Samenvatting Verandermanagement
Hoofdstuk 1
Verandermanagement > Het effectief sturing geven aan activiteiten, die gericht zijn op het
aanpassen van een organisatie strategische wijzigingen.
Integraal Organisatie- en Verandermodel (IOV):
1. De huidige en gewenste Hier beantwoorden we de vraag waarom de huidige
‘fit’ organisatorische situatie of ‘fit’ niet meer naar behoren
functioneert. Waarom is het noodzakelijk te veranderen en welke
gewenste situatie (of nieuwe organisatorische ‘fit’) wordt
nagestreefd?
2. Niveaus van Bij dit element gaan we de verschillen tussen de huidige en
verandering gewenste situatie op verschillende organisatorische niveaus
concretiseren tot het niveau dat ook de uitvoerende medewerkers
weten wat de veranderingen voor hen aan andere, nieuwe
gedragingen inhouden.
3. Verandervermogen Hierbij onderzoeken we in welke mate de organisatie in staat is de
verandering tot stand te brengen.
- Waarom en wat dient er te veranderen?
- Hoe kun je de verandering doorvoeren?
4. Veranderingsstrategieën Hoe we de verandering in hoofdlijnen gaan aanpakken
5. Vormgeven aan het Nadat je de hoofdlijnen hebt bepaald hoe je de verandering
veranderproces aanpakt, ga je vervolgens de hoofdlijnen verder concretiseren.
- Losweken van de huidige situatie
- Bewegen naar de gewenste situatie
- Bereiken en handhaven van de gewenste situatie
6. Instrumentatie van het Hoe krijg ik alle interne en externe betrokkenen mee?
veranderproces
7. De leider als Bij het doorvoeren van veranderingen speelt de leider of manager
veranderaar een belangrijke rol. Als de leider niet gelooft in de verandering,
waarom zouden de medewerkers dat dan wel doen? De leider
moet de verandering in de gewenste richting zien te leiden.
8. Functionele relaties Als manager heb je niet zelf alles in de hand (bazen, stafmensen,
enz.). je moet deze relaties zo goed mogelijk onderhouden om je
gelijk te krijgen over het doorvoeren van veranderplannen.
9. Evaluatie Wanneer is het veranderingsproces beëindigd? Wanneer is de
nieuwe situatie bereikt? Tussentijds en achteraf evalueren.
10. Veranderplan Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren.
Bestaansvoorwaardenmodel: Wanneer moet een organisatie veranderen
Bestaansrecht > Hebben we (voldoende) klanten?
Inrichting > Hebben we (voldoende) competenties en middelen?
Leefbaarheid> Zijn we (voldoende) gemotiveerd om te doen wat we doen?
De ‘fit’ > Als alle bestaansvoorwaarden goed op elkaar zijn afgestemd, spreken we
van een ‘fit’. Van de bestaansvoorwaarden.
,Veranderingen omgeving > Een ‘fit’ die ervoor zorgt dat voorwaarden voor succes goed op elkaar
afgestemd zijn, wordt meestal verstoord door veranderingen in de
omgeving.
1. Plotselinge heftige concurrentie (prijzenoorlog supermarkt)
2. Technologische vernieuwingen
3. Maatschappelijke vernieuwingen
Noodzaak verandering > Medewerkers begrijpen vaak niet waarom het management
veranderingen wil doorvoeren. Ze vragen zich af wat de noodzaak is.
In de praktijk zien we aan deze situatie van onbegrip vaak twee
belangrijke factoren ten grondslag liggen:
1. De eerste factor is dat het management verzuimt om een
verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken. → je moet als
organisatie je medewerkers kunnen laten zien waarom de
verandering plaatsvind, laat bijvoorbeeld zien dat het
bestaansrecht in gevaar is of dat de omzet flink daalt, of dat de
klanten ontevreden zijn enz.
2. De tweede factor betreft de ambitie van de managers, die niet
gedeeld wordt door de medewerkers omdat zij de ambitie zien
als persoonlijke ambities van de managers. → zorg er dus voor
dat je de verandering bij wijze van kunt verkopen met een
onderbouwing van het organisatiekundige model van de
bestaansvoorwaarden.
Drie niveaus van verandering:
Strategisch Richten Toekomstvisie voor de organisatie
Tactisch Inrichten Functies en de ordening daarvan: Samenhang van formele
werkzaamheden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Operationeel Verrichten Functioneren: Concreet gedrag van het individu
Wanneer de vertaalslag is gemaakt, kunnen we inzichtelijk maken welke veranderingen noodzakelijk
zijn door in een schema de oude ‘fit’ tegenover de nieuwe ‘fit’ maar de drie onderscheiden niveaus te
plaatsen.
Huidige ‘fit’ Nieuwe gewenste ‘fit’
Beleid: Voorspelbaar productgericht aanbod Beleid: Verkoop- en marketinggericht
Functies: Technisch Functies: Commercieel
Gedrag: Perfect uitvoeren Gedrag: Klantgericht opereren
,Verandervermogen > Het vermogen (bepaald door harde en zachte organisatiekenmerken)
dat een organisatie heeft om veranderingen al dan niet succesvol
door te voeren.
- Organisatiekenmerken
- Aard van de relaties tussen medewerkers
- Organisatiecultuur
- Weerstand tegen veranderingen
- Veranderbereidheid
Voorafgaand aan het invoeren van de verandering afspraken maken over hoe je omgaat met de
bouwstenen van de strategie. Het concreet maken van deze bouwstenen is niet vrijblijvend. Eenmaal
gemaakte keuzes kun je niet zomaar veranderen, want dit kan verwarring en onbegrip veroorzaken
onder de medewerkers. Bouwstenen voor een strategie:
Hoe duidelijk is het doel?
Sturing (bottom-up/ top-down)
Besluitvorming, wie worden erbij betrokken?
Waar halen we de kennis vandaan?
Wie zijn de experts
Communicatie hoe wordt dat intern en extern geregeld?
Motivatie
Planning, hoe nauwkeurig word dit gedaan?
Middelen: mens en geld
Strategiebenaderingen > Deze zijn er om de bouwstenen aan te vullen.
1. Klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie
2. Strategiebenaderingen gezien door de ogen van Mintzberg
3. Change Factory
4. Kleurenbenadering van De Caluwé
Ontwerp/ontwikkelstrategie > Het management schrijft niet alleen het doel, maar ook de weg
waarlangs en wie wat moet doen, het liefst zo gepland en
gedetailleerd mogelijk. Geplande rijs van A naar B.
Bij de ontwikkelstrategie gaan management en medewerkers samen
op ontdekkingsreis. Medewerkers kunnen volop participeren in het
gehele veranderproces. Het management faciliteert de medewerkers
zodanig dat zij zelf in staat zijn de voorkomende problemen aan te
pakken en op te lossen.
Strategie Mintzberg > Mintzberg onderscheid 4 strategieën:
1. Facilitaire Faciliteren om zelf vorm te geven
2. Rationeel-empirische Overtuigingskracht
3. Normatief-reëducatieve Gevormd/geschoold gewenst gedrag
4. Machts- Management zegt hoe het moet
, Change Factory:
Warme verandering > Ambitie en intrinsieke motivatie voor ‘beter’
Koude verandering > Crisis
Warme organisatie > Weerstand is een teken van betrokkenheid
Koude organisatie > Weerstand is er om te overwinnen
Veranderkleuren van de Caluwé van vermaak:
Vijf clusters over veranderen in kleuren ingedeeld. Communicatie binnen één cluster verloopt
moeiteloos; goede onderlinge interactie, mensen begrijpen elkaar
Hoofdstuk 1
Verandermanagement > Het effectief sturing geven aan activiteiten, die gericht zijn op het
aanpassen van een organisatie strategische wijzigingen.
Integraal Organisatie- en Verandermodel (IOV):
1. De huidige en gewenste Hier beantwoorden we de vraag waarom de huidige
‘fit’ organisatorische situatie of ‘fit’ niet meer naar behoren
functioneert. Waarom is het noodzakelijk te veranderen en welke
gewenste situatie (of nieuwe organisatorische ‘fit’) wordt
nagestreefd?
2. Niveaus van Bij dit element gaan we de verschillen tussen de huidige en
verandering gewenste situatie op verschillende organisatorische niveaus
concretiseren tot het niveau dat ook de uitvoerende medewerkers
weten wat de veranderingen voor hen aan andere, nieuwe
gedragingen inhouden.
3. Verandervermogen Hierbij onderzoeken we in welke mate de organisatie in staat is de
verandering tot stand te brengen.
- Waarom en wat dient er te veranderen?
- Hoe kun je de verandering doorvoeren?
4. Veranderingsstrategieën Hoe we de verandering in hoofdlijnen gaan aanpakken
5. Vormgeven aan het Nadat je de hoofdlijnen hebt bepaald hoe je de verandering
veranderproces aanpakt, ga je vervolgens de hoofdlijnen verder concretiseren.
- Losweken van de huidige situatie
- Bewegen naar de gewenste situatie
- Bereiken en handhaven van de gewenste situatie
6. Instrumentatie van het Hoe krijg ik alle interne en externe betrokkenen mee?
veranderproces
7. De leider als Bij het doorvoeren van veranderingen speelt de leider of manager
veranderaar een belangrijke rol. Als de leider niet gelooft in de verandering,
waarom zouden de medewerkers dat dan wel doen? De leider
moet de verandering in de gewenste richting zien te leiden.
8. Functionele relaties Als manager heb je niet zelf alles in de hand (bazen, stafmensen,
enz.). je moet deze relaties zo goed mogelijk onderhouden om je
gelijk te krijgen over het doorvoeren van veranderplannen.
9. Evaluatie Wanneer is het veranderingsproces beëindigd? Wanneer is de
nieuwe situatie bereikt? Tussentijds en achteraf evalueren.
10. Veranderplan Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren.
Bestaansvoorwaardenmodel: Wanneer moet een organisatie veranderen
Bestaansrecht > Hebben we (voldoende) klanten?
Inrichting > Hebben we (voldoende) competenties en middelen?
Leefbaarheid> Zijn we (voldoende) gemotiveerd om te doen wat we doen?
De ‘fit’ > Als alle bestaansvoorwaarden goed op elkaar zijn afgestemd, spreken we
van een ‘fit’. Van de bestaansvoorwaarden.
,Veranderingen omgeving > Een ‘fit’ die ervoor zorgt dat voorwaarden voor succes goed op elkaar
afgestemd zijn, wordt meestal verstoord door veranderingen in de
omgeving.
1. Plotselinge heftige concurrentie (prijzenoorlog supermarkt)
2. Technologische vernieuwingen
3. Maatschappelijke vernieuwingen
Noodzaak verandering > Medewerkers begrijpen vaak niet waarom het management
veranderingen wil doorvoeren. Ze vragen zich af wat de noodzaak is.
In de praktijk zien we aan deze situatie van onbegrip vaak twee
belangrijke factoren ten grondslag liggen:
1. De eerste factor is dat het management verzuimt om een
verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken. → je moet als
organisatie je medewerkers kunnen laten zien waarom de
verandering plaatsvind, laat bijvoorbeeld zien dat het
bestaansrecht in gevaar is of dat de omzet flink daalt, of dat de
klanten ontevreden zijn enz.
2. De tweede factor betreft de ambitie van de managers, die niet
gedeeld wordt door de medewerkers omdat zij de ambitie zien
als persoonlijke ambities van de managers. → zorg er dus voor
dat je de verandering bij wijze van kunt verkopen met een
onderbouwing van het organisatiekundige model van de
bestaansvoorwaarden.
Drie niveaus van verandering:
Strategisch Richten Toekomstvisie voor de organisatie
Tactisch Inrichten Functies en de ordening daarvan: Samenhang van formele
werkzaamheden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
Operationeel Verrichten Functioneren: Concreet gedrag van het individu
Wanneer de vertaalslag is gemaakt, kunnen we inzichtelijk maken welke veranderingen noodzakelijk
zijn door in een schema de oude ‘fit’ tegenover de nieuwe ‘fit’ maar de drie onderscheiden niveaus te
plaatsen.
Huidige ‘fit’ Nieuwe gewenste ‘fit’
Beleid: Voorspelbaar productgericht aanbod Beleid: Verkoop- en marketinggericht
Functies: Technisch Functies: Commercieel
Gedrag: Perfect uitvoeren Gedrag: Klantgericht opereren
,Verandervermogen > Het vermogen (bepaald door harde en zachte organisatiekenmerken)
dat een organisatie heeft om veranderingen al dan niet succesvol
door te voeren.
- Organisatiekenmerken
- Aard van de relaties tussen medewerkers
- Organisatiecultuur
- Weerstand tegen veranderingen
- Veranderbereidheid
Voorafgaand aan het invoeren van de verandering afspraken maken over hoe je omgaat met de
bouwstenen van de strategie. Het concreet maken van deze bouwstenen is niet vrijblijvend. Eenmaal
gemaakte keuzes kun je niet zomaar veranderen, want dit kan verwarring en onbegrip veroorzaken
onder de medewerkers. Bouwstenen voor een strategie:
Hoe duidelijk is het doel?
Sturing (bottom-up/ top-down)
Besluitvorming, wie worden erbij betrokken?
Waar halen we de kennis vandaan?
Wie zijn de experts
Communicatie hoe wordt dat intern en extern geregeld?
Motivatie
Planning, hoe nauwkeurig word dit gedaan?
Middelen: mens en geld
Strategiebenaderingen > Deze zijn er om de bouwstenen aan te vullen.
1. Klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie
2. Strategiebenaderingen gezien door de ogen van Mintzberg
3. Change Factory
4. Kleurenbenadering van De Caluwé
Ontwerp/ontwikkelstrategie > Het management schrijft niet alleen het doel, maar ook de weg
waarlangs en wie wat moet doen, het liefst zo gepland en
gedetailleerd mogelijk. Geplande rijs van A naar B.
Bij de ontwikkelstrategie gaan management en medewerkers samen
op ontdekkingsreis. Medewerkers kunnen volop participeren in het
gehele veranderproces. Het management faciliteert de medewerkers
zodanig dat zij zelf in staat zijn de voorkomende problemen aan te
pakken en op te lossen.
Strategie Mintzberg > Mintzberg onderscheid 4 strategieën:
1. Facilitaire Faciliteren om zelf vorm te geven
2. Rationeel-empirische Overtuigingskracht
3. Normatief-reëducatieve Gevormd/geschoold gewenst gedrag
4. Machts- Management zegt hoe het moet
, Change Factory:
Warme verandering > Ambitie en intrinsieke motivatie voor ‘beter’
Koude verandering > Crisis
Warme organisatie > Weerstand is een teken van betrokkenheid
Koude organisatie > Weerstand is er om te overwinnen
Veranderkleuren van de Caluwé van vermaak:
Vijf clusters over veranderen in kleuren ingedeeld. Communicatie binnen één cluster verloopt
moeiteloos; goede onderlinge interactie, mensen begrijpen elkaar
