Management en strategie
Professoren: Elvira Haezendonck & Alain Verbeke
Master Bedrijfskunde
2017 - 2018
,Inhoud
1 Hoofdstuk 1: Het begrip strategie...................................................................................................................................4
1.1 Welke zijn de vier ingredienten voor een succesvolle strategie van de onderneming (opgebouwd rond Figuur
1.1, p. 6-7).....................................................................................................................................................................4
1.2 Beschrijf kort de vijf verschillende fasen in de ontwikkeling van het strategisch management gedurende de
voorbije 60 jaar (opgebouwd rond Figuur 1.2, p.10).....................................................................................................5
1.3 Verschil tussen corporate strategy en business strategy (opgebouwd rond Figuur 1.4, p. 12)................................7
1.4 Leg het verschil uit tussen strategie als ‘positoningg en strategie als ‘directong (opgebouwd rond Figuur 1.5, p.
13)................................................................................................................................................................................. 8
1.5 Leg het verschil uit tussen een shareholder versus een stakeholderbenadering van strategie (opgebouwd rond
Figuur 1.6, p. 19 en 1.7, p. 20). Heef stakeholder management voor elke onderneming hetzelfde belang?...............9
2 Hoofdstuk 2: analyse van de industrie / markt.............................................................................................................12
2.1 Wat is PEST-analyse? p. 43 e.v. Moet aan elke omgevingsfactor hetzelfde gewicht worden gegeven in een PEST-
analyse? Waarom of waarom niet?.............................................................................................................................12
2.2 Leg uit “Portergs fve forces of compettono (mogelijk met mini-case). Opgebouwd rond Figuren 2.2 (p. 48) en
2.3 (p. 49). Beschrijf in meer detail de determinanten van oforce x o (bijv. de “threat of entryo) (p. 48 – 55)...........13
2.2.1 Portergs ‘Five Forces of Compettong Framework...........................................................................................14
2.2.2 Structurele determinanten van concurrentekracht.......................................................................................15
2.3 Leg het belang uit van “segmentateo bij industrie-analyse en noem de vijf fasen in deze analyse (p. 66 e.v.).....16
2.4 Leg het belang uit van “complementso bij industrie-analyse (opgebouwd rond Figuur 2.4, p. 65). Hoe wordt
bepaald welke producent van een complementair product meer of minder winstgevend zal zijn dan de producent
van een ander complementair product?.....................................................................................................................18
2.5 Leg het belang uit van Key Success Factors (KSFs) voor het behalen van competttef voordeel (opgebouwd rond
Figuur 2.5, p. 69). Wat is de relate tussen het KSF concept en de Porteriaanse industrie-analyse?...........................19
3 Hoofdstuk 3: bronnen en mogelijkheden.....................................................................................................................20
3.1 Leg de relates uit tussen industrie-analyse, resources/capabilites en compettve advantage. Opgebouwd rond
Figuur 3.1, p. 87 en Figuur 3.2, p. 89...........................................................................................................................20
3.1.1 De analyse van de capaciteiten en middelen: de interface tussen de strategie en de onderneming.............20
3.1.2 De beweegreden voor een “Resource-based approacho................................................................................20
3.1.3 De link tussen middelen, capaciteiten en compettef voordeel.....................................................................21
3.2 Leg het belang uit van een “value chain analysiso voor de ondernemingsstrategie. Opgebouwd rond Figuur 3.3.,
p. 97............................................................................................................................................................................. 22
3.3 Welke 8 basiselementen en drie dimensies bepalen het belang van een resource/capability. Opgebouwd rond
Figuur 3.5, p. 101.........................................................................................................................................................25
3.3.1 Het waarderen van het strategisch belang van middelen en capaciteiten.....................................................25
4 Hoofdstuk 4: De aard en bronnen van compettef voordeel.......................................................................................29
,
,1 Hoofdstuk 1: Het begrip strategie
1.1 Welke zijn de vier ingredienten voor een succesvolle strategie van de
onderneming (opgebouwd rond Figuur 1.1, p. 6-7)
Strategie: de middelen waarmee individuen en bedrijven hun doelen (proberen te)
bereiken/verwezenlijken
Bovenstaande 3 elementen spelen een invloedrijke rol die een goede efecteve
implementate eisen
3 belangrijke ingrediënten:
o Doelen die eenvoudig zijn, consistent zijn en een lange termijn visie hebben
o Grondige kennis van de concurrentile omgeving hebben
=> men moet kijken wat bij de concurrenten gebeurt
o Objecteve beoordeling van de bronnen
=> Benuten van interne sterke punten met verbetering van de zwakke punten
Indien er geen efecteve implementate van deze elementen wordt gedaan dan zijn de
beste strategieën niets waard.
Het succes van individuen en organisates zijn zelden het resultaat van een puur vrijwillig
proces of toeval.
,1.2 Beschrijf kort de vijf verschillende fasen in de ontwikkeling van het
strategisch management gedurende de voorbije 60 jaar (opgebouwd rond
Figuur 1.2, p.10)
1950: Financiële budgettering
o Jaarlijkse fnanciële planning en investeringsbeoordeling zorgen voor een korte
termijn controle dragen niet toe aan LT-ontwikkeling
1960: Corporate planning
o Lange termijn planning als antwoord op het gebrek bij fnanciële budgetering
o Doelen voor ongeveer 5 jaar
1970: strategie als positonering (Strategisch management)
o Toenemende focus op de concurrente
o Concurrentevoordeel als het primaire doel van de strategie
o Ver in de toekomst voorspellen was onmogelijk
1980: Zoektocht naar concurrentevoordeel
o De focus verschoof van de zoektocht naar externe bronnen van winst naar interne
bronnen van winst (dus niet in de omgeving van het bedrijf maar in het bedrijf zelf)
o De middelen en de mogelijkheden van het bedrijf zelf worden beschouwd als de
belangrijkste bron van concurrentevoordeel en het formuleren van een strategie
1990: Strategie voor de nieuwe economie
o Bronnen van winstgevendheid binnen de eigen onderneming
o Bedrijven gaan identfceren hoe verschillend ze zijn van hun concurrenten
o Strategieën ontwerpen die deze verschillen gaan inzeten
2000: Strategie in het nieuwe millenium
o Compette voor standaarden
o Strategie gaat nu eerder over het ontwikkelen van verantwoordelijkheid en
flexibiliteit om tjdelijke voordelen te creëren
o Meer interesse in ethiek, milieu, maatschappelijk verantwoord ondernemen,
…
, Nu: Strategie in turbulente tjden
o een combinate van het voorgaande (zie vraag 1)
Professoren: Elvira Haezendonck & Alain Verbeke
Master Bedrijfskunde
2017 - 2018
,Inhoud
1 Hoofdstuk 1: Het begrip strategie...................................................................................................................................4
1.1 Welke zijn de vier ingredienten voor een succesvolle strategie van de onderneming (opgebouwd rond Figuur
1.1, p. 6-7).....................................................................................................................................................................4
1.2 Beschrijf kort de vijf verschillende fasen in de ontwikkeling van het strategisch management gedurende de
voorbije 60 jaar (opgebouwd rond Figuur 1.2, p.10).....................................................................................................5
1.3 Verschil tussen corporate strategy en business strategy (opgebouwd rond Figuur 1.4, p. 12)................................7
1.4 Leg het verschil uit tussen strategie als ‘positoningg en strategie als ‘directong (opgebouwd rond Figuur 1.5, p.
13)................................................................................................................................................................................. 8
1.5 Leg het verschil uit tussen een shareholder versus een stakeholderbenadering van strategie (opgebouwd rond
Figuur 1.6, p. 19 en 1.7, p. 20). Heef stakeholder management voor elke onderneming hetzelfde belang?...............9
2 Hoofdstuk 2: analyse van de industrie / markt.............................................................................................................12
2.1 Wat is PEST-analyse? p. 43 e.v. Moet aan elke omgevingsfactor hetzelfde gewicht worden gegeven in een PEST-
analyse? Waarom of waarom niet?.............................................................................................................................12
2.2 Leg uit “Portergs fve forces of compettono (mogelijk met mini-case). Opgebouwd rond Figuren 2.2 (p. 48) en
2.3 (p. 49). Beschrijf in meer detail de determinanten van oforce x o (bijv. de “threat of entryo) (p. 48 – 55)...........13
2.2.1 Portergs ‘Five Forces of Compettong Framework...........................................................................................14
2.2.2 Structurele determinanten van concurrentekracht.......................................................................................15
2.3 Leg het belang uit van “segmentateo bij industrie-analyse en noem de vijf fasen in deze analyse (p. 66 e.v.).....16
2.4 Leg het belang uit van “complementso bij industrie-analyse (opgebouwd rond Figuur 2.4, p. 65). Hoe wordt
bepaald welke producent van een complementair product meer of minder winstgevend zal zijn dan de producent
van een ander complementair product?.....................................................................................................................18
2.5 Leg het belang uit van Key Success Factors (KSFs) voor het behalen van competttef voordeel (opgebouwd rond
Figuur 2.5, p. 69). Wat is de relate tussen het KSF concept en de Porteriaanse industrie-analyse?...........................19
3 Hoofdstuk 3: bronnen en mogelijkheden.....................................................................................................................20
3.1 Leg de relates uit tussen industrie-analyse, resources/capabilites en compettve advantage. Opgebouwd rond
Figuur 3.1, p. 87 en Figuur 3.2, p. 89...........................................................................................................................20
3.1.1 De analyse van de capaciteiten en middelen: de interface tussen de strategie en de onderneming.............20
3.1.2 De beweegreden voor een “Resource-based approacho................................................................................20
3.1.3 De link tussen middelen, capaciteiten en compettef voordeel.....................................................................21
3.2 Leg het belang uit van een “value chain analysiso voor de ondernemingsstrategie. Opgebouwd rond Figuur 3.3.,
p. 97............................................................................................................................................................................. 22
3.3 Welke 8 basiselementen en drie dimensies bepalen het belang van een resource/capability. Opgebouwd rond
Figuur 3.5, p. 101.........................................................................................................................................................25
3.3.1 Het waarderen van het strategisch belang van middelen en capaciteiten.....................................................25
4 Hoofdstuk 4: De aard en bronnen van compettef voordeel.......................................................................................29
,
,1 Hoofdstuk 1: Het begrip strategie
1.1 Welke zijn de vier ingredienten voor een succesvolle strategie van de
onderneming (opgebouwd rond Figuur 1.1, p. 6-7)
Strategie: de middelen waarmee individuen en bedrijven hun doelen (proberen te)
bereiken/verwezenlijken
Bovenstaande 3 elementen spelen een invloedrijke rol die een goede efecteve
implementate eisen
3 belangrijke ingrediënten:
o Doelen die eenvoudig zijn, consistent zijn en een lange termijn visie hebben
o Grondige kennis van de concurrentile omgeving hebben
=> men moet kijken wat bij de concurrenten gebeurt
o Objecteve beoordeling van de bronnen
=> Benuten van interne sterke punten met verbetering van de zwakke punten
Indien er geen efecteve implementate van deze elementen wordt gedaan dan zijn de
beste strategieën niets waard.
Het succes van individuen en organisates zijn zelden het resultaat van een puur vrijwillig
proces of toeval.
,1.2 Beschrijf kort de vijf verschillende fasen in de ontwikkeling van het
strategisch management gedurende de voorbije 60 jaar (opgebouwd rond
Figuur 1.2, p.10)
1950: Financiële budgettering
o Jaarlijkse fnanciële planning en investeringsbeoordeling zorgen voor een korte
termijn controle dragen niet toe aan LT-ontwikkeling
1960: Corporate planning
o Lange termijn planning als antwoord op het gebrek bij fnanciële budgetering
o Doelen voor ongeveer 5 jaar
1970: strategie als positonering (Strategisch management)
o Toenemende focus op de concurrente
o Concurrentevoordeel als het primaire doel van de strategie
o Ver in de toekomst voorspellen was onmogelijk
1980: Zoektocht naar concurrentevoordeel
o De focus verschoof van de zoektocht naar externe bronnen van winst naar interne
bronnen van winst (dus niet in de omgeving van het bedrijf maar in het bedrijf zelf)
o De middelen en de mogelijkheden van het bedrijf zelf worden beschouwd als de
belangrijkste bron van concurrentevoordeel en het formuleren van een strategie
1990: Strategie voor de nieuwe economie
o Bronnen van winstgevendheid binnen de eigen onderneming
o Bedrijven gaan identfceren hoe verschillend ze zijn van hun concurrenten
o Strategieën ontwerpen die deze verschillen gaan inzeten
2000: Strategie in het nieuwe millenium
o Compette voor standaarden
o Strategie gaat nu eerder over het ontwikkelen van verantwoordelijkheid en
flexibiliteit om tjdelijke voordelen te creëren
o Meer interesse in ethiek, milieu, maatschappelijk verantwoord ondernemen,
…
, Nu: Strategie in turbulente tjden
o een combinate van het voorgaande (zie vraag 1)
