afstemmen op wat er boven je speelt als organisatie
• HRM afdeling mag dus geen aparte afdeling zijn in de organisatie: als je als organisatie strategische
beslissingen gaat maken dan moet HR mee aan tafel zitten (want de strategie moet vertaald worden
naar het HR beleid en het HR beleid moet het strategische board kunnen informeren over welke
strategie mogelijk is met de werknemers)
• Vandaag zouden organisaties niet meer bezig moeten zijn met HRM, maar enkel met strategisch HRM
-> is in veel organisaties niet het geval
(S)HRM VANDAAG
Conceptueel model: legt uit op welke manier HRM (goed beleid rond HR) kan zorgen voor goede
organisatieresultaten
HR praktijken of functies
• In- door en uitstroom
• Opleiding en leren
• Sturen op performantie (doelen stellen met de werknemers en zorgen dat ze opgevolgd worden)
• Belonen en waarderen
• 'Workdesign' (hoe wordt het werk verdeeld, welke jobs krijgen autonomie en variatie, ...)
-> zijn de kernfuncties die aanwezig moeten zijn in een organisatie
-> Horizontale fit: verschillende HR domeinen moeten op elkaar afgestemd zijn
3
, bvb. sterk investeren in opleiding en leren als bedrijf, maar tegelijkertijd is het work design zo dat
mensen heel specifieke taakbeschrijvingen hebben -> dan is het leren van nieuwe competenties niet
zinvol want je doet er niet veel mee als organisatie -> nood aan doorstroommogelijkheden voor de
persoon met de competenties die die heeft aangeleerd
Strategisch HR
• Wat is de strategie van de organisatie? Wat zijn de organisatiedoelstellingen?
Bvb. als je innovatie wil als organisatie, moet je je HR praktijken eraan aanpassen
• De strategie van een organisatie wordt voor een groot deel bepaald door haar externe omgeving
Bvb. de markt, de wetgeving, de vraag (wat willen klanten), ...
-> Verticale fit: HR beleid en organisatie strategie moeten op elkaar afgestemd zijn
• bvb. live cooking restaurants zullen zich tijdens corona moeten aanpassen want anders bestaan de
restaurants niet meer, veel restaurants schakelen over op afhaal, maar dat is een volledig andere
organisatie
-> obers hebben geen job meer: nood aan doorstroom
• bvb. vier dagen werkweek werd goedgekeurd, maar dat betekent dat bedrijven zich moeten
aanpassen en is dat voor HR een heel grote aanpassing
-> instroom, doorstroom en uitstroom: als iemand een dag minder aanwezig is moet je je
personeelsplanning aanpassen of nieuwe mensen aanwerven etc.
-> work design: als mensen systematisch op bepaalde dagen afwezig zijn en in de job is teamwork heel
belangrijk, moet je een oplossing zoeken dat er wel kennisuitwisseling is
AMO-model
• Werknemers presteren goed als ze:
• De competenties hebben (Ability)
• Gemotiveerd zijn (Motivation)
• De juiste ondersteuning krijgen (Opportunity)
… een goed HR beleid zorgt voor AMO
Let op: niet alle HR-functies zorgen voor alle onderdelen van het AMO-model
-> bvb. work design (taakvariatie, autonomie, ...) heeft heel veel invloed op de ondersteuning die je
voelt en je motivatie, maar je skills blijven onveranderd
-> bvb. in- door en uitstroom heeft een grote invloed op de ability (de skills die in de organisatie zitten)
en op de motivatie (mensen die op de juiste plek zitten zijn gemotiveerder) maar heeft niet veel te
maken met hoe ondersteund ze zich voelen
Arbeidsgedrag: werknemersuitkomsten
• We verwachten dat de verschillende mogelijke werknemersuitkomsten dan positief zijn
o Meer betrokkenheid
o Meer tevredenheid
o Minder absenteisme
4
