Bedrijfskunde Integraal: Hoofdstuk 7
Bedrijfsprocessen organiseren
7.1 het structureren van organisaties
in deze paragraaf gaan we een bedrijf opbouwen, structureren.
Het organiseren:
De managementfunctie die erop gericht is een structuur van relaties tussen het personeel te creëren
waardoor deze in staat is de gestelde doelen te bereiken.
We beginnen bij de kleinste delen en groeien uiteindelijk naar de indeling van het totale bedrijf.
Arbeidsindeling komt erop neer dat we in bedrijven werk moeten verdelen over de mensen, dit kunnen
we als volgt systematisch doen:
Allereerst delen we al het werk dat in het bedrijf in totaliteit verzet moet worden op in de kleinst
mogelijke delen. Dit zijn de individuele taken. Hierbij moet je denken aan zaken als: het toedelen
van parkeerplaatsen, het bijhouden van de agenda van de directeur, ervoor zorgen dat zes keer
per jaar de ramen gewassen worden en het administreren van de arbeidscontracten.
De taken worden vervolgens op logische wijze gegroepeerd tot functies. Alle taken die te maken
hebben met het beveiligen van het gebouw, de receptie en de ontvangst van personeel en gasten
stoppen we bij elkaar in de functie van portier.
De verschillende functies worden vervolgens gegroepeerd tot afdelingen. Daarbij kan mens, zoals
we later zullen zien, verschillende keuzes maken.
Bijvoorbeeld: alle functionarissen die zich bezighouden met de Nederlandse klanten
(administratie, aftersales, garantie, reclame) zetten we bij elkaar in de afdeling Klantencontacten
Nederland.
Vervolgens kunnen we de afdelingen op verschillende manieren in het bedrijf positioneren tot
een structuur. We zullen verschillende structuren behandelen. In figuur 7.1 is deze indeling
schematisch weergegeven.
achtereenvolgens behandelen we de taken, functies, functies groeperen tot afdelingen en
organisatiestelsels die uiteindelijk de organisatiestructuur bepalen. Daarna gaan we in op de mate waarin
de structuur past en de informele organisatie.
7.1.1 taken
Taak:
Een is een bevoegdheid, maar ook de plicht, van iemand om een bepaalde activiteit uit te voeren. De taak
bestaat uit verschillende handelingen en procedures
Bevoegdheid:
Een bevoegdheid is het recht om beslissingen te nemen die voor het uitvoeren van de taak nodig zijn. bij
de toewijzing van de taak behoort ook de verantwoordelijkheid om de taak uit te voeren.
1
,De taken moeten zorgvuldig worden samengesteld. Dat wil zeggen dat we op het volgende moeten letten:
De taak moet op het niveau van de uitvoerder liggen: niet te moeilijk, niet te makkelijk.
De taak moet een logisch, overzichtelijk en afgerond geheel vormen. Een portier die toezicht
moet houden op de ingang, kun je niet tegelijkertijd de taak geven om koffie rond te brengen door
het gebouw.
De taak moet uitdagingen bieden aan de uitvoerder
De taken van een werknemer mogen geen tegenstrijdigheden bevatten.
Fredrick Herzberg (1959) bedacht drie manieren om werknemers gemotiveerd te houden door hun taken
aan te passen:
Taakverruiming:
het uitbreiden van het aantal taken dat iemand heeft. Dit betreffen dan taken van hetzelfde niveau. De veranderingen van
het aantal taken moet de monotonie van het werk bestrijden. In de praktijk blijkt deze methode niet zo effectief, omdat er
weinig extra uitdaging komt. Taakverruiming komen we in de praktijk ook wel tegen onder de term job enlargement
Taakroulatie:
dit betreft het wisselen van taken met iemand anders. Vaak wordt dit periodiek gedaan. Taakroulatie kom je ook tegen bij
(jonge) managementtrainees die door middel van taakroulatie op verschillende afdelingen in korte tijd een brede blik in
het bedrijf gegund wordt. Taakroulatie komen we in de praktijk vaak tegen onder de term: job rotation
Taakverrijking:
Hierbij wordt het takenpakket uitgebreid met moeilijkere taken van een hoger niveau. Taakverrijking werkt in de praktijk
goed. Nadeel is dat mensen wier taak verrijkt is, na een tijdje voor loonsverhoging komen. Taakverrijking komen we in de
praktijk ook wel tegen onder de term: job enrichment.
7.1.2 functies
Functie:
Het geheel van taken dat iemand moet uitvoeren
mensen hebben verschillende functies in een bedrijf.
Om functies op de juiste wijze te bepalen, passen we een functieanalyse toe. Dit doen we aan de hand van
de vier A’s
Arbeidsinhoud:
dit betreft de vraag naar wat iemand precies moet doen.
Arbeidsomstandigheden:
dit gaat over de omstandigheden waaronder het bedrijf de functie moet uitvoeren. Denk bijvoorbeeld aan het
werkklimaat, de stress die ermee gepaard gaat.
Arbeidsverhoudingen:
Hoeveel macht heeft de functionaris, aan wie moet hij rapporteren en wat is de positie binnen het bedrijf?
Arbeidsvoorwaarden:
Hierbij gaat het om het salaris en de secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals pensioen, winstdeling, of auto van de zaak.
7.1.3 functies groeperen tot afdelingen
als we eenmaal functies gemaakt hebben kunnen we deze gaan groeperen tot afdelingen. Dat kan op
verschillende manieren. In de theorie komen we de volgende indeling tegen: een F-, P-, M- en G-indeling.
F-indeling (functionele indeling)
Hierbij worden de functies gegroepeerd naar de functies die uitgeoefend worden voor het bedrijf. Denk bijvoorbeeld aan
inkopen, produceren en verkopen. In een bedrijf met de F-indeling zet je de inkopers van grondstoffen bij elkaar, het
productiepersoneel wordt in een of meer productieafdelingen gezet en de verkopers plaats je bij elkaar. Uiteraard wordt
een en ander gecompleteerd met een hoger geleden aansturende directie laag
P-indeling (productie indeling)
Een tweede vorm is de indeling via de productie indeling. Hierbij zetten we mensen bij elkaar naargelang het product
waarvoor ze werken. Philips bijvoorbeeld kent een divisiestructuur waarbij de divisies zijn ingericht op basis van de
producten die het bedrijf er maakt.
M-indeling (Markt indeling)
Een derde vorm is de marktindeling. Bij de marktindeling worden de afdelingen gevormd op basis van de markten die het
bedrijf bedient. Bij markt moet je hier denken aan het type gebruiker of afnemer.
G-indeling (geografische indeling)
Bij deze indeling worden functies bij elkaar gezet die voor verschillende geografische gebieden werken.
De vier indelingen worden geïllustreerd in figuur 7.2 op de volgende bladzijde
2
, 7.1.4 organisatiestelsels
inmiddels zijn we met figuur 7.2 van de F-P-M-G-indeling op het grootste niveau van de
organisatiestructurering terechtgekomen. De organisatieplaatjes die daardoor ontstaan, noemen we
organogrammen of organisatiestelsels. We beelden immers het totale bedrijf af. In het voorgaande
concentreerden we ons op de afdelingen onder de directie. Nu gaan we kijken naar de rest van het bedrijf.
We bespreken de lijnorganisatie, de lijn-staforganisatie en de matrixorganisatie.
Lijnorganisatie:
Als in een bedrijf verschillende niveaus bestaan met hun eigen taken en verantwoordelijkheden spreken
we van een lijnorganisatie. Dit is weergegeven in figuur 7.3
De afdelingen die horizontale afdelingen vormen, noemen we de lijn. Er is in de lijnstructuur eenheid van
gezag: iedereen heeft namelijk maar één baas boven zich. Daarnaast is er sprake van eenheid van bevel,
wat wil zeggen dat elke positie in het bedrijf via een keten van bevelvoerders van beneden naar boven
verbonden is met de top van het bedrijf. Om het ingewikkeld te maken, noem je die verticale keten ook
wel eens ‘de lijn’ via de lijn van boven naar beneden communiceren, hoor je dan.
3
Bedrijfsprocessen organiseren
7.1 het structureren van organisaties
in deze paragraaf gaan we een bedrijf opbouwen, structureren.
Het organiseren:
De managementfunctie die erop gericht is een structuur van relaties tussen het personeel te creëren
waardoor deze in staat is de gestelde doelen te bereiken.
We beginnen bij de kleinste delen en groeien uiteindelijk naar de indeling van het totale bedrijf.
Arbeidsindeling komt erop neer dat we in bedrijven werk moeten verdelen over de mensen, dit kunnen
we als volgt systematisch doen:
Allereerst delen we al het werk dat in het bedrijf in totaliteit verzet moet worden op in de kleinst
mogelijke delen. Dit zijn de individuele taken. Hierbij moet je denken aan zaken als: het toedelen
van parkeerplaatsen, het bijhouden van de agenda van de directeur, ervoor zorgen dat zes keer
per jaar de ramen gewassen worden en het administreren van de arbeidscontracten.
De taken worden vervolgens op logische wijze gegroepeerd tot functies. Alle taken die te maken
hebben met het beveiligen van het gebouw, de receptie en de ontvangst van personeel en gasten
stoppen we bij elkaar in de functie van portier.
De verschillende functies worden vervolgens gegroepeerd tot afdelingen. Daarbij kan mens, zoals
we later zullen zien, verschillende keuzes maken.
Bijvoorbeeld: alle functionarissen die zich bezighouden met de Nederlandse klanten
(administratie, aftersales, garantie, reclame) zetten we bij elkaar in de afdeling Klantencontacten
Nederland.
Vervolgens kunnen we de afdelingen op verschillende manieren in het bedrijf positioneren tot
een structuur. We zullen verschillende structuren behandelen. In figuur 7.1 is deze indeling
schematisch weergegeven.
achtereenvolgens behandelen we de taken, functies, functies groeperen tot afdelingen en
organisatiestelsels die uiteindelijk de organisatiestructuur bepalen. Daarna gaan we in op de mate waarin
de structuur past en de informele organisatie.
7.1.1 taken
Taak:
Een is een bevoegdheid, maar ook de plicht, van iemand om een bepaalde activiteit uit te voeren. De taak
bestaat uit verschillende handelingen en procedures
Bevoegdheid:
Een bevoegdheid is het recht om beslissingen te nemen die voor het uitvoeren van de taak nodig zijn. bij
de toewijzing van de taak behoort ook de verantwoordelijkheid om de taak uit te voeren.
1
,De taken moeten zorgvuldig worden samengesteld. Dat wil zeggen dat we op het volgende moeten letten:
De taak moet op het niveau van de uitvoerder liggen: niet te moeilijk, niet te makkelijk.
De taak moet een logisch, overzichtelijk en afgerond geheel vormen. Een portier die toezicht
moet houden op de ingang, kun je niet tegelijkertijd de taak geven om koffie rond te brengen door
het gebouw.
De taak moet uitdagingen bieden aan de uitvoerder
De taken van een werknemer mogen geen tegenstrijdigheden bevatten.
Fredrick Herzberg (1959) bedacht drie manieren om werknemers gemotiveerd te houden door hun taken
aan te passen:
Taakverruiming:
het uitbreiden van het aantal taken dat iemand heeft. Dit betreffen dan taken van hetzelfde niveau. De veranderingen van
het aantal taken moet de monotonie van het werk bestrijden. In de praktijk blijkt deze methode niet zo effectief, omdat er
weinig extra uitdaging komt. Taakverruiming komen we in de praktijk ook wel tegen onder de term job enlargement
Taakroulatie:
dit betreft het wisselen van taken met iemand anders. Vaak wordt dit periodiek gedaan. Taakroulatie kom je ook tegen bij
(jonge) managementtrainees die door middel van taakroulatie op verschillende afdelingen in korte tijd een brede blik in
het bedrijf gegund wordt. Taakroulatie komen we in de praktijk vaak tegen onder de term: job rotation
Taakverrijking:
Hierbij wordt het takenpakket uitgebreid met moeilijkere taken van een hoger niveau. Taakverrijking werkt in de praktijk
goed. Nadeel is dat mensen wier taak verrijkt is, na een tijdje voor loonsverhoging komen. Taakverrijking komen we in de
praktijk ook wel tegen onder de term: job enrichment.
7.1.2 functies
Functie:
Het geheel van taken dat iemand moet uitvoeren
mensen hebben verschillende functies in een bedrijf.
Om functies op de juiste wijze te bepalen, passen we een functieanalyse toe. Dit doen we aan de hand van
de vier A’s
Arbeidsinhoud:
dit betreft de vraag naar wat iemand precies moet doen.
Arbeidsomstandigheden:
dit gaat over de omstandigheden waaronder het bedrijf de functie moet uitvoeren. Denk bijvoorbeeld aan het
werkklimaat, de stress die ermee gepaard gaat.
Arbeidsverhoudingen:
Hoeveel macht heeft de functionaris, aan wie moet hij rapporteren en wat is de positie binnen het bedrijf?
Arbeidsvoorwaarden:
Hierbij gaat het om het salaris en de secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals pensioen, winstdeling, of auto van de zaak.
7.1.3 functies groeperen tot afdelingen
als we eenmaal functies gemaakt hebben kunnen we deze gaan groeperen tot afdelingen. Dat kan op
verschillende manieren. In de theorie komen we de volgende indeling tegen: een F-, P-, M- en G-indeling.
F-indeling (functionele indeling)
Hierbij worden de functies gegroepeerd naar de functies die uitgeoefend worden voor het bedrijf. Denk bijvoorbeeld aan
inkopen, produceren en verkopen. In een bedrijf met de F-indeling zet je de inkopers van grondstoffen bij elkaar, het
productiepersoneel wordt in een of meer productieafdelingen gezet en de verkopers plaats je bij elkaar. Uiteraard wordt
een en ander gecompleteerd met een hoger geleden aansturende directie laag
P-indeling (productie indeling)
Een tweede vorm is de indeling via de productie indeling. Hierbij zetten we mensen bij elkaar naargelang het product
waarvoor ze werken. Philips bijvoorbeeld kent een divisiestructuur waarbij de divisies zijn ingericht op basis van de
producten die het bedrijf er maakt.
M-indeling (Markt indeling)
Een derde vorm is de marktindeling. Bij de marktindeling worden de afdelingen gevormd op basis van de markten die het
bedrijf bedient. Bij markt moet je hier denken aan het type gebruiker of afnemer.
G-indeling (geografische indeling)
Bij deze indeling worden functies bij elkaar gezet die voor verschillende geografische gebieden werken.
De vier indelingen worden geïllustreerd in figuur 7.2 op de volgende bladzijde
2
, 7.1.4 organisatiestelsels
inmiddels zijn we met figuur 7.2 van de F-P-M-G-indeling op het grootste niveau van de
organisatiestructurering terechtgekomen. De organisatieplaatjes die daardoor ontstaan, noemen we
organogrammen of organisatiestelsels. We beelden immers het totale bedrijf af. In het voorgaande
concentreerden we ons op de afdelingen onder de directie. Nu gaan we kijken naar de rest van het bedrijf.
We bespreken de lijnorganisatie, de lijn-staforganisatie en de matrixorganisatie.
Lijnorganisatie:
Als in een bedrijf verschillende niveaus bestaan met hun eigen taken en verantwoordelijkheden spreken
we van een lijnorganisatie. Dit is weergegeven in figuur 7.3
De afdelingen die horizontale afdelingen vormen, noemen we de lijn. Er is in de lijnstructuur eenheid van
gezag: iedereen heeft namelijk maar één baas boven zich. Daarnaast is er sprake van eenheid van bevel,
wat wil zeggen dat elke positie in het bedrijf via een keten van bevelvoerders van beneden naar boven
verbonden is met de top van het bedrijf. Om het ingewikkeld te maken, noem je die verticale keten ook
wel eens ‘de lijn’ via de lijn van boven naar beneden communiceren, hoor je dan.
3
