HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
HRM, ANDERS DAN GEWOON PERSONEELSBELEID
Personeelsbeleid 1945- - Ondergeschikt: er is weinig marge om iets te veranderen omdat
1995 alles zo gestructureerd is.
- Gecentraliseerd: geen onderscheid tussen de verschillende
afdelingen, ze werkten allemaal tezamen
- Geïsoleerd: geen sprake van maatwerk; ‘one size fits all’-beleid
Taylorisme - Verticale arbeidsverdeling: scheiding tussen denken en doen, tussen
regeling en uitvoering.
- Horizontale arbeidsverdeling: het productieproces wordt opgedeeld
in stukjes waarbij elke arbeider één stukje moet uitvoeren.
Gevolgen van taylorisme:
- Verlies van vakmanschap en een vermindering in
verantwoordelijkheid en zelfstandigheid van arbeiders.
- Weinig aandacht voor personeelsontwikkeling en loopbaan.
- Motivatie wordt niet erkend als een probleem.
AMO-model - Ability: het investeren in de competenties van de werknemers om
ervoor te zorgen dat ze de juiste bagage hebben om optimaal te
functioneren binnen het bedrijf.
- Motivation: je wilt dat de werknemers gemotiveerd zijn om hun
kennis in te zetten in het bedrijf.
- Opportunity: er moet voldoende ondersteuning zijn op vlak van
ability en motivation, ook vanuit de leidinggevende
People performance - Rising stars (high performance, high potential): individuals who have
potential model real potential for the future and are high performers.
- Work horses (high performance, low potential): individuals who
produce effectively, but they have reached their level of
competency.
- Problem children (low performance, high potential): individuals who
have potential but are not performing in their role. This may be
because they are newly promoted.
- Deadwood (low performance, low potential): individuals who have
no potential and perform poorly. They are in the wrong hole.
Verticale fit HR afstemmen op de strategie van een organisatie. Je moet als HR op
zoek gaan naar unieke antwoorden op de specifieke problemen van
jouw bedrijf.
Score card logica Strategische oefening, waarbij je gaat kijken wat de doelstellingen en
visie van het bedrijf is in de toekomst en via welke manier je dan HR
kan gaan ontwikkelen die hieraan kan bijdragen.
Managementrollen van - Administrative expert (operationeel, processen): dit zijn pure
,HR (Ulrich) administratieve zaken zoals contractmanagement, het uitgeven van
lonen en uitbrengen van vacatures. HR gaat over deze processen
nadenken en een plan uitstippelen dat daarna gebruikt kan worden
door meerdere mensen.
- Strategic partner (strategisch, processen): het meedenken met de
strategie en de verankering in de strategie.
- Employee champion (operationeel, mensen): het dagdagelijks
managen van de werknemers. Dit is vooral het geven van feedback,
motivatie, etc. Dit wordt uitgevoerd door de leidinggevende, maar
deze krijgt hierbij ondersteuning van HR.
- Change agent (strategisch, mensen): HR moet proberen om de
werknemers mee te krijgen in alle veranderingstrajecten en dit in
goede banen laten verlopen. Vaak is er veel weerstand tegen
verandering, dus HR moet zorgen dat de werknemers toch
gemotiveerd blijven.
How to get a seat at the - Iets van de organisatie kennen (kernactiviteiten, hoe het bedrijf
executive table? (directie) toegevoegde waarde creëert, concurrentiepositie, etc.)
- Iets van HR kennen.
- Toon zelf het goede voorbeeld.
- Uitkomsten meten om te zien hoe doeltreffend een bepaalde
maatregel is.
- Voer intern onderzoek uit en verzamel data om te kijken of er nood
is aan een nieuwe strategie.
- Ken de mogelijkheden van technologie.
- Implementeer HR-initiatieven die ook effectief bijdragen tot de
doelstellingen en strategie van het bedrijf.
5 competentiedomeinen - Strategic contribution
van HR - Business knowledge
- HR delivery
- HR technology
- Personal credibility
4 groeiende trends - Internalisering of HR-delegatie
- Externalisering of HR-outsourcing
- Digitalisering
- Sharing
→ 2 visies:
- Is er nog HR nodig als we een deel kunnen digitaliseren?
- Meer mogelijkheden voor HR door deze trend.
4-bandensysteem - Employee service: je vragen zelf beantwoorden m.b.v. het internet
- Service bureau: er is een algemeen nummer dat je kan contacteren
wanneer je de antwoorden niet op het internet vindt of wanneer er
iets misloopt.
- Administratie: lokale HR-dienst
- HR-experten
Internalisering/ - Beoordeling: ontwikkelen van het instrument en de procedure,
HR- delegatie beoordeling uitvoeren en beslissen over de gevolgen
, - Selectie: ontwikkelen van de selectieprocedure
- Ontslag: ontwikkelen van de ontslagprocedure
Waarom loopt - Leidinggevenden hebben vaak niet de tijd en de nodige
internalisering vaak fout? competenties.
- Leidinggevenden hebben vaak andere verantwoordelijkheden en
objectives die meer prioriteit hebben. Hierdoor is er weinig tijd over
om de mensen in het team te begeleiden en ondersteunen.
- Leidinggevenden worden er nooit op afgerekend. Er zouden dus
eigenlijk parameters in de beoordeling moeten worden opgenomen
om te kijken hoe goed ze precies presteren als leidinggevende.
- Organisaties worden wel eens vlakker gemaakt (bredere span of
control), waardoor er teams ontstaan van 20 à 30 man. Hierbij is het
moeilijk om op de hoogte te blijven van wie wat precies doet.
- Leidinggevenden beschikken niet over de juiste kwaliteiten om
werknemers te motiveren. Dit is ook één van de belangrijkste
oorzaken waarom mensen vertrekken uit een organisatie.
Externalisering/ Bepaalde activiteiten uitbesteden aan bedrijven die hierin
HR- outsourcing gespecialiseerd zijn, bv. selectiebureaus inschakelen voor werving en
selectie van werknemers. Je moet hier altijd een make (intern
ontwikkelen) of buy (extern ontwikkelen) beslissing maken.
Harvard model - Employee influence: je medewerkers moeten optimaal betrokken
worden, zodat hun commitment ook groter wordt. Via deze weg
gaan ze zelf meer achter de doelstellingen staan en hun steentje
hieraan bijdragen.
- Work systems: hoe wordt er vormgegeven aan arbeid en hoe wordt
dit georganiseerd. Bedrijven moeten hierbij gebruik maken van
high-commitment systems, waarbij werknemers zelf kunnen
bepalen hoe ze het werk gaan uitvoeren (= zelfsturende teams). De
teams krijgen hierbij verschillende objectives die bereikt moeten
worden, maar de manier waarop is zelf te kiezen.
- Human resource flow: dit gaat voornamelijk over de in-, door- en
uitstroom van het personeel. Ook bij de processen omtrent werving,
selectie, ontslag, etc. moet er oog zijn voor de belangen van de
werknemers en het management.
- Rewards: gaat voornamelijk over het aantrekken, motiveren en
behouden van werknemers en de verschillende systemen en
technieken die hiervoor worden gebruikt.
→ Als je aandacht besteedt aan deze 4 HR-domeinen en je hebt
effectief oog gehad voor het menselijk welzijn, dan gaat dit zorgen
voor resultaten op korte termijn, wat op zijn beurt een impact heeft
op lange termijn.
INSTROOM VAN PERSONEEL
HRM, ANDERS DAN GEWOON PERSONEELSBELEID
Personeelsbeleid 1945- - Ondergeschikt: er is weinig marge om iets te veranderen omdat
1995 alles zo gestructureerd is.
- Gecentraliseerd: geen onderscheid tussen de verschillende
afdelingen, ze werkten allemaal tezamen
- Geïsoleerd: geen sprake van maatwerk; ‘one size fits all’-beleid
Taylorisme - Verticale arbeidsverdeling: scheiding tussen denken en doen, tussen
regeling en uitvoering.
- Horizontale arbeidsverdeling: het productieproces wordt opgedeeld
in stukjes waarbij elke arbeider één stukje moet uitvoeren.
Gevolgen van taylorisme:
- Verlies van vakmanschap en een vermindering in
verantwoordelijkheid en zelfstandigheid van arbeiders.
- Weinig aandacht voor personeelsontwikkeling en loopbaan.
- Motivatie wordt niet erkend als een probleem.
AMO-model - Ability: het investeren in de competenties van de werknemers om
ervoor te zorgen dat ze de juiste bagage hebben om optimaal te
functioneren binnen het bedrijf.
- Motivation: je wilt dat de werknemers gemotiveerd zijn om hun
kennis in te zetten in het bedrijf.
- Opportunity: er moet voldoende ondersteuning zijn op vlak van
ability en motivation, ook vanuit de leidinggevende
People performance - Rising stars (high performance, high potential): individuals who have
potential model real potential for the future and are high performers.
- Work horses (high performance, low potential): individuals who
produce effectively, but they have reached their level of
competency.
- Problem children (low performance, high potential): individuals who
have potential but are not performing in their role. This may be
because they are newly promoted.
- Deadwood (low performance, low potential): individuals who have
no potential and perform poorly. They are in the wrong hole.
Verticale fit HR afstemmen op de strategie van een organisatie. Je moet als HR op
zoek gaan naar unieke antwoorden op de specifieke problemen van
jouw bedrijf.
Score card logica Strategische oefening, waarbij je gaat kijken wat de doelstellingen en
visie van het bedrijf is in de toekomst en via welke manier je dan HR
kan gaan ontwikkelen die hieraan kan bijdragen.
Managementrollen van - Administrative expert (operationeel, processen): dit zijn pure
,HR (Ulrich) administratieve zaken zoals contractmanagement, het uitgeven van
lonen en uitbrengen van vacatures. HR gaat over deze processen
nadenken en een plan uitstippelen dat daarna gebruikt kan worden
door meerdere mensen.
- Strategic partner (strategisch, processen): het meedenken met de
strategie en de verankering in de strategie.
- Employee champion (operationeel, mensen): het dagdagelijks
managen van de werknemers. Dit is vooral het geven van feedback,
motivatie, etc. Dit wordt uitgevoerd door de leidinggevende, maar
deze krijgt hierbij ondersteuning van HR.
- Change agent (strategisch, mensen): HR moet proberen om de
werknemers mee te krijgen in alle veranderingstrajecten en dit in
goede banen laten verlopen. Vaak is er veel weerstand tegen
verandering, dus HR moet zorgen dat de werknemers toch
gemotiveerd blijven.
How to get a seat at the - Iets van de organisatie kennen (kernactiviteiten, hoe het bedrijf
executive table? (directie) toegevoegde waarde creëert, concurrentiepositie, etc.)
- Iets van HR kennen.
- Toon zelf het goede voorbeeld.
- Uitkomsten meten om te zien hoe doeltreffend een bepaalde
maatregel is.
- Voer intern onderzoek uit en verzamel data om te kijken of er nood
is aan een nieuwe strategie.
- Ken de mogelijkheden van technologie.
- Implementeer HR-initiatieven die ook effectief bijdragen tot de
doelstellingen en strategie van het bedrijf.
5 competentiedomeinen - Strategic contribution
van HR - Business knowledge
- HR delivery
- HR technology
- Personal credibility
4 groeiende trends - Internalisering of HR-delegatie
- Externalisering of HR-outsourcing
- Digitalisering
- Sharing
→ 2 visies:
- Is er nog HR nodig als we een deel kunnen digitaliseren?
- Meer mogelijkheden voor HR door deze trend.
4-bandensysteem - Employee service: je vragen zelf beantwoorden m.b.v. het internet
- Service bureau: er is een algemeen nummer dat je kan contacteren
wanneer je de antwoorden niet op het internet vindt of wanneer er
iets misloopt.
- Administratie: lokale HR-dienst
- HR-experten
Internalisering/ - Beoordeling: ontwikkelen van het instrument en de procedure,
HR- delegatie beoordeling uitvoeren en beslissen over de gevolgen
, - Selectie: ontwikkelen van de selectieprocedure
- Ontslag: ontwikkelen van de ontslagprocedure
Waarom loopt - Leidinggevenden hebben vaak niet de tijd en de nodige
internalisering vaak fout? competenties.
- Leidinggevenden hebben vaak andere verantwoordelijkheden en
objectives die meer prioriteit hebben. Hierdoor is er weinig tijd over
om de mensen in het team te begeleiden en ondersteunen.
- Leidinggevenden worden er nooit op afgerekend. Er zouden dus
eigenlijk parameters in de beoordeling moeten worden opgenomen
om te kijken hoe goed ze precies presteren als leidinggevende.
- Organisaties worden wel eens vlakker gemaakt (bredere span of
control), waardoor er teams ontstaan van 20 à 30 man. Hierbij is het
moeilijk om op de hoogte te blijven van wie wat precies doet.
- Leidinggevenden beschikken niet over de juiste kwaliteiten om
werknemers te motiveren. Dit is ook één van de belangrijkste
oorzaken waarom mensen vertrekken uit een organisatie.
Externalisering/ Bepaalde activiteiten uitbesteden aan bedrijven die hierin
HR- outsourcing gespecialiseerd zijn, bv. selectiebureaus inschakelen voor werving en
selectie van werknemers. Je moet hier altijd een make (intern
ontwikkelen) of buy (extern ontwikkelen) beslissing maken.
Harvard model - Employee influence: je medewerkers moeten optimaal betrokken
worden, zodat hun commitment ook groter wordt. Via deze weg
gaan ze zelf meer achter de doelstellingen staan en hun steentje
hieraan bijdragen.
- Work systems: hoe wordt er vormgegeven aan arbeid en hoe wordt
dit georganiseerd. Bedrijven moeten hierbij gebruik maken van
high-commitment systems, waarbij werknemers zelf kunnen
bepalen hoe ze het werk gaan uitvoeren (= zelfsturende teams). De
teams krijgen hierbij verschillende objectives die bereikt moeten
worden, maar de manier waarop is zelf te kiezen.
- Human resource flow: dit gaat voornamelijk over de in-, door- en
uitstroom van het personeel. Ook bij de processen omtrent werving,
selectie, ontslag, etc. moet er oog zijn voor de belangen van de
werknemers en het management.
- Rewards: gaat voornamelijk over het aantrekken, motiveren en
behouden van werknemers en de verschillende systemen en
technieken die hiervoor worden gebruikt.
→ Als je aandacht besteedt aan deze 4 HR-domeinen en je hebt
effectief oog gehad voor het menselijk welzijn, dan gaat dit zorgen
voor resultaten op korte termijn, wat op zijn beurt een impact heeft
op lange termijn.
INSTROOM VAN PERSONEEL
