Lean
1.1 Lean als business strategie
Een bedrijf of organisatie kan bestaan als het waarde creëert voor klanten. De focus bij Lean ligt bij de
behoeftes van de klant. Het verbeteren van kwaliteit of het verkorten van de doorlooptijd (sneller
leveren) staan centraal. Door processen slimmer en efficiënter in te richten worden verspillingen uit
het proces gehaald. Door goede standaards te ontwikkelen wordt “het werk” in kortere tijd
uitgevoerd, waardoor er meer tijd ontstaat om continu te verbeteren.
Lean-methoden kunnen direct worden toegepast op werk en projecten. Dit kan op korte termijn
verbetering opleveren. Om langdurig succes te zien is het cruciaal om Lean te beschouwen als
organisatiestrategie en niet als tijdelijk. Het duurt doorgaans 10 jaar voordat het een succes is.
1.2 Historie
Frederick Taylor: Onderscheid tussen denken en doen. Drijfveer: Loon
Henry Ford: De lopende band. Creëren van een flow.
Kiichiro Toyoda: Flexibel produceren met minder middelen (verspilling tegengaan).
Respect voor mensen en een continue verbeteren
Edward Deming: PDCA-cyclus. Kwaliteit op de eerste plaats
Jim Womack & Dan Jones: De vijf pijlers. Value, value stream, flow, pull en perfection.
1.3 Toyota:
Taiichi Ohne heeft het Toyota production system (TPS) ontwikkeld. Hierbij zijn alle inzichten
gebundeld door bij verschillende bedrijven te observeren. De noodzaak om flexibel te produceren
met beperkte middelen zorgde ervoor dat er om een innovatief concept werd gevraagd. TPS richt zich
op respect voor mens en continue verbeteren. Door rekening te houden met klanten en andere
partijen ontwikkelde Toyota een productieproces met de juiste producten.
Continue verbeteren krijgt vorm middels Kaizen. Kaizen richt zich op een cultuur van verbeteren die
niet alleen op papier staat, maar ook word uitgevoerd. De factor mens staat centraal bij Toyota. De
kern is om waarde te leveren voor klanten. Door verspilling te elimineren kan deze waarde eerder en
tegen lage kosten worden geleverd.
De 4 P’s:
Philospohy: Formuleer een lange termijn strategie
Process: Verwijder verspilling
People: Laat mensen excelleren
Problem solving: Los problemen op door de grondoorzaak weg te
nemen
Het systeem wordt vaak gevisualiseerd als een huis. De fundering
bestaat uit stabiliteit, standaardwerk, voorspelbaarheid en Kaizen.
De muren symboliseren JIT en Jodoka.
JIT = product optimaal mogelijk maken.
Jidoka = kwaliteit.
, 1.4 Lean in een productie- en een serviceomgeving
Bij een productieorganisatie worden fysieke producten voortgebracht, in tegenstelling tot een
serviceorganisatie. Lean is een benadering die oorspronkelijk uit de productiesector komt, maar veel
van de methoden en technieken ervan zijn ook toepasbaar in serviceomgevingen.
Productieomgeving:
Bij Ford werd gewerkt aan een lopende band met standaard werk en telkens hetzelfde item. Toyota
daarentegen moest verschillende producten produceren, wat resulteerde in een mix van producten
op de lopende band. Dit concept van het uitvoeren van bewerkingen aan één product, gevolgd door
overdracht naar een volgend werkstation wordt “One-piece-flow” genoemd.
Serviceomgeving:
De mate waarin Lean is toegepast in serviceomgevingen is erg divers. Bepaalde organisaties hebben
een Lean proces doorlopen terwijl andere de term niet een kennen.
Uitdagingen voor dienstverlenende omgevingen:
- Beperkte kennis over procesmatig denken en handelen
- Doelstellingen niet meetbaar
- Medewerkers zijn bezig met andere taken en kunnen beperkt elkaars werk overnemen.
Variatie in serviceomgevingen
Aankomstvariatie = moment waarop het proces kan starten
Procesvariatie = variatie in het proces tussen de start en het einde
Bij aankomstvariatie is er een verschil tussen het moment waarop gestart kan worden, de kennis van
de klant en de mate waarin de klant wil meewerken. Inhoudelijk kan er variatie zijn door de
complexheid. Deze elementen hebben invloed op het proces, terwijl er in het proces ook variatie zit.
In het proces komt variatie tot uiting door verschil in kennis en ervaringen van medewerkers. Ze
pakken werkzaamheden anders aan en kunnen ze wel/niet uitvoeren. Dit zorgt voor verschil in
snelheid en inhoudelijke wijze van afhandeling.
1.5 De vijf pijlers van Lean
Value: Bepaal waar de klant behoefte aan heeft en wat de klant waardevol vind. Bepaal op basis
daarvan doelstellingen voor het proces
Valuestream: Breng per product de waardestroom in kaart voor de huidige situatie. Je doorloopt alle
stappen vanaf ontwerp tot aflevering. Verzamel data als doorlooptijden, bewerkingstijden en
wachttijden
Flow: Zorg ervoor dat de producten en diensten “stromen”. Leg focus op activiteiten die waarde
toevoegen. Geen waarde = verminderen of elimineren.
Pull :Activiteiten uitvoeren als daar vraag naar is. Afronden wanneer de klant dat wenst. JIT te leveren
zorgt voor effectief en efficiënt.
Pefection: Blijf optimaliseren. Cultuur creëren van continue verbeteren
1.1 Lean als business strategie
Een bedrijf of organisatie kan bestaan als het waarde creëert voor klanten. De focus bij Lean ligt bij de
behoeftes van de klant. Het verbeteren van kwaliteit of het verkorten van de doorlooptijd (sneller
leveren) staan centraal. Door processen slimmer en efficiënter in te richten worden verspillingen uit
het proces gehaald. Door goede standaards te ontwikkelen wordt “het werk” in kortere tijd
uitgevoerd, waardoor er meer tijd ontstaat om continu te verbeteren.
Lean-methoden kunnen direct worden toegepast op werk en projecten. Dit kan op korte termijn
verbetering opleveren. Om langdurig succes te zien is het cruciaal om Lean te beschouwen als
organisatiestrategie en niet als tijdelijk. Het duurt doorgaans 10 jaar voordat het een succes is.
1.2 Historie
Frederick Taylor: Onderscheid tussen denken en doen. Drijfveer: Loon
Henry Ford: De lopende band. Creëren van een flow.
Kiichiro Toyoda: Flexibel produceren met minder middelen (verspilling tegengaan).
Respect voor mensen en een continue verbeteren
Edward Deming: PDCA-cyclus. Kwaliteit op de eerste plaats
Jim Womack & Dan Jones: De vijf pijlers. Value, value stream, flow, pull en perfection.
1.3 Toyota:
Taiichi Ohne heeft het Toyota production system (TPS) ontwikkeld. Hierbij zijn alle inzichten
gebundeld door bij verschillende bedrijven te observeren. De noodzaak om flexibel te produceren
met beperkte middelen zorgde ervoor dat er om een innovatief concept werd gevraagd. TPS richt zich
op respect voor mens en continue verbeteren. Door rekening te houden met klanten en andere
partijen ontwikkelde Toyota een productieproces met de juiste producten.
Continue verbeteren krijgt vorm middels Kaizen. Kaizen richt zich op een cultuur van verbeteren die
niet alleen op papier staat, maar ook word uitgevoerd. De factor mens staat centraal bij Toyota. De
kern is om waarde te leveren voor klanten. Door verspilling te elimineren kan deze waarde eerder en
tegen lage kosten worden geleverd.
De 4 P’s:
Philospohy: Formuleer een lange termijn strategie
Process: Verwijder verspilling
People: Laat mensen excelleren
Problem solving: Los problemen op door de grondoorzaak weg te
nemen
Het systeem wordt vaak gevisualiseerd als een huis. De fundering
bestaat uit stabiliteit, standaardwerk, voorspelbaarheid en Kaizen.
De muren symboliseren JIT en Jodoka.
JIT = product optimaal mogelijk maken.
Jidoka = kwaliteit.
, 1.4 Lean in een productie- en een serviceomgeving
Bij een productieorganisatie worden fysieke producten voortgebracht, in tegenstelling tot een
serviceorganisatie. Lean is een benadering die oorspronkelijk uit de productiesector komt, maar veel
van de methoden en technieken ervan zijn ook toepasbaar in serviceomgevingen.
Productieomgeving:
Bij Ford werd gewerkt aan een lopende band met standaard werk en telkens hetzelfde item. Toyota
daarentegen moest verschillende producten produceren, wat resulteerde in een mix van producten
op de lopende band. Dit concept van het uitvoeren van bewerkingen aan één product, gevolgd door
overdracht naar een volgend werkstation wordt “One-piece-flow” genoemd.
Serviceomgeving:
De mate waarin Lean is toegepast in serviceomgevingen is erg divers. Bepaalde organisaties hebben
een Lean proces doorlopen terwijl andere de term niet een kennen.
Uitdagingen voor dienstverlenende omgevingen:
- Beperkte kennis over procesmatig denken en handelen
- Doelstellingen niet meetbaar
- Medewerkers zijn bezig met andere taken en kunnen beperkt elkaars werk overnemen.
Variatie in serviceomgevingen
Aankomstvariatie = moment waarop het proces kan starten
Procesvariatie = variatie in het proces tussen de start en het einde
Bij aankomstvariatie is er een verschil tussen het moment waarop gestart kan worden, de kennis van
de klant en de mate waarin de klant wil meewerken. Inhoudelijk kan er variatie zijn door de
complexheid. Deze elementen hebben invloed op het proces, terwijl er in het proces ook variatie zit.
In het proces komt variatie tot uiting door verschil in kennis en ervaringen van medewerkers. Ze
pakken werkzaamheden anders aan en kunnen ze wel/niet uitvoeren. Dit zorgt voor verschil in
snelheid en inhoudelijke wijze van afhandeling.
1.5 De vijf pijlers van Lean
Value: Bepaal waar de klant behoefte aan heeft en wat de klant waardevol vind. Bepaal op basis
daarvan doelstellingen voor het proces
Valuestream: Breng per product de waardestroom in kaart voor de huidige situatie. Je doorloopt alle
stappen vanaf ontwerp tot aflevering. Verzamel data als doorlooptijden, bewerkingstijden en
wachttijden
Flow: Zorg ervoor dat de producten en diensten “stromen”. Leg focus op activiteiten die waarde
toevoegen. Geen waarde = verminderen of elimineren.
Pull :Activiteiten uitvoeren als daar vraag naar is. Afronden wanneer de klant dat wenst. JIT te leveren
zorgt voor effectief en efficiënt.
Pefection: Blijf optimaliseren. Cultuur creëren van continue verbeteren
