Het vergroten van het innovatief vermogen van
de Dagbehandeling met behulp van sociale innovatie
1
, Samenvatting
De gezondheidszorg is aan sterke verandering onderhevig. Het ziekenhuis probeert op dit
veranderende zorglandschap te anticiperen en mee te bewegen. In 2015 is door de organisatie een
strategische koersverandering ingezet waarmee de organisatie kantelt van een op ziekte-
georiënteerde organisatie naar een positieve gezondheid-georiënteerde organisatie. Deze strategie
wordt met behulp van een kaderbrief gecommuniceerd in de lijnorganisatie en dient als
innovatieportfolio voor de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s). De strategische
koersverandering biedt een richting voor de organisatie en daarmee ook voor de afdeling
Dagbehandeling. De Dagbehandeling voorziet dat in de toekomst 70% - 80% van alle indicaties in het
ziekenhuis in dagopname plaats kunnen vinden. Dit betekent een sterke stijging van het aantal
patiënten. Om hierop te anticiperen is de Dagbehandeling gebaat bij een sterke mate van innovativiteit
en flexibiliteit.
De doelstelling van dit onderzoek is het onderzoeken hoe het innovatief vermogen van de
Dagbehandeling versterkt kan worden. Uit vooronderzoek komt naar voren dat innovaties van de
Dagbehandeling nog hoofdzakelijk technologisch van aard zijn. Sociale innovaties worden nog niet tot
nauwelijks ontwikkeld. Dit terwijl de toekomstige ontwikkelingen die op de Dagbehandeling afkomen,
vragen om een sterke innovativiteit, flexibiliteit en productiviteit van de afdeling. Om het innovatief
vermogen van de Dagbehandeling te vergroten is het daarom interessant om te onderzoeken hoe
sociale innovatie hierin kan bijdragen. Dit leidt tot de volgende centrale onderzoeksvraag: “Hoe kan
sociale innovatie het innovatievermogen van de afdeling Dagbehandeling vergroten?”
Onder innovatief vermogen wordt de mate verstaan waarin de mensen in een organisatie in staat zijn
intern en/of extern vernieuwend bezig te zijn. Hiervoor zijn een aantal elementen bevorderlijk, zoals
een heldere innovatiestrategie, een innovatiesysteem dat ondersteunend is waarin nieuwe methoden
geïntroduceerd kunnen worden om interne en externe relaties te managen, een goed leerklimaat
waarin mensen gestimuleerd worden om kennis te ontwikkelen en toe te passen en het opzetten en
onderhouden van netwerkrelaties. Om een beeld te vormen van het innovatief vermogen van een
organisatie, zijn deze elementen vertaald naar de In2 Innovatiescan. Deze bestaat uit zeven factoren
van innovatiemanagement: Strategie & Leiding, Risico & Sturing, Verbindingen & Netwerk, Samen
leren, Support organisatie, Systematisch werken en Duurzaamheid.Onder sociale innovatie wordt in
dit onderzoek het aanbrengen van veranderingen in de manier van organiseren, managen en inrichten
van arbeid verstaan, welke nieuw is voor de organisatie. Hiervoor zijn een viertal hefbomen te
benoemen die sociale innovatie bevorderen: het flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer
werken, co-creatie en de rol van institutionele stakeholders. Wanneer deze determinanten allen
aanwezig zijn, versterken zij het innovatief vermogen van een organisatie.
In dit praktijkonderzoek is gebruik gemaakt van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Het kwantitatief
onderzoek is door middel van de In2 Innovatiescan uitgevoerd. Deze is uitgezet bij 13 respondenten,
hiervan hebben 11 respondenten de vragenlijst geretourneerd. Het onderzoek is verwerkt met behulp
van Microsoft Excel. Het kwalitatief onderzoek is uitgevoerd door middel van zes interviews en een
focusgroep waarbij 12 respondenten aanwezig waren.
De gemiddelde score van de In2 Innovatiescan voor de Dagbehandeling is 5,1. Hiermee kan
geconcludeerd worden dat de categorieën die het innovatief vermogen beïnvloeden matig tot gunstig
aanwezig zijn binnen de afdeling. Categorieën die de laagste score hebben zijn de categorieën Risico
& Sturing (4,8) en Verbindingen & Netwerk (4,8). Hierbij zijn de samenwerking met patiënten en
omgeving, het werken met een innovatieportfolio en inzichtelijk maken van risico’s en het zoeken naar
subsidies aandachtspunten. De categorieën Strategie & Leiderschap (5,7) en Support Organisatie
(5,4) scoorden het hoogst. Medewerkers ervaren betrokkenheid en voelen zich gestimuleerd door het
management om innovaties uit te voeren. Om het innovatief vermogen te vergroten wordt aanbevolen
om de innovatiestrategie sterker uit te dragen, leergedrag en kennis rondom innovatie bij
medewerkers te stimuleren, het innovatieproces explicieter en transparanter te maken, subsidiering te
zoeken voor innovaties, samenwerking met patiënten en organisaties te intensiveren en
zelforganisatie te bevorderen. Daarnaast wordt geadviseerd om periodiek de In2 Innovatiescan uit te
zetten om te monitoren of de interventies bijdragen aan het vergroten van het innovatief vermogen
van de Dagbehandeling.
2
, Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Samenvatting 3
1. Inleiding 5
1.1. Organisatiebeschrijving 5
1.2. Aanleiding 5
1.3. Probleemanalyse 6
1.4. Probleemdefinitie 7
1.5. Probleemstelling 7
1.5.1. Doelstelling 7
1.5.2. Centrale onderzoeksvraag en deelvragen 7
1.6. Onderzoeksopzet 7
2. Theoretisch kader 9
2.1. Innovatie 9
2.2. Innovatief vermogen 10
2.3. Sociale innovatie 12
2.3.1. Technologische en sociale innovatie 12
2.3.2. Hefbomen van sociale innovatie 12
3. Methoden van onderzoek en resultaten 15
3.1. Onderzoeksmethode 15
3.2. Onderzoeksinstrument en onderzoekspopulatie 15
3.3. Betrouwbaarheid en validiteit 15
3.4. Resultaten kwalitatief en kwantitatief onderzoek 16
3.4.1. Innovatieproces 16
3.4.2. In2 Innovatiescan en interviews 16
4. Conclusies en aanbevelingen 20
5. Reflectie 24
Literatuurlijst 25
Bijlagen 27
3
de Dagbehandeling met behulp van sociale innovatie
1
, Samenvatting
De gezondheidszorg is aan sterke verandering onderhevig. Het ziekenhuis probeert op dit
veranderende zorglandschap te anticiperen en mee te bewegen. In 2015 is door de organisatie een
strategische koersverandering ingezet waarmee de organisatie kantelt van een op ziekte-
georiënteerde organisatie naar een positieve gezondheid-georiënteerde organisatie. Deze strategie
wordt met behulp van een kaderbrief gecommuniceerd in de lijnorganisatie en dient als
innovatieportfolio voor de Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s). De strategische
koersverandering biedt een richting voor de organisatie en daarmee ook voor de afdeling
Dagbehandeling. De Dagbehandeling voorziet dat in de toekomst 70% - 80% van alle indicaties in het
ziekenhuis in dagopname plaats kunnen vinden. Dit betekent een sterke stijging van het aantal
patiënten. Om hierop te anticiperen is de Dagbehandeling gebaat bij een sterke mate van innovativiteit
en flexibiliteit.
De doelstelling van dit onderzoek is het onderzoeken hoe het innovatief vermogen van de
Dagbehandeling versterkt kan worden. Uit vooronderzoek komt naar voren dat innovaties van de
Dagbehandeling nog hoofdzakelijk technologisch van aard zijn. Sociale innovaties worden nog niet tot
nauwelijks ontwikkeld. Dit terwijl de toekomstige ontwikkelingen die op de Dagbehandeling afkomen,
vragen om een sterke innovativiteit, flexibiliteit en productiviteit van de afdeling. Om het innovatief
vermogen van de Dagbehandeling te vergroten is het daarom interessant om te onderzoeken hoe
sociale innovatie hierin kan bijdragen. Dit leidt tot de volgende centrale onderzoeksvraag: “Hoe kan
sociale innovatie het innovatievermogen van de afdeling Dagbehandeling vergroten?”
Onder innovatief vermogen wordt de mate verstaan waarin de mensen in een organisatie in staat zijn
intern en/of extern vernieuwend bezig te zijn. Hiervoor zijn een aantal elementen bevorderlijk, zoals
een heldere innovatiestrategie, een innovatiesysteem dat ondersteunend is waarin nieuwe methoden
geïntroduceerd kunnen worden om interne en externe relaties te managen, een goed leerklimaat
waarin mensen gestimuleerd worden om kennis te ontwikkelen en toe te passen en het opzetten en
onderhouden van netwerkrelaties. Om een beeld te vormen van het innovatief vermogen van een
organisatie, zijn deze elementen vertaald naar de In2 Innovatiescan. Deze bestaat uit zeven factoren
van innovatiemanagement: Strategie & Leiding, Risico & Sturing, Verbindingen & Netwerk, Samen
leren, Support organisatie, Systematisch werken en Duurzaamheid.Onder sociale innovatie wordt in
dit onderzoek het aanbrengen van veranderingen in de manier van organiseren, managen en inrichten
van arbeid verstaan, welke nieuw is voor de organisatie. Hiervoor zijn een viertal hefbomen te
benoemen die sociale innovatie bevorderen: het flexibel organiseren, dynamisch managen, slimmer
werken, co-creatie en de rol van institutionele stakeholders. Wanneer deze determinanten allen
aanwezig zijn, versterken zij het innovatief vermogen van een organisatie.
In dit praktijkonderzoek is gebruik gemaakt van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Het kwantitatief
onderzoek is door middel van de In2 Innovatiescan uitgevoerd. Deze is uitgezet bij 13 respondenten,
hiervan hebben 11 respondenten de vragenlijst geretourneerd. Het onderzoek is verwerkt met behulp
van Microsoft Excel. Het kwalitatief onderzoek is uitgevoerd door middel van zes interviews en een
focusgroep waarbij 12 respondenten aanwezig waren.
De gemiddelde score van de In2 Innovatiescan voor de Dagbehandeling is 5,1. Hiermee kan
geconcludeerd worden dat de categorieën die het innovatief vermogen beïnvloeden matig tot gunstig
aanwezig zijn binnen de afdeling. Categorieën die de laagste score hebben zijn de categorieën Risico
& Sturing (4,8) en Verbindingen & Netwerk (4,8). Hierbij zijn de samenwerking met patiënten en
omgeving, het werken met een innovatieportfolio en inzichtelijk maken van risico’s en het zoeken naar
subsidies aandachtspunten. De categorieën Strategie & Leiderschap (5,7) en Support Organisatie
(5,4) scoorden het hoogst. Medewerkers ervaren betrokkenheid en voelen zich gestimuleerd door het
management om innovaties uit te voeren. Om het innovatief vermogen te vergroten wordt aanbevolen
om de innovatiestrategie sterker uit te dragen, leergedrag en kennis rondom innovatie bij
medewerkers te stimuleren, het innovatieproces explicieter en transparanter te maken, subsidiering te
zoeken voor innovaties, samenwerking met patiënten en organisaties te intensiveren en
zelforganisatie te bevorderen. Daarnaast wordt geadviseerd om periodiek de In2 Innovatiescan uit te
zetten om te monitoren of de interventies bijdragen aan het vergroten van het innovatief vermogen
van de Dagbehandeling.
2
, Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Samenvatting 3
1. Inleiding 5
1.1. Organisatiebeschrijving 5
1.2. Aanleiding 5
1.3. Probleemanalyse 6
1.4. Probleemdefinitie 7
1.5. Probleemstelling 7
1.5.1. Doelstelling 7
1.5.2. Centrale onderzoeksvraag en deelvragen 7
1.6. Onderzoeksopzet 7
2. Theoretisch kader 9
2.1. Innovatie 9
2.2. Innovatief vermogen 10
2.3. Sociale innovatie 12
2.3.1. Technologische en sociale innovatie 12
2.3.2. Hefbomen van sociale innovatie 12
3. Methoden van onderzoek en resultaten 15
3.1. Onderzoeksmethode 15
3.2. Onderzoeksinstrument en onderzoekspopulatie 15
3.3. Betrouwbaarheid en validiteit 15
3.4. Resultaten kwalitatief en kwantitatief onderzoek 16
3.4.1. Innovatieproces 16
3.4.2. In2 Innovatiescan en interviews 16
4. Conclusies en aanbevelingen 20
5. Reflectie 24
Literatuurlijst 25
Bijlagen 27
3
