HC1 Personeelsmanagement
HRM = het organiseren van arbeid (mens als productiemiddel)
Werkgevers en werknemers gaan een arbeidsrelatie met elkaar aan: werknemers
leveren tijd en capaciteit in ruil voor een beloning (in de meest ruime zin van het
woord) van de werkgever.
Doel van HRM
H: Human Menselijk/mens
R: Resource bedrijfsmiddelen/bronnen
M: Management aansturen, begeleiden, faciliteren
Het belangrijkste doel van HRM is om medewerkers zo in te zetten dat een
organisatie haar doelstellingen kan realiseren. Dus:
- Medewerkers moeten productief zijn (moeten iets opleveren voor organisatie)
- De arbeidsrelatie moet voor beiden partijen in evenwicht zijn (belangen voor
werkgever en werknemer).
- De wijze waarop arbeidsrelaties worden vormgegeven en de omstandigheden
waaronder gewerkt moet worden, moet ook acceptabel zijn voor mensen
buiten de organisatie, oftewel de maatschappij.
Dimensies en niveaus van HRM
In een arbeidsrelatie belooft de werknemer arbeid te leveren, in ruil daarvoor
ontvangt hij een beloning. Dus als eerste is er sprake van een ruilrelatie, want de
medewerker zet zijn tijd en kwaliteiten in om werk te leveren en daarvoor krijgt hij
bijv. salaris terug. Maar er is nog meer, een arbeidsrelatie kent namelijk 3 dimensies:
1. Een ruildimensie onderhandelingshouding
2. Een samenwerkingsdimensie (WN moeten samenwerken met anderen)
vertrouwen en behulpzaam
3. Een gezagsdimensie (WN valt onder gezag van WG) onderschikking en
trouw.
Niveaus van HRM
Er kan natuurlijk altijd spanning ontstaan tussen werkgever en werknemer, dus je
moet goed reguleren. Er zijn drie niveaus van regulering van gedrag (intern):
1. Operationeel niveau
2. Organisatorisch niveau
3. Strategisch niveau
Extern het maatschappelijke institutionele niveau (TABEL 1.1)
Operationeel niveau: HR cyclus van Fombrun
Dit niveau richt zich op het korte termijn en het dagelijks handelen (in- en uitstroom).
Taak van HRM = het aantrekken en benutten van werknemers. Deze inspanningen
van HRM is het meest zichtbare deel van HRM. Het zijn dan ook vaak de directe
leidinggevende die dit uitvoeren, met soms hulp van de HR-afdeling.
De cyclus van Fomburn laat zien hoe deze met elkaar samenhangen:
,In de gedragscyclus gaat het erom dat het dagelijks werk binnen de organisatie zo
goed mogelijk wordt uitgevoerd. Medewerkers worden dan ook meestal direct
aangestuurd door hun leidinggevende er is dan sprake van gedragsregulering.
Organisatorisch niveau: inrichten van de organisatie
Dit is op middellange termijn. Het gaat hierbij vooral om efficiency en om het
evenwicht tussen de belangen van het individu en van de organisatie.
Advies geven over structuur en cultuur om doelen te bereiken.
Taak van HRM = organisatieprocessen verzorgen en de arbeid slim inrichten
- Hoe kunnen de doelen van de organisatie bereikt worden? (is de vraag hier)
Strategisch niveau: richten van de organisatie
Dit is op de lange termijn. Er wordt hier gezorgd voor de koersbepaling van de
onderneming, zekerstellen van het voortbestaan van de organisatie en continuïteit en
legitimiteit van de organisatie verzekeren nieuwe doelstellingen bepalen.
Taak van HRM = Strategische keuzes beïnvloeden binnen arbeidsrelaties en
daarmee ook het HRM beleid EN strategie, cultuur, structuur en personele
kwaliteiten met elkaar in verbinding brengen.
Extern institutionele regulering
Dit is buiten het HRM vakgebied, maar wel van invloed op de organisatie.
Institutionele regulering via het arbeidsbestel:
- Vakbonden
- Werkgevers
- Overheid
- SER
Wanneer is een HR beleid nu goed? Als het goed is in de ogen van de
belanghebbenden. Dit zijn intern bijv. werknemers, managers en aandeelhouders. En
extern zijn dit bijv. toeleveranciers, maatschappij, overheid, crediteuren en klanten.
Er zijn ook vier perspectieven waarin een beleid goed kan zijn:
1. Bedrijfseconomisch mensen zijn middelen
2. Sociaal psychologisch afstemming mens en bedrijf
3. Politiek belanghebbenden, lasten en lusten verdelen
4. Maatschappelijk veilig en volgens wettelijke regels
Bedrijfseconomisch perspectief
Maatstaf voor beleid = opbrengst van arbeid
- Mensen zien als productiemiddel, kostenpost
- Arbeid optimaal benutten, efficiënt en effectief
- Hoeveel is er van welke competentie nodig?
- Perspectief van management en aandeelhouders
Sociaalpsychologisch perspectief
Maatstaf voor beleid = kwaliteit van werk en organisatie
- Proces van afstemming tussen individu en organisatie (focus op sociale
aspecten).
- Binden en boeien motiveren
- De 4 A’s moeten in evenwicht zijn
- Perspectief van werknemers
, Politiek perspectief
Maatstaf voor beleid = rechtvaardigheid en zeggenschap
- Individuen zijn de belanghebbenden
- Rechtvaardigheid (medezeggenschap)
- Verdeling van opbrengsten en lasten
- Perspectief van ondernemingsraad en vakbond
Het gaat hier over de verdeling tussen de lusten en lasten en de rechtvaardigheid
tussen deze lusten en lasten
Maatschappelijk perspectief
Maatstaf voor beleid = legitimiteit (rechtvaardigheid, wettigheid etc.)
- Is het beleid wel acceptabel en toelaatbaar?
- Werkgelegenheid, milieu, gezondheid en wet- en regelgeving
- Perspectief van overheid, actiegroepen, publiek
Tabel 1.2 bekijken voor alle perspectieven op een rij
Succesvol HRM is afgestemd op haar omgeving
Extern: omgevingsfactoren van de organisatie
Intern: structuur en cultuur van de organisatie
Externe afstemming (hoe gaan organisatie om met hun externe omgeving?)
Hoe organisaties met hun omgeving omgaan wordt het strategische
ondernemingsbeleid genoemd.
Het strategisch ondernemingsbeleid is dus een antwoord van een organisatie op de
eisen die de omgeving stelt. Drie omgevingsfactoren:
1. Economische (markt)factoren
2. Technologische factoren
3. Politiek-maatschappelijke factoren
Economische factoren
Er is hierbij een afzetmarkt nodig, maar ook grondstoffen, geld en arbeid zijn nodig
voor een organisatie. De kenmerken van de afzetmarkt bepalen voor een deel het
HRM-beleid in de organisatie bijvoorbeeld: aantal concurrenten, is de toetreding
makkelijk/moeilijk of is de afzetmarkt stabiel of dynamisch.
Gevolgen voor HRM:
- Tempo van aanpassingsvermogen
- Krappe/ruime arbeidsmarkt voor specifieke kennis
- Werving, scholing, binden en boeien
Technologische factoren
Het gaat hierbij over de wijze waarop het werk wordt georganiseerd. Kapitaalintensief
dan wel arbeidsintensief is bepalend voor het HRM-budget. Bij de technologie hoort
dus niet alleen de machines, maar ok de routines, werkwijzen en procedures. Dus
arbeid: routinematig, vakmatig en kennisintensief
Gevolgen voor HRM:
- Kennisintensief (interne opleidingen)
- Gedrag is niet voor te schrijven, maar is naar eigen inschatting
HRM = het organiseren van arbeid (mens als productiemiddel)
Werkgevers en werknemers gaan een arbeidsrelatie met elkaar aan: werknemers
leveren tijd en capaciteit in ruil voor een beloning (in de meest ruime zin van het
woord) van de werkgever.
Doel van HRM
H: Human Menselijk/mens
R: Resource bedrijfsmiddelen/bronnen
M: Management aansturen, begeleiden, faciliteren
Het belangrijkste doel van HRM is om medewerkers zo in te zetten dat een
organisatie haar doelstellingen kan realiseren. Dus:
- Medewerkers moeten productief zijn (moeten iets opleveren voor organisatie)
- De arbeidsrelatie moet voor beiden partijen in evenwicht zijn (belangen voor
werkgever en werknemer).
- De wijze waarop arbeidsrelaties worden vormgegeven en de omstandigheden
waaronder gewerkt moet worden, moet ook acceptabel zijn voor mensen
buiten de organisatie, oftewel de maatschappij.
Dimensies en niveaus van HRM
In een arbeidsrelatie belooft de werknemer arbeid te leveren, in ruil daarvoor
ontvangt hij een beloning. Dus als eerste is er sprake van een ruilrelatie, want de
medewerker zet zijn tijd en kwaliteiten in om werk te leveren en daarvoor krijgt hij
bijv. salaris terug. Maar er is nog meer, een arbeidsrelatie kent namelijk 3 dimensies:
1. Een ruildimensie onderhandelingshouding
2. Een samenwerkingsdimensie (WN moeten samenwerken met anderen)
vertrouwen en behulpzaam
3. Een gezagsdimensie (WN valt onder gezag van WG) onderschikking en
trouw.
Niveaus van HRM
Er kan natuurlijk altijd spanning ontstaan tussen werkgever en werknemer, dus je
moet goed reguleren. Er zijn drie niveaus van regulering van gedrag (intern):
1. Operationeel niveau
2. Organisatorisch niveau
3. Strategisch niveau
Extern het maatschappelijke institutionele niveau (TABEL 1.1)
Operationeel niveau: HR cyclus van Fombrun
Dit niveau richt zich op het korte termijn en het dagelijks handelen (in- en uitstroom).
Taak van HRM = het aantrekken en benutten van werknemers. Deze inspanningen
van HRM is het meest zichtbare deel van HRM. Het zijn dan ook vaak de directe
leidinggevende die dit uitvoeren, met soms hulp van de HR-afdeling.
De cyclus van Fomburn laat zien hoe deze met elkaar samenhangen:
,In de gedragscyclus gaat het erom dat het dagelijks werk binnen de organisatie zo
goed mogelijk wordt uitgevoerd. Medewerkers worden dan ook meestal direct
aangestuurd door hun leidinggevende er is dan sprake van gedragsregulering.
Organisatorisch niveau: inrichten van de organisatie
Dit is op middellange termijn. Het gaat hierbij vooral om efficiency en om het
evenwicht tussen de belangen van het individu en van de organisatie.
Advies geven over structuur en cultuur om doelen te bereiken.
Taak van HRM = organisatieprocessen verzorgen en de arbeid slim inrichten
- Hoe kunnen de doelen van de organisatie bereikt worden? (is de vraag hier)
Strategisch niveau: richten van de organisatie
Dit is op de lange termijn. Er wordt hier gezorgd voor de koersbepaling van de
onderneming, zekerstellen van het voortbestaan van de organisatie en continuïteit en
legitimiteit van de organisatie verzekeren nieuwe doelstellingen bepalen.
Taak van HRM = Strategische keuzes beïnvloeden binnen arbeidsrelaties en
daarmee ook het HRM beleid EN strategie, cultuur, structuur en personele
kwaliteiten met elkaar in verbinding brengen.
Extern institutionele regulering
Dit is buiten het HRM vakgebied, maar wel van invloed op de organisatie.
Institutionele regulering via het arbeidsbestel:
- Vakbonden
- Werkgevers
- Overheid
- SER
Wanneer is een HR beleid nu goed? Als het goed is in de ogen van de
belanghebbenden. Dit zijn intern bijv. werknemers, managers en aandeelhouders. En
extern zijn dit bijv. toeleveranciers, maatschappij, overheid, crediteuren en klanten.
Er zijn ook vier perspectieven waarin een beleid goed kan zijn:
1. Bedrijfseconomisch mensen zijn middelen
2. Sociaal psychologisch afstemming mens en bedrijf
3. Politiek belanghebbenden, lasten en lusten verdelen
4. Maatschappelijk veilig en volgens wettelijke regels
Bedrijfseconomisch perspectief
Maatstaf voor beleid = opbrengst van arbeid
- Mensen zien als productiemiddel, kostenpost
- Arbeid optimaal benutten, efficiënt en effectief
- Hoeveel is er van welke competentie nodig?
- Perspectief van management en aandeelhouders
Sociaalpsychologisch perspectief
Maatstaf voor beleid = kwaliteit van werk en organisatie
- Proces van afstemming tussen individu en organisatie (focus op sociale
aspecten).
- Binden en boeien motiveren
- De 4 A’s moeten in evenwicht zijn
- Perspectief van werknemers
, Politiek perspectief
Maatstaf voor beleid = rechtvaardigheid en zeggenschap
- Individuen zijn de belanghebbenden
- Rechtvaardigheid (medezeggenschap)
- Verdeling van opbrengsten en lasten
- Perspectief van ondernemingsraad en vakbond
Het gaat hier over de verdeling tussen de lusten en lasten en de rechtvaardigheid
tussen deze lusten en lasten
Maatschappelijk perspectief
Maatstaf voor beleid = legitimiteit (rechtvaardigheid, wettigheid etc.)
- Is het beleid wel acceptabel en toelaatbaar?
- Werkgelegenheid, milieu, gezondheid en wet- en regelgeving
- Perspectief van overheid, actiegroepen, publiek
Tabel 1.2 bekijken voor alle perspectieven op een rij
Succesvol HRM is afgestemd op haar omgeving
Extern: omgevingsfactoren van de organisatie
Intern: structuur en cultuur van de organisatie
Externe afstemming (hoe gaan organisatie om met hun externe omgeving?)
Hoe organisaties met hun omgeving omgaan wordt het strategische
ondernemingsbeleid genoemd.
Het strategisch ondernemingsbeleid is dus een antwoord van een organisatie op de
eisen die de omgeving stelt. Drie omgevingsfactoren:
1. Economische (markt)factoren
2. Technologische factoren
3. Politiek-maatschappelijke factoren
Economische factoren
Er is hierbij een afzetmarkt nodig, maar ook grondstoffen, geld en arbeid zijn nodig
voor een organisatie. De kenmerken van de afzetmarkt bepalen voor een deel het
HRM-beleid in de organisatie bijvoorbeeld: aantal concurrenten, is de toetreding
makkelijk/moeilijk of is de afzetmarkt stabiel of dynamisch.
Gevolgen voor HRM:
- Tempo van aanpassingsvermogen
- Krappe/ruime arbeidsmarkt voor specifieke kennis
- Werving, scholing, binden en boeien
Technologische factoren
Het gaat hierbij over de wijze waarop het werk wordt georganiseerd. Kapitaalintensief
dan wel arbeidsintensief is bepalend voor het HRM-budget. Bij de technologie hoort
dus niet alleen de machines, maar ok de routines, werkwijzen en procedures. Dus
arbeid: routinematig, vakmatig en kennisintensief
Gevolgen voor HRM:
- Kennisintensief (interne opleidingen)
- Gedrag is niet voor te schrijven, maar is naar eigen inschatting
