Organisatiestructuren
Een organisatie is effectief als de door haar geformuleerde kwalitatieve en kwantitatieve doelen
worden gerealiseerd.
Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit van mensen moet aan 2 uitgangspunten voldaan worden:
1. Arbeidsverdeling: opdelen van het werk in verschillende taken.
2. Coördinatie: verbinden/ coördineren van de uit te voeren taken om het doel te behalen.
Vijf coördinatiemechanismen:
Coördinatiemechanismen zijn de meest basale elementen van een
organisatiestructuur (lijm die organisatie bijeen houdt).
1. Onderlinge aanpassing: hier wordt het werk gecoördineerd via informele
communicatie (niet via papier). De controle van het werk is in handen van de
mensen die het werk uitvoeren.
Bijvoorbeeld: twee mensen in een kano.
2. Direct toezicht: coördinatie komt tot stand doordat één persoon de
verantwoordelijkheid voor het werk van de anderen neemt, instructies geeft
en de uitvoering bewaakt (andere manier van informele communicatie).
Bijvoorbeeld: één leider in het rugbyteam die alles aanstuurt.
3. Standaardisatie van werkprocessen: de inhoud van het werk is gespecificeerd of
geprogrammeerd.
Voorbeeld: montage-instructies bij kinderspeelgoed (fabrikant standaardiseert het
werkproces).
4. Standaardisatie van output: de resultaten van het werk zijn gespecificeerd, maar de keuze
van het proces blijft bij de werknemer.
Bijvoorbeeld: taxichauffeurs krijgen alleen te horen waar ze de mensen moeten afleveren en
niet via welke weg of de werknemer krijgt te horen dat het klei in stukken van 2 kilo geleverd
moet worden, hoe dat moet worden gedaan staat niet vast.
5. Standaardisatie van vaardigheden en kennis van werknemers: training dat vereist is voor de
uitvoering van het werk wordt gespecificeerd.
Bijvoorbeeld: een bepaalde opleiding gevolgd moeten hebben voor bepaald werk.
De vijf coördinatiemechanismen worden niet apart gebruikt, maar vaak in combinatie.
Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt het meest gebruikte
coördinatiemechanisme te verschuiven van onderlinge aanpassing naar direct toezicht en vervolgens
naar standaardisatie (bij voorkeur van werkprocessen, anders output of vaardigheden), om ten slotte
weer terug te keren tot onderlinge aanpassing.
,De vijf onderdelen van een organisatie:
1. Uitvoerende kern: leden (operators) van de organisatie die het basiswerk doen dat
direct te maken heeft met de productie van goederen en/of diensten (de output).
2. Strategische top: mensen die algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie
hebben (vaak Raad van Bestuur). Ze zien erop toe dat de organisatie haar
missie effectief uitvoert en ontwikkelen een bepaalde strategie.
3. Het middenkader: managers met direct gezag en toezicht op de operators.
4. De technostructuur: analisten die invloed uitoefenen op het werk van de
anderen. Ze staan los van de werkzaamheden (doen het zelf niet), maar ze
ontwerpen, plannen of veranderen de werkzaamheden.
5. Ondersteunende diensten: eenheden met een eigen specialisatie die de organisatie diensten
verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk, zoals schoonmaak, bewaking,
telefooncentrale, loonadministratie, drukkerij.
Het functioneren van de organisatie
- Formeel gezag: stroom van formele macht van boven naar beneden in de hiërarchie.
- Gereguleerde stromen: productiewerk in de uitvoerende kern, bevelen en instructies langs
de gezagshiërarchie naar beneden om de uitvoerende kern te controleren en naar boven.
- Informele communicatie: onderlinge aanpassing bij de coördinatie.
- Werkconstellaties: om het werk uit te voeren vormen mensen ‘peer groups’ in de
organisatie.
- Ad-hocbesluitvorming: de stroom van één strategische beslissing van begin tot einde.
,Type organisaties (configuratiehypothese)
Structurele Primair Voornaamste deel Type decentralisatie
configuratie coördinatiemechanism van de organisatie
e
Eenvoudige structuur Direct toezicht Strategische top Verticale en horizontale
centralisatie
Machinebureaucratie Standaardisatie van Technostructuur Beperkte horizontale
werkprocessen decentralisatie
Professionele Standaardisatie van Uitvoerende kern Verticale en horizontale
bureaucratie kennis en vaardigheden decentralisatie
Divisiestructuur Standaardisatie output Middenkader Beperkte verticale
decentralisatie
Adhocratie Onderlinge aanpassing Ondersteunende Selectieve decentralisatie
diensten
Eenvoudige structuur
Bijna alle bedrijven starten met een eenvoudige structuur. Veel kleine organisaties
handhaven na de beginperiode nog steeds de eenvoudige structuur.
Voorbeelden: hoveniersbedrijven, advocatenfirma, de winkel op de hoek.
Coördinatie: direct toezicht doordat medewerkers direct door de ondernemer
aangestuurd worden. Ondernemer werkt mee op de werkvloer en geeft instructies (centralisatie).
Voornaamste deel van de organisatie: strategische top en uitvoerende kern. De ondernemer is
volledig beslissingsbevoegd over alles wat er gebeurt in de organisatie.
Omgevingskenmerken: eenvoudig en dynamisch (flexibel).
Kenmerken: klein, niet-geavanceerd technisch systeem. Er zijn geen taakomschrijvingen.
Belangrijkste ontwerpparameters: centralisatie, organische structuur
Voordeel: gedrevenheid. Mensen houden ervan in kleine organisaties te werken waarbij de
bestuurder weet waar die heen wil.
Nadeel: alles hangt van één persoon af (denk aan ziekte bijvoorbeeld).
Machinebureaucratie
Machinebureaucraties zijn vaak massaproductiebedrijven. Bureaucratie, omdat de aansturing
gebaseerd is op regels en procedures. Beslissingen worden genomen via de formele weg van de
hiërarchie.
Coördinatie: standaardisatie van werkprocessen.
Voornaamste deel van de organisatie: technostructuur (analisten die normen
opstellen en werkzaamheden standaardiseren en verbeteren).
Omgevingskenmerken: eenvoudig en stabiel.
Kenmerken: groot genoeg voor hoeveelheid uitvoerende werk wat herhaald kan worden tot
standaardisatie, oud genoeg om te besluiten welke normen gelden, regulerend technisch systeem
(routine werk).
Belangrijkste ontwerpparameters: formalisatie van gedrag, verticale en horizontale taakspecialisatie,
meestal groepering naar functie, grote uitvoerende eenheden, verticale omgeving, externe controle.
Twee zaken staan centraal in de machinebureaucratie:
, 1. Alle mogelijke onzekere factoren proberen uitgesloten te worden, zodat alles zonder
onderbrekingen op rolletjes kan lopen.
2. De structuur van de machinebureaucratie roept voortdurend conflicten op; controlesystemen
zijn nodig om die conflicten op te lossen.
Het is niet de bedoeling dat er een open sfeer is waarin conflicten uitgepraat worden, maar
juist een gesloten structuur waarin ondanks conflicten het werk door kan gaan.
Strategische top heeft als taak bureaucratische machines nog verfijnder af te stellen. De nadruk ligt
op prestaties leveren (en controle), de strategische top stelt telkens de bureaucratische machines nog
fijner af om meer output te behalen wat ze dan doorgeven aan de uitvoerende kern. Ze hebben veel
macht die ze alleen delen met analisten, omdat die gaan over het standaardiseren van het werk van
alle anderen.
Machinebureaucraties hebben vaak te maken met externe controle:
- Openbare machinebureaucratie: veel bedrijven moeten zich in het openbaar verantwoorden
voor hun daden daarom zijn er regels en procedures.
- Controlebureaucratie: denk aan politiekorpsen, huizen van bewaring.
- Veiligheidsbureaucratie: denk aan vliegtuigmaatschappijen waarbij procedures uitgebreid
beschreven worden, zodat ze de veiligheid kunnen waarborgen.
Wanneer iets moet veranderen zoals een nieuwe strategie, dan kan dat alleen toegepast worden als
degene die de strategie bedacht heeft dit zelf ook uitvoert of mensen hiervoor aanwijst die dit gaan
uitvoeren en controleren. Voor machinebureaucratie kan iets alleen veranderen als ze tijdelijk
teruggaan naar een eenvoudige structuur.
Voordelen:
- Hoge efficiëntie; er komt uit wat je wilt.
- Hoge betrouwbaarheid en uniformiteit; je weet waar je op kunt rekenen.
Nadelen:
- Afstomping en demotivatie, op een gegeven moment is er geen motivatie meer in je werk
doordat je telkens hetzelfde werk moet doen (weinig uitdaging).
- Niet berekend om met afwijkingen of problemen om te gaan (ze gaan alleen voor output).
- Afstand tussen top en werkvloer: mensen kunnen zich miskent voelen door de afstand
(uitvoer en planning zijn van elkaar gescheiden).
Professionele bureaucratie
Professionele organisaties zijn bij uitstek gedecentraliseerde (horizontaal en verticaal) organisaties
(verdeling van beslissingsbevoegdheden in de organisatie). Voorbeelden zijn: universiteiten,
ziekenhuizen en grote advocatenfirma’s.
Coördinatie: standaardisatie van vaardigheden en kennis.
Voornaamste deel van de organisatie: uitvoerende kern (hier ligt de kennis).
Omgeving: complex (moeilijke procedures) en stabiel (vaardigheden kunnen
nauwkeurig omschreven worden).
Kenmerken: (horizontale) specialisatie, opleiding, autonomie medewerker
Belangrijkste ontwerpparameters: training, horizontale taakspecialisatie, verticale en horizontale
decentralisatie.
Een organisatie is effectief als de door haar geformuleerde kwalitatieve en kwantitatieve doelen
worden gerealiseerd.
Bij iedere georganiseerde bedrijfsactiviteit van mensen moet aan 2 uitgangspunten voldaan worden:
1. Arbeidsverdeling: opdelen van het werk in verschillende taken.
2. Coördinatie: verbinden/ coördineren van de uit te voeren taken om het doel te behalen.
Vijf coördinatiemechanismen:
Coördinatiemechanismen zijn de meest basale elementen van een
organisatiestructuur (lijm die organisatie bijeen houdt).
1. Onderlinge aanpassing: hier wordt het werk gecoördineerd via informele
communicatie (niet via papier). De controle van het werk is in handen van de
mensen die het werk uitvoeren.
Bijvoorbeeld: twee mensen in een kano.
2. Direct toezicht: coördinatie komt tot stand doordat één persoon de
verantwoordelijkheid voor het werk van de anderen neemt, instructies geeft
en de uitvoering bewaakt (andere manier van informele communicatie).
Bijvoorbeeld: één leider in het rugbyteam die alles aanstuurt.
3. Standaardisatie van werkprocessen: de inhoud van het werk is gespecificeerd of
geprogrammeerd.
Voorbeeld: montage-instructies bij kinderspeelgoed (fabrikant standaardiseert het
werkproces).
4. Standaardisatie van output: de resultaten van het werk zijn gespecificeerd, maar de keuze
van het proces blijft bij de werknemer.
Bijvoorbeeld: taxichauffeurs krijgen alleen te horen waar ze de mensen moeten afleveren en
niet via welke weg of de werknemer krijgt te horen dat het klei in stukken van 2 kilo geleverd
moet worden, hoe dat moet worden gedaan staat niet vast.
5. Standaardisatie van vaardigheden en kennis van werknemers: training dat vereist is voor de
uitvoering van het werk wordt gespecificeerd.
Bijvoorbeeld: een bepaalde opleiding gevolgd moeten hebben voor bepaald werk.
De vijf coördinatiemechanismen worden niet apart gebruikt, maar vaak in combinatie.
Naarmate het werk van organisaties complexer wordt, blijkt het meest gebruikte
coördinatiemechanisme te verschuiven van onderlinge aanpassing naar direct toezicht en vervolgens
naar standaardisatie (bij voorkeur van werkprocessen, anders output of vaardigheden), om ten slotte
weer terug te keren tot onderlinge aanpassing.
,De vijf onderdelen van een organisatie:
1. Uitvoerende kern: leden (operators) van de organisatie die het basiswerk doen dat
direct te maken heeft met de productie van goederen en/of diensten (de output).
2. Strategische top: mensen die algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie
hebben (vaak Raad van Bestuur). Ze zien erop toe dat de organisatie haar
missie effectief uitvoert en ontwikkelen een bepaalde strategie.
3. Het middenkader: managers met direct gezag en toezicht op de operators.
4. De technostructuur: analisten die invloed uitoefenen op het werk van de
anderen. Ze staan los van de werkzaamheden (doen het zelf niet), maar ze
ontwerpen, plannen of veranderen de werkzaamheden.
5. Ondersteunende diensten: eenheden met een eigen specialisatie die de organisatie diensten
verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk, zoals schoonmaak, bewaking,
telefooncentrale, loonadministratie, drukkerij.
Het functioneren van de organisatie
- Formeel gezag: stroom van formele macht van boven naar beneden in de hiërarchie.
- Gereguleerde stromen: productiewerk in de uitvoerende kern, bevelen en instructies langs
de gezagshiërarchie naar beneden om de uitvoerende kern te controleren en naar boven.
- Informele communicatie: onderlinge aanpassing bij de coördinatie.
- Werkconstellaties: om het werk uit te voeren vormen mensen ‘peer groups’ in de
organisatie.
- Ad-hocbesluitvorming: de stroom van één strategische beslissing van begin tot einde.
,Type organisaties (configuratiehypothese)
Structurele Primair Voornaamste deel Type decentralisatie
configuratie coördinatiemechanism van de organisatie
e
Eenvoudige structuur Direct toezicht Strategische top Verticale en horizontale
centralisatie
Machinebureaucratie Standaardisatie van Technostructuur Beperkte horizontale
werkprocessen decentralisatie
Professionele Standaardisatie van Uitvoerende kern Verticale en horizontale
bureaucratie kennis en vaardigheden decentralisatie
Divisiestructuur Standaardisatie output Middenkader Beperkte verticale
decentralisatie
Adhocratie Onderlinge aanpassing Ondersteunende Selectieve decentralisatie
diensten
Eenvoudige structuur
Bijna alle bedrijven starten met een eenvoudige structuur. Veel kleine organisaties
handhaven na de beginperiode nog steeds de eenvoudige structuur.
Voorbeelden: hoveniersbedrijven, advocatenfirma, de winkel op de hoek.
Coördinatie: direct toezicht doordat medewerkers direct door de ondernemer
aangestuurd worden. Ondernemer werkt mee op de werkvloer en geeft instructies (centralisatie).
Voornaamste deel van de organisatie: strategische top en uitvoerende kern. De ondernemer is
volledig beslissingsbevoegd over alles wat er gebeurt in de organisatie.
Omgevingskenmerken: eenvoudig en dynamisch (flexibel).
Kenmerken: klein, niet-geavanceerd technisch systeem. Er zijn geen taakomschrijvingen.
Belangrijkste ontwerpparameters: centralisatie, organische structuur
Voordeel: gedrevenheid. Mensen houden ervan in kleine organisaties te werken waarbij de
bestuurder weet waar die heen wil.
Nadeel: alles hangt van één persoon af (denk aan ziekte bijvoorbeeld).
Machinebureaucratie
Machinebureaucraties zijn vaak massaproductiebedrijven. Bureaucratie, omdat de aansturing
gebaseerd is op regels en procedures. Beslissingen worden genomen via de formele weg van de
hiërarchie.
Coördinatie: standaardisatie van werkprocessen.
Voornaamste deel van de organisatie: technostructuur (analisten die normen
opstellen en werkzaamheden standaardiseren en verbeteren).
Omgevingskenmerken: eenvoudig en stabiel.
Kenmerken: groot genoeg voor hoeveelheid uitvoerende werk wat herhaald kan worden tot
standaardisatie, oud genoeg om te besluiten welke normen gelden, regulerend technisch systeem
(routine werk).
Belangrijkste ontwerpparameters: formalisatie van gedrag, verticale en horizontale taakspecialisatie,
meestal groepering naar functie, grote uitvoerende eenheden, verticale omgeving, externe controle.
Twee zaken staan centraal in de machinebureaucratie:
, 1. Alle mogelijke onzekere factoren proberen uitgesloten te worden, zodat alles zonder
onderbrekingen op rolletjes kan lopen.
2. De structuur van de machinebureaucratie roept voortdurend conflicten op; controlesystemen
zijn nodig om die conflicten op te lossen.
Het is niet de bedoeling dat er een open sfeer is waarin conflicten uitgepraat worden, maar
juist een gesloten structuur waarin ondanks conflicten het werk door kan gaan.
Strategische top heeft als taak bureaucratische machines nog verfijnder af te stellen. De nadruk ligt
op prestaties leveren (en controle), de strategische top stelt telkens de bureaucratische machines nog
fijner af om meer output te behalen wat ze dan doorgeven aan de uitvoerende kern. Ze hebben veel
macht die ze alleen delen met analisten, omdat die gaan over het standaardiseren van het werk van
alle anderen.
Machinebureaucraties hebben vaak te maken met externe controle:
- Openbare machinebureaucratie: veel bedrijven moeten zich in het openbaar verantwoorden
voor hun daden daarom zijn er regels en procedures.
- Controlebureaucratie: denk aan politiekorpsen, huizen van bewaring.
- Veiligheidsbureaucratie: denk aan vliegtuigmaatschappijen waarbij procedures uitgebreid
beschreven worden, zodat ze de veiligheid kunnen waarborgen.
Wanneer iets moet veranderen zoals een nieuwe strategie, dan kan dat alleen toegepast worden als
degene die de strategie bedacht heeft dit zelf ook uitvoert of mensen hiervoor aanwijst die dit gaan
uitvoeren en controleren. Voor machinebureaucratie kan iets alleen veranderen als ze tijdelijk
teruggaan naar een eenvoudige structuur.
Voordelen:
- Hoge efficiëntie; er komt uit wat je wilt.
- Hoge betrouwbaarheid en uniformiteit; je weet waar je op kunt rekenen.
Nadelen:
- Afstomping en demotivatie, op een gegeven moment is er geen motivatie meer in je werk
doordat je telkens hetzelfde werk moet doen (weinig uitdaging).
- Niet berekend om met afwijkingen of problemen om te gaan (ze gaan alleen voor output).
- Afstand tussen top en werkvloer: mensen kunnen zich miskent voelen door de afstand
(uitvoer en planning zijn van elkaar gescheiden).
Professionele bureaucratie
Professionele organisaties zijn bij uitstek gedecentraliseerde (horizontaal en verticaal) organisaties
(verdeling van beslissingsbevoegdheden in de organisatie). Voorbeelden zijn: universiteiten,
ziekenhuizen en grote advocatenfirma’s.
Coördinatie: standaardisatie van vaardigheden en kennis.
Voornaamste deel van de organisatie: uitvoerende kern (hier ligt de kennis).
Omgeving: complex (moeilijke procedures) en stabiel (vaardigheden kunnen
nauwkeurig omschreven worden).
Kenmerken: (horizontale) specialisatie, opleiding, autonomie medewerker
Belangrijkste ontwerpparameters: training, horizontale taakspecialisatie, verticale en horizontale
decentralisatie.
