Samenvatting
Hoofdstuk 1
Dirigerend =alle werkzaamheden van de leiding gericht op de realisatie
van de genomen beslissing.
Constituerende beslissingen zijn beleidsintensief en dirigerende
beslissingen zijn uitvoeringsintensief.
Het 7-S model
1. Strategy: strategie geeft in grote lijnen de route aan die de organisatie
moet volgen om doelstellingen te verwezenlijken. In de omgeving van de
organisatie veel ontwikkelingen die zorgen voor kans en bedreigingen.
D.m.v. vergelijking met concurrenten is te zien of ze voldoende sterke
punten heeft om kansen te benutten. Hierdoor is het management in staat
een strategie voor de langere termijn te ontwikkelen.
2. Structure: De organisatiestructuur bestaat uit de arbeidsverdeling
(functie- entaakverdeling) en de coördinatie (de communicatie tussen
functies, taken en afdelingen). Deze elementen zijn met elkaar verbonden:
als de arbeidsverdeling toeneemt, zal de behoefte aan afstemming ook
groter worden.
3.Systems: Systemen en de processen daarbinnen zijn van groot belang
voor een organisatie. Binnen het inkoopsysteem zijn dat bijv. de processen
die betrekking hebben op het bestellen van goederen en de bijbehorende
orderbewakingsprocessen. Voorts is het belang oog te hebben voor de
noodzaak de systemen en de processen in samenhang te bezien, zodat
gestreefd kan worden naar integrale optimalisaties binnen de organisatie.
4. Staff: Zonder medewerkers is er geen organisatie, strategy, structure,
systems, skills, style en shared values krijgen pas betekenis door de
invulling die de medewerkers eraan geven. Dat onderstreept het belang
van goede werving, selectie, opleiding, beoordeling, beloning en
loopbaanontwikkeling.
5. Skills: Onder skills vallen de kennis en vaardigheden die de organisatie
nodig heeft om de concurrentieslag aan te kunnen gaan. In ieder geval
gaat het daarbij om de kernvaardigheden.
6. Style: Style heeft betrekking op de wijze waarop en de houding van
waaruit leiding wordt gegeven. De juiste manier van optreden van de
leidinggevende levert een zeer belangrijke bijdrage aan het succes van de
,organisatie. Het is echter niet mogelijk eenduidig aan te geven wat de
juiste stijl is: dat is sterk afhankelijk van de situatie (de aard van het werk
en de mensen) waarin de organisatie zich bevindt.
7. Shared Values: Shared values vormen de bedrijfscultuur, die iets laat
zien van de gedeelde duidelijke aanwezige (dominante) waarden en
normen binnen de organisatie. Deze hebben onder meer betrekking op de
manier waarop management en medewerkers met elkaar en de
buitenwereld omgaan. Deze S zorgt dus voor de drijvende kracht achter de
organisatorische inspanningen om de geformuleerde doelstellingen te
realiseren.
Hoofdstuk 2
Doelstellingen van een onderneming kunnen gericht zijn op: continuïteit,
winst en groei.
Planning dat betekent dat je nu moet beslissen over wat er in de toekomst
moet gebeuren. De organisatie of een onderdeel daarvan moet anticiperen
op ontwikkelingen in de onderneming (intern) en de omgeving (extern).
Door te anticiperen kan zij sneller reageren met beleidsaanpassingen.
Doet de organisatie dat niet, dan loopt zij voortdurend achter de feiten
aan en bestaat het risico op achterstand bij de concurrentie die wel
vooruitkijkt.
Er zijn verschillende soorten planning, deze scheiden we onder in:
Niveau, tijdshorizon, mate van detail en functioneel gebied.
Niveau: (concern, werkmaatschappij, afdeling, product)
Bijv. het Unilever-concern voert een groot aantal productgroepen
waaronder wasmiddelen, diepvries en cosmetica. Binnen elke groep kan
een groot aantal producten worden onderscheiden bijv. Sunil, Omo en
Robijn. Op het niveau van de concerndirectie wordt in beginsel geen
aandacht besteed aan specifeke producten maar gaat het om het
inschatten van kansen en bedreigingen van een productgroep. Op basis
van een omgevingsanalyse wordt bijvoorbeeld besloten om meer
aandacht te gaan besteden aan cosmetica. Op concernniveau kan er
besloten worden om het assortiment uit te breiden met een nieuwe
productgroep. De concerndirectie stelt per productgroep targets. Hoe en
met welke producten binnen de productgroep dat doel gerealiseerd word
op lagerniveau gepland. Op het laagste niveau wordt er per specifek
product de inzet van de marketinginstrumenten gepland.
, Tijdshorizon: (kort, middellang en lang)
Een bakker regelt en plant op de korte termijn. Het gaat dan om acties of
om een tijdelijke uitbreiding van het assortiment. De bakker zal op langere
termijn plannen als hij besluit de winkel te verbouwen en uit te breiden.
Langetermijnplanning hoort bij grotere bedrijven.
Mate van detail: (strategisch en tactisch)
De strategische planning geeft in grote lijnen aan hoe de doelstellingen
gerealiseerd moeten worden op basis van de interne en externe
omgevingsanalyse. De tactische planning geeft in detail aan hoe de
strategische beslissingen gerealiseerd moeten worden.
Functioneel gebied:
Het gaat dan om de inkoopplanning, de marketingplanning, de
productieplanning, de personeelsplanning en de fnanciile planning. Deze
deelplanningen vormen samen het ondernemingsplan.
Een strategie is de route die de onderneming moet volgen om haar
doelstellingen te realiseren. In de planfase wordt de gekozen strategie
verder uitgewerkt. Deze uitwerking is aan alle onderdelen gekoppeld: de
inkoop, productie, marketing, personeel en fnanciin. Het plan wordt
uitgevoerd en er wordt een controle uitgevoerd om te zien of de
doelstellingen bereikt worden.
De SWOT-analyse:
D.m.v. de SWOT-analyse kunnen externe ontwikkelingen en de eigen
sterke en zwakke punten in vergelijking met de concurrentie in kaart
worden gebracht.
SWOT =
S STRENGHTS = STERKTEN
W WEAKNESSES = ZWAKTEN
O OPPORTUNITIES = KANSEN
T THREATS = BEDREIGINGEN
De sterkte-zwakteanalyse (intern=micro)
De sterkte-zwakteanalyse kan betrekking hebben op niet-fnanciile
Hoofdstuk 1
Dirigerend =alle werkzaamheden van de leiding gericht op de realisatie
van de genomen beslissing.
Constituerende beslissingen zijn beleidsintensief en dirigerende
beslissingen zijn uitvoeringsintensief.
Het 7-S model
1. Strategy: strategie geeft in grote lijnen de route aan die de organisatie
moet volgen om doelstellingen te verwezenlijken. In de omgeving van de
organisatie veel ontwikkelingen die zorgen voor kans en bedreigingen.
D.m.v. vergelijking met concurrenten is te zien of ze voldoende sterke
punten heeft om kansen te benutten. Hierdoor is het management in staat
een strategie voor de langere termijn te ontwikkelen.
2. Structure: De organisatiestructuur bestaat uit de arbeidsverdeling
(functie- entaakverdeling) en de coördinatie (de communicatie tussen
functies, taken en afdelingen). Deze elementen zijn met elkaar verbonden:
als de arbeidsverdeling toeneemt, zal de behoefte aan afstemming ook
groter worden.
3.Systems: Systemen en de processen daarbinnen zijn van groot belang
voor een organisatie. Binnen het inkoopsysteem zijn dat bijv. de processen
die betrekking hebben op het bestellen van goederen en de bijbehorende
orderbewakingsprocessen. Voorts is het belang oog te hebben voor de
noodzaak de systemen en de processen in samenhang te bezien, zodat
gestreefd kan worden naar integrale optimalisaties binnen de organisatie.
4. Staff: Zonder medewerkers is er geen organisatie, strategy, structure,
systems, skills, style en shared values krijgen pas betekenis door de
invulling die de medewerkers eraan geven. Dat onderstreept het belang
van goede werving, selectie, opleiding, beoordeling, beloning en
loopbaanontwikkeling.
5. Skills: Onder skills vallen de kennis en vaardigheden die de organisatie
nodig heeft om de concurrentieslag aan te kunnen gaan. In ieder geval
gaat het daarbij om de kernvaardigheden.
6. Style: Style heeft betrekking op de wijze waarop en de houding van
waaruit leiding wordt gegeven. De juiste manier van optreden van de
leidinggevende levert een zeer belangrijke bijdrage aan het succes van de
,organisatie. Het is echter niet mogelijk eenduidig aan te geven wat de
juiste stijl is: dat is sterk afhankelijk van de situatie (de aard van het werk
en de mensen) waarin de organisatie zich bevindt.
7. Shared Values: Shared values vormen de bedrijfscultuur, die iets laat
zien van de gedeelde duidelijke aanwezige (dominante) waarden en
normen binnen de organisatie. Deze hebben onder meer betrekking op de
manier waarop management en medewerkers met elkaar en de
buitenwereld omgaan. Deze S zorgt dus voor de drijvende kracht achter de
organisatorische inspanningen om de geformuleerde doelstellingen te
realiseren.
Hoofdstuk 2
Doelstellingen van een onderneming kunnen gericht zijn op: continuïteit,
winst en groei.
Planning dat betekent dat je nu moet beslissen over wat er in de toekomst
moet gebeuren. De organisatie of een onderdeel daarvan moet anticiperen
op ontwikkelingen in de onderneming (intern) en de omgeving (extern).
Door te anticiperen kan zij sneller reageren met beleidsaanpassingen.
Doet de organisatie dat niet, dan loopt zij voortdurend achter de feiten
aan en bestaat het risico op achterstand bij de concurrentie die wel
vooruitkijkt.
Er zijn verschillende soorten planning, deze scheiden we onder in:
Niveau, tijdshorizon, mate van detail en functioneel gebied.
Niveau: (concern, werkmaatschappij, afdeling, product)
Bijv. het Unilever-concern voert een groot aantal productgroepen
waaronder wasmiddelen, diepvries en cosmetica. Binnen elke groep kan
een groot aantal producten worden onderscheiden bijv. Sunil, Omo en
Robijn. Op het niveau van de concerndirectie wordt in beginsel geen
aandacht besteed aan specifeke producten maar gaat het om het
inschatten van kansen en bedreigingen van een productgroep. Op basis
van een omgevingsanalyse wordt bijvoorbeeld besloten om meer
aandacht te gaan besteden aan cosmetica. Op concernniveau kan er
besloten worden om het assortiment uit te breiden met een nieuwe
productgroep. De concerndirectie stelt per productgroep targets. Hoe en
met welke producten binnen de productgroep dat doel gerealiseerd word
op lagerniveau gepland. Op het laagste niveau wordt er per specifek
product de inzet van de marketinginstrumenten gepland.
, Tijdshorizon: (kort, middellang en lang)
Een bakker regelt en plant op de korte termijn. Het gaat dan om acties of
om een tijdelijke uitbreiding van het assortiment. De bakker zal op langere
termijn plannen als hij besluit de winkel te verbouwen en uit te breiden.
Langetermijnplanning hoort bij grotere bedrijven.
Mate van detail: (strategisch en tactisch)
De strategische planning geeft in grote lijnen aan hoe de doelstellingen
gerealiseerd moeten worden op basis van de interne en externe
omgevingsanalyse. De tactische planning geeft in detail aan hoe de
strategische beslissingen gerealiseerd moeten worden.
Functioneel gebied:
Het gaat dan om de inkoopplanning, de marketingplanning, de
productieplanning, de personeelsplanning en de fnanciile planning. Deze
deelplanningen vormen samen het ondernemingsplan.
Een strategie is de route die de onderneming moet volgen om haar
doelstellingen te realiseren. In de planfase wordt de gekozen strategie
verder uitgewerkt. Deze uitwerking is aan alle onderdelen gekoppeld: de
inkoop, productie, marketing, personeel en fnanciin. Het plan wordt
uitgevoerd en er wordt een controle uitgevoerd om te zien of de
doelstellingen bereikt worden.
De SWOT-analyse:
D.m.v. de SWOT-analyse kunnen externe ontwikkelingen en de eigen
sterke en zwakke punten in vergelijking met de concurrentie in kaart
worden gebracht.
SWOT =
S STRENGHTS = STERKTEN
W WEAKNESSES = ZWAKTEN
O OPPORTUNITIES = KANSEN
T THREATS = BEDREIGINGEN
De sterkte-zwakteanalyse (intern=micro)
De sterkte-zwakteanalyse kan betrekking hebben op niet-fnanciile
