Bedrijfskunde periode 2:
4.5 moet ook nog
Hoofdstuk 7 planning:
Voordelen planning:
- Coordineert de activiteiten (effectievere en efficientere manier van werken)
- Stimulans om vooruit te denken
- Verhoogt de participatie van de medewerker (veel verschillende expertises en
mensen willen zich eraan houden)
- Vormt een basis van effectieve controle en beheersingsmechanismen. Resultaat
vergelijken met oorspronkelijke plan kan men kijken hoe er is gepresteerd.
Nadelen planning:
- Het maken kost tijd en geld, maar het is een investering die je vaak terugverdient.
- Kan leiden tot verstarring. Zodra er nieuwe kansen zijn, worden deze vaak afgewezen
om zo aan de planning te houden. Er is dus wel enige flexibiliteit nodig.
Een planning kan worden ingedeeld in
1. De tijdspanne waarop ze betrekking hebben
2. De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld: top-down of
bottum-up
De tijdspanne:
- Er is een strategische planning: opgesteld door de top, is voor lange termijn ong 5-10
jaar en heeft invloed op de gehele organisatie.
Bijv de ontwikkeling van nieuw product.
- Er is een tactische planning: wordt door middenkader afgeleid van de strategische
doelen en de strategische planning. Je kijkt naar de middellange termijn 1-5 jaar.
Bijv kiezen van een markt voor een nieuw ontwikkeld product en het bepalen van het
moment voor het lanceren van het nieuwe product op de gekozen markt.
- Er is een operationele planning: wordt opgesteld door het lage kader en geldt voor de
korte termijn max 1 jaar.
Bijv maken van een rooster waarin de vakanties van verschillende medewerkers
worden opgenomen of een productieplanning.
,De top-downplanning of bottom-upplanning:
Bij top-down maakt de eigenaar de plannen en voert deze door naar de mensen onder hem.
Bij bottum-up komen medewerkers zelf met toekomstideeen en laten deze goedkeuren door
de eigenaar.
Nadeel: het gebeurt vaak per afdeling, waardoor er geen rekening wordt gehouden met het
geheel en de plannen niet op elkaar afstemmen.
Voordeel: Mensen voelen zich meer verbonden met de planning als ze deze zelf hebben
gemaakt en willen hem dan ook meer nastreven. Ook is er meer creativiteit in de planning
als meerdere mensen hieraan meewerken.
Criteria voor effectieve plannen:
- Specifiek en meetbaar (je moet aan het eind kijken of je je plan hebt gerealiseerd)
- Richten op kerngebieden (anders veel te veel plannen, waardoor je geen overzicht
meer hebt)
- Uitdagend maar realistisch (anders demotiverend en verveling)
- Richten op specifieke periode (lange periode verdeel het in deelperiodes en
deelresultaten, zo behaal je ook mijlpalen)
- (indien mogelijk prestatiebeloning)
,Besluitvorming = het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een
aantal alternatieve handelwijzen om een probleem op te lossen.
Type beslissingen:
1. Geprogrammeerd beslissen:
Neem je routinematig, je bent goed bekend met de materie van het probleem.
Je hebt al veel ervaring en hierdoor is het makkelijker om het probleemgebied te
structuren en een procedure voor besluitvorming op te stellen.
Bijv een bank moet beslissen of ze een klant wel of geen lening of hypotheek
verstrekken. Dit verloopt volgens bepaalde richtlijnen en kan dus al vanaf een laag
niveau gemaakt worden.
2. Niet-geprogrammeerd beslissen:
Zijn niet vooraf te structureren of te programmeren, omdat het een unieke situatie is.
Bijv het besluiten voor het bouwen van deltawerken
Besluitvormingscondities:
Beinvloeden een besluit
1. Zekerheid:
Je bent volledig geinformeerd over een probleem, de alternatieve oplossingen en de
respectievelijke resultaten van de alternatieven.
Gebeurt eigenlijk nooit, er is namelijk altijd wel iets onvoorspelbaars. Is wel de
optimale conditie
2. Risico:
Er is incomplete, maar wel betrouwbare informatie. Je bent niet zeker over de
precieze uitkomsten van de alternatieve uitkomsten. Er is wel voldoende informatie
over de mogelijke kansen. Je kiest voor het alternatief met de beste kans dit heet ook
wel de verwachtingswaarde in de wiskunde. Dit is de methode van Bayestiaanse
statistiek. Je kan ook een beslissingsboom hiervoor opstellen.
3. Onzekerheid:
Weinig tot geen informatie over de kans op de mogelijke uitkomsten van de
alternatieven. Je kent wel de mogelijke uitkomsten, maar niet de kans op deze
mogelijke uitkomsten. Zo kan je dus ook niet de verwachte winst van beide
alternatieven uitrekenen.
4. Fuzzyness:
Je kent zelfs de mogelijke uitkomsten van de alternatieven niet, laat staan de
kansverdeling van de uitkomsten. Je bent aangewezen bij onzekerheid, maar zeker bij
fuzzyness op je eigen ervaring en intuitie.
, Bij het besluitvormingsproces is de eerste stap identificatie en verificatie van het probleem
het belangrijkst. Zodra deze stap niet goed verloopt en het probleem niet juist wordt
gedefinierd sla je bij de volgende stappen de verkeerde weg af. Maak hier goed onderscheid
tussen de probleemsymptomen (de verschijnselen die het bestaan van een probleem aan het
licht brengen) en de oorzaak van het probleem.
Zie figuur 7.3 blz 294
Besluitvormingsmodellen:
Het rationele besluitvormingsmodel:
Managers zijn logische, rationele, economische handelende wezens die beslissingen nemen
in het beste belang van de organisatie.
Volgende aannamen liggen ten grondslag:
- De manager is volledig geinformeerd en handelt in een situatie van volledige
zekerheid
- Door het gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal de manager
de alternatieven evalueren en de optimale oplossing kiezen.
Eigenlijk is dit dus gewoon het logisch nadenken en kiezen voor de beste oplossing
Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel:
Mensen nemen niet altijd logische of rationele beslissingen. Het model is opgesteld door
Herbert Simon. Belangrijke begrippen bij dit model zijn: begrensde rationaliteit (de
rationaliteit en logica van mensen zijn begrensd, de mens kan niet altijd alle mogelijke
alternatieven bedenken) en tevredenstelling (door niet alle alternatieven te bedenken kunnen
zij streven naar hun tevredenstelling en doorlopen ze niet alle stappen van figuur 7.3)
De ideeen over begensde nationaliteit werden door Kahneman versterkt.
De volgende veronderstellingen liggen ten grondslag:
4.5 moet ook nog
Hoofdstuk 7 planning:
Voordelen planning:
- Coordineert de activiteiten (effectievere en efficientere manier van werken)
- Stimulans om vooruit te denken
- Verhoogt de participatie van de medewerker (veel verschillende expertises en
mensen willen zich eraan houden)
- Vormt een basis van effectieve controle en beheersingsmechanismen. Resultaat
vergelijken met oorspronkelijke plan kan men kijken hoe er is gepresteerd.
Nadelen planning:
- Het maken kost tijd en geld, maar het is een investering die je vaak terugverdient.
- Kan leiden tot verstarring. Zodra er nieuwe kansen zijn, worden deze vaak afgewezen
om zo aan de planning te houden. Er is dus wel enige flexibiliteit nodig.
Een planning kan worden ingedeeld in
1. De tijdspanne waarop ze betrekking hebben
2. De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld: top-down of
bottum-up
De tijdspanne:
- Er is een strategische planning: opgesteld door de top, is voor lange termijn ong 5-10
jaar en heeft invloed op de gehele organisatie.
Bijv de ontwikkeling van nieuw product.
- Er is een tactische planning: wordt door middenkader afgeleid van de strategische
doelen en de strategische planning. Je kijkt naar de middellange termijn 1-5 jaar.
Bijv kiezen van een markt voor een nieuw ontwikkeld product en het bepalen van het
moment voor het lanceren van het nieuwe product op de gekozen markt.
- Er is een operationele planning: wordt opgesteld door het lage kader en geldt voor de
korte termijn max 1 jaar.
Bijv maken van een rooster waarin de vakanties van verschillende medewerkers
worden opgenomen of een productieplanning.
,De top-downplanning of bottom-upplanning:
Bij top-down maakt de eigenaar de plannen en voert deze door naar de mensen onder hem.
Bij bottum-up komen medewerkers zelf met toekomstideeen en laten deze goedkeuren door
de eigenaar.
Nadeel: het gebeurt vaak per afdeling, waardoor er geen rekening wordt gehouden met het
geheel en de plannen niet op elkaar afstemmen.
Voordeel: Mensen voelen zich meer verbonden met de planning als ze deze zelf hebben
gemaakt en willen hem dan ook meer nastreven. Ook is er meer creativiteit in de planning
als meerdere mensen hieraan meewerken.
Criteria voor effectieve plannen:
- Specifiek en meetbaar (je moet aan het eind kijken of je je plan hebt gerealiseerd)
- Richten op kerngebieden (anders veel te veel plannen, waardoor je geen overzicht
meer hebt)
- Uitdagend maar realistisch (anders demotiverend en verveling)
- Richten op specifieke periode (lange periode verdeel het in deelperiodes en
deelresultaten, zo behaal je ook mijlpalen)
- (indien mogelijk prestatiebeloning)
,Besluitvorming = het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een
aantal alternatieve handelwijzen om een probleem op te lossen.
Type beslissingen:
1. Geprogrammeerd beslissen:
Neem je routinematig, je bent goed bekend met de materie van het probleem.
Je hebt al veel ervaring en hierdoor is het makkelijker om het probleemgebied te
structuren en een procedure voor besluitvorming op te stellen.
Bijv een bank moet beslissen of ze een klant wel of geen lening of hypotheek
verstrekken. Dit verloopt volgens bepaalde richtlijnen en kan dus al vanaf een laag
niveau gemaakt worden.
2. Niet-geprogrammeerd beslissen:
Zijn niet vooraf te structureren of te programmeren, omdat het een unieke situatie is.
Bijv het besluiten voor het bouwen van deltawerken
Besluitvormingscondities:
Beinvloeden een besluit
1. Zekerheid:
Je bent volledig geinformeerd over een probleem, de alternatieve oplossingen en de
respectievelijke resultaten van de alternatieven.
Gebeurt eigenlijk nooit, er is namelijk altijd wel iets onvoorspelbaars. Is wel de
optimale conditie
2. Risico:
Er is incomplete, maar wel betrouwbare informatie. Je bent niet zeker over de
precieze uitkomsten van de alternatieve uitkomsten. Er is wel voldoende informatie
over de mogelijke kansen. Je kiest voor het alternatief met de beste kans dit heet ook
wel de verwachtingswaarde in de wiskunde. Dit is de methode van Bayestiaanse
statistiek. Je kan ook een beslissingsboom hiervoor opstellen.
3. Onzekerheid:
Weinig tot geen informatie over de kans op de mogelijke uitkomsten van de
alternatieven. Je kent wel de mogelijke uitkomsten, maar niet de kans op deze
mogelijke uitkomsten. Zo kan je dus ook niet de verwachte winst van beide
alternatieven uitrekenen.
4. Fuzzyness:
Je kent zelfs de mogelijke uitkomsten van de alternatieven niet, laat staan de
kansverdeling van de uitkomsten. Je bent aangewezen bij onzekerheid, maar zeker bij
fuzzyness op je eigen ervaring en intuitie.
, Bij het besluitvormingsproces is de eerste stap identificatie en verificatie van het probleem
het belangrijkst. Zodra deze stap niet goed verloopt en het probleem niet juist wordt
gedefinierd sla je bij de volgende stappen de verkeerde weg af. Maak hier goed onderscheid
tussen de probleemsymptomen (de verschijnselen die het bestaan van een probleem aan het
licht brengen) en de oorzaak van het probleem.
Zie figuur 7.3 blz 294
Besluitvormingsmodellen:
Het rationele besluitvormingsmodel:
Managers zijn logische, rationele, economische handelende wezens die beslissingen nemen
in het beste belang van de organisatie.
Volgende aannamen liggen ten grondslag:
- De manager is volledig geinformeerd en handelt in een situatie van volledige
zekerheid
- Door het gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal de manager
de alternatieven evalueren en de optimale oplossing kiezen.
Eigenlijk is dit dus gewoon het logisch nadenken en kiezen voor de beste oplossing
Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel:
Mensen nemen niet altijd logische of rationele beslissingen. Het model is opgesteld door
Herbert Simon. Belangrijke begrippen bij dit model zijn: begrensde rationaliteit (de
rationaliteit en logica van mensen zijn begrensd, de mens kan niet altijd alle mogelijke
alternatieven bedenken) en tevredenstelling (door niet alle alternatieven te bedenken kunnen
zij streven naar hun tevredenstelling en doorlopen ze niet alle stappen van figuur 7.3)
De ideeen over begensde nationaliteit werden door Kahneman versterkt.
De volgende veronderstellingen liggen ten grondslag:
