PBB SAMENVATTING
Week 1
Leerboek HRM Hoofdstuk 7
Performancemanagement = alle hr-activiteiten waarin verbinding wordt gemaakt tussen de realisatie van
organisatiedoelen en de individuele bijdrage daaraan en/of de prestaties van de medewerker.
Hr-gesprekscyclus:
• Planningsgesprek: afspraken maken over de activiteiten van de werknemer
voor een periode.
• Functioneringsgesprek: aandacht besteden aan omstandigheden rondom
werk, zoals collegiale verhoudingen, arbeidsomstandigheden, stijl van
leidinggeven, hulpmiddelen etc.
• Beoordelingsgesprek: terugkijken op de afgelopen periode; heeft de
medewerker gedaan wat is afgesproken en is dit op een goede manier
gedaan.
• Persoonlijke ontwikkelingsgesprekken en loopbaangesprekken:
persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.
SMART-model: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden.
Functioneringsgesprek
• Medewerker en leidinggevende kijken terug op de afgelopen periode.
• Het functioneringsgesprek heeft 5 stappen:
1. Gezamenlijke agenda vaststellen.
2. Ervaringen uitwisselen.
3. Waarnemingen interpreteren.
4. Verbeter- en ontwikkelafspraken maken.
5. Evalueren.
Persoonlijk ontwikkelingsgesprek
• De ontwikkeling van de medewerker te stimuleren en te bespreken.
• Het ontwikkelen van medewerkers leidt tot grotere mobiliteit en duurzame inzetbaarheid (employability)
van medewerkers.
• De uitkomsten van een persoonlijke ontwikkelingsgesprek worden vaak vastgelegd in een persoonlijk
ontwikkelingsplan (POP). Hierin staan ook welke acties nodig zijn om doelstellingen te kunnen halen, zoals
een opleiding of training.
Valkuilen en verbetermogelijkheden
• De gesprekscyclus heeft een aantal valkuilen:
− Leidinggevenden besteden onvoldoende tijd en aandacht aan de voorbereiding en uitvoering van de
gesprekken.
− Er wordt de weinig tijd vrijgemaakt om het functioneren van de medewerker goed te analyseren.
− Er is geen goed systeem van waarnemen en oordelen waardoor de beoordeling subjectief is.
− Het is voor managers moeilijk om te beoordelen wat medewerkers écht doen.
− De voorgeschreven criteria sluiten niet aan bij de praktijk.
− Leidinggevenden vinden het moeilijk om slecht functionerende medewerkers te beoordelen.
− Medewerkers zien geen verschil tussen functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken.
− Afspraken worden niet nagekomen.
− De leidinggevende is niet in staat om een open gesprek aan te gaan.
AMO-factoren beïnvloeden het functioneren
• Abilities: kennis, vaardigheden, capaciteiten.
• Motivation: motivatie’
• Opportunities: de mogelijkheden die er zijn om het werk te doen.
, − Sturing: strategische doelen van de organisatie vertalen naar persoonlijke doelen voor de
medewerker, feedback geven.
− Kwaliteit van het bedrijfsproces en van de functie: samenwerking tussen afdelingen, uitdagende
functie.
− Middelen.
− Ondersteuning.
Integraal prestatiemanagementsysteem
• Stap 1 is het formuleren van de strategische
doelen van de organisatie. Deze komen voort
uit de missie en strategie van de organisatie.
− Om de doelen te bereiken, bepaalt de
organisatie kritische succesfactoren (KSF),
deze worden vertaald naar prestatie-
indicatoren (PI).
− Een PI geeft inzicht in de prestaties van een
organisatie. Het meet of een KSF wordt
gehaald.
• In stap 2 worden de strategische doelen
vertaald naar afdelingen, er wordt vastgesteld
wat een afdeling moet doen en kunnen, welke
functies er nodig zijn en wat medewerkers
moeten kunnen/presteren.
• In stap 3 worden prestaties tussentijds
besproken en geëvalueerd.
• In stap 4 gaat het om de Human Resource
instrumenten voor beoordeling en beloning.
• Resultaatgebieden voor evenwichtige prestatiecriteria:
− Klantenperspectief.
− Intern perspectief.
− Innovatieperspectief.
− Financieel perspectief.
Beoordelingsmethoden
• Competentie = geheel van kennis, vaardigheden en attitudes waardoor iemand in staat is om effectieve,
kwaliteitsvolle prestaties te leveren.
• Objectieve criteria is meetbaar, zoals omzet, productie, aantal klantcontacten.
• Subjectieve criteria is niet meetbaar, zoals creativiteit, klantgerichtheid, bijdrage aan het team.
− Het beste is om beide criteria te gebruiken → gemengde criteria.
Eisen aan beoordelingsmethoden
• Methoden moeten aan 3 dingen voldoen:
− Validiteit: meet een test wat hij moet meten.
− Betrouwbaarheid: steeds hetzelfde resultaat bij een meting.
− Relevantie: wat men beoordeelt moet rechtstreeks verband houden met de prestatie.
▪ Deficiëntie = niet al het gedrag dat beoordeeld moet worden, wordt beoordeeld.
▪ Excessiviteit = er worden onderdelen van gedrag gemeten die niet belangrijk zijn.
• Beoordelingssystemen moeten voldoen aan 3 gebruikseisen:
− Acceptatiegraad.
− Transparantie.
− Informatiewaarde.
Soorten methoden
• Geankerde waarderingsschaal: per onderwerp wordt beschreven welk gedrag men goed, gemiddeld of
matig vindt.
, • Onderlinge rangschikking: medewerkers binnen een functiegroep/afdeling worden met elkaar vergeleken
en gerangschikt.
• Keuzemethoden: leidinggevende vult een vragenlijst in en geeft per vraag aan in de vraag op een
medewerker van toepassing is. De resultaten worden door een hr-afdeling beoordeeld.
• Kritische gedragingen: er wordt van te voren bepaald wat een medewerker moet doen om goed te
presteren en wat hij moet doen om te falen.
Bijzondere vormen van beoordelen
• Groepsbeoordelingen.
• Zelfbeoordelingen: de medewerker maakt zelf een sterkte-zwakteanalyse.
• 180 graden feedback: naast zelfbeoordeling wordt de medewerker ook beoordeeld door zijn manager en
de mensen die onder hem werken.
• 360 graden feedback: verschillende personen die zicht hebben op het functioneren van de medewerker,
geven zijn sterke en zwakke punten aan. Niet alleen collega’s en leidinggevenden, ook klanten en
leveranciers.
• Psychologische tests.
Invoering en gebruik van performancemanagement
• HR-professionals kunnen een organisatie ondersteunen bij gebruik van performancemanagement:
− Erbij betrokken blijven nadat een organisatie de manier van beoordelen heeft gekozen.
− De organisatie adviseren om de instrumenten simpel en transparant te houden en spreken met
managers over de ervaringen.
− Erop letten dat een manager over de vaardigheden beschikt om de hrm-taken in zijn rol goed uit te
voeren.
• Waar organisaties op moeten letten bij de invoering van performancemanagement:
− Weten wat ze willen bereiken.
− Het systeem stap voor stap invoeren.
− Er moet duidelijk zijn wat de gevolgen zijn van de gesprekken.
− Er moet een functiebeschrijving of een competentieprofiel zijn.
− Managers en medewerkers moeten goed kunnen communiceren met elkaar.
− Eerst een proefronde van de gesprekken organiseren.
Week 2
Operationeel Personeelsmanagement Hoofdstuk 8
Twee soorten arbeidsvoorwaarden
• Primaire arbeidsvoorwaarden: worden uitgekeerd in de vorm van geld.
− Uurloon, pensioenrecht, loon gedurende vakantie, winstuitkering, onkostenvergoeding, bonus.
• Secundaire arbeidsvoorwaarden: goederen, diensten, omstandigheden of voorzieningen die door de
werkgever worden vergoedt, maar niet onder looninkomen vallen.
− Flexibele werktijden, opleidingsmogelijkheden, kinderopvang, auto van de zaak, verzekering.
• Punten waaraan het arbeidsvoorwaardenpakket aan moet voldoen:
− Redelijk zijn voor medewerkers.
− Concurrerende waarde hebben op de arbeidsmarkt.
− Verschillen in functie en prestaties weerspiegelen.
− Totale kosten van de onderneming beheersbaar houden.
− Tegemoetkomen aan de wensen van de medewerkers en van de organisatie.
− Inzichtelijk en consequent zijn.
Variabele beloningssystemen → een beloningssysteem dat bestaat uit een vast salaris aangevuld met variabele
componenten. Hierbij zijn 3 vragen belangrijk:
• Wie ontvangt de beloning?
• Wat wordt er beloond?
• Wie gaat de inspanningen/het gedrag van medewerkers beoordelen?
Week 1
Leerboek HRM Hoofdstuk 7
Performancemanagement = alle hr-activiteiten waarin verbinding wordt gemaakt tussen de realisatie van
organisatiedoelen en de individuele bijdrage daaraan en/of de prestaties van de medewerker.
Hr-gesprekscyclus:
• Planningsgesprek: afspraken maken over de activiteiten van de werknemer
voor een periode.
• Functioneringsgesprek: aandacht besteden aan omstandigheden rondom
werk, zoals collegiale verhoudingen, arbeidsomstandigheden, stijl van
leidinggeven, hulpmiddelen etc.
• Beoordelingsgesprek: terugkijken op de afgelopen periode; heeft de
medewerker gedaan wat is afgesproken en is dit op een goede manier
gedaan.
• Persoonlijke ontwikkelingsgesprekken en loopbaangesprekken:
persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.
SMART-model: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden.
Functioneringsgesprek
• Medewerker en leidinggevende kijken terug op de afgelopen periode.
• Het functioneringsgesprek heeft 5 stappen:
1. Gezamenlijke agenda vaststellen.
2. Ervaringen uitwisselen.
3. Waarnemingen interpreteren.
4. Verbeter- en ontwikkelafspraken maken.
5. Evalueren.
Persoonlijk ontwikkelingsgesprek
• De ontwikkeling van de medewerker te stimuleren en te bespreken.
• Het ontwikkelen van medewerkers leidt tot grotere mobiliteit en duurzame inzetbaarheid (employability)
van medewerkers.
• De uitkomsten van een persoonlijke ontwikkelingsgesprek worden vaak vastgelegd in een persoonlijk
ontwikkelingsplan (POP). Hierin staan ook welke acties nodig zijn om doelstellingen te kunnen halen, zoals
een opleiding of training.
Valkuilen en verbetermogelijkheden
• De gesprekscyclus heeft een aantal valkuilen:
− Leidinggevenden besteden onvoldoende tijd en aandacht aan de voorbereiding en uitvoering van de
gesprekken.
− Er wordt de weinig tijd vrijgemaakt om het functioneren van de medewerker goed te analyseren.
− Er is geen goed systeem van waarnemen en oordelen waardoor de beoordeling subjectief is.
− Het is voor managers moeilijk om te beoordelen wat medewerkers écht doen.
− De voorgeschreven criteria sluiten niet aan bij de praktijk.
− Leidinggevenden vinden het moeilijk om slecht functionerende medewerkers te beoordelen.
− Medewerkers zien geen verschil tussen functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken.
− Afspraken worden niet nagekomen.
− De leidinggevende is niet in staat om een open gesprek aan te gaan.
AMO-factoren beïnvloeden het functioneren
• Abilities: kennis, vaardigheden, capaciteiten.
• Motivation: motivatie’
• Opportunities: de mogelijkheden die er zijn om het werk te doen.
, − Sturing: strategische doelen van de organisatie vertalen naar persoonlijke doelen voor de
medewerker, feedback geven.
− Kwaliteit van het bedrijfsproces en van de functie: samenwerking tussen afdelingen, uitdagende
functie.
− Middelen.
− Ondersteuning.
Integraal prestatiemanagementsysteem
• Stap 1 is het formuleren van de strategische
doelen van de organisatie. Deze komen voort
uit de missie en strategie van de organisatie.
− Om de doelen te bereiken, bepaalt de
organisatie kritische succesfactoren (KSF),
deze worden vertaald naar prestatie-
indicatoren (PI).
− Een PI geeft inzicht in de prestaties van een
organisatie. Het meet of een KSF wordt
gehaald.
• In stap 2 worden de strategische doelen
vertaald naar afdelingen, er wordt vastgesteld
wat een afdeling moet doen en kunnen, welke
functies er nodig zijn en wat medewerkers
moeten kunnen/presteren.
• In stap 3 worden prestaties tussentijds
besproken en geëvalueerd.
• In stap 4 gaat het om de Human Resource
instrumenten voor beoordeling en beloning.
• Resultaatgebieden voor evenwichtige prestatiecriteria:
− Klantenperspectief.
− Intern perspectief.
− Innovatieperspectief.
− Financieel perspectief.
Beoordelingsmethoden
• Competentie = geheel van kennis, vaardigheden en attitudes waardoor iemand in staat is om effectieve,
kwaliteitsvolle prestaties te leveren.
• Objectieve criteria is meetbaar, zoals omzet, productie, aantal klantcontacten.
• Subjectieve criteria is niet meetbaar, zoals creativiteit, klantgerichtheid, bijdrage aan het team.
− Het beste is om beide criteria te gebruiken → gemengde criteria.
Eisen aan beoordelingsmethoden
• Methoden moeten aan 3 dingen voldoen:
− Validiteit: meet een test wat hij moet meten.
− Betrouwbaarheid: steeds hetzelfde resultaat bij een meting.
− Relevantie: wat men beoordeelt moet rechtstreeks verband houden met de prestatie.
▪ Deficiëntie = niet al het gedrag dat beoordeeld moet worden, wordt beoordeeld.
▪ Excessiviteit = er worden onderdelen van gedrag gemeten die niet belangrijk zijn.
• Beoordelingssystemen moeten voldoen aan 3 gebruikseisen:
− Acceptatiegraad.
− Transparantie.
− Informatiewaarde.
Soorten methoden
• Geankerde waarderingsschaal: per onderwerp wordt beschreven welk gedrag men goed, gemiddeld of
matig vindt.
, • Onderlinge rangschikking: medewerkers binnen een functiegroep/afdeling worden met elkaar vergeleken
en gerangschikt.
• Keuzemethoden: leidinggevende vult een vragenlijst in en geeft per vraag aan in de vraag op een
medewerker van toepassing is. De resultaten worden door een hr-afdeling beoordeeld.
• Kritische gedragingen: er wordt van te voren bepaald wat een medewerker moet doen om goed te
presteren en wat hij moet doen om te falen.
Bijzondere vormen van beoordelen
• Groepsbeoordelingen.
• Zelfbeoordelingen: de medewerker maakt zelf een sterkte-zwakteanalyse.
• 180 graden feedback: naast zelfbeoordeling wordt de medewerker ook beoordeeld door zijn manager en
de mensen die onder hem werken.
• 360 graden feedback: verschillende personen die zicht hebben op het functioneren van de medewerker,
geven zijn sterke en zwakke punten aan. Niet alleen collega’s en leidinggevenden, ook klanten en
leveranciers.
• Psychologische tests.
Invoering en gebruik van performancemanagement
• HR-professionals kunnen een organisatie ondersteunen bij gebruik van performancemanagement:
− Erbij betrokken blijven nadat een organisatie de manier van beoordelen heeft gekozen.
− De organisatie adviseren om de instrumenten simpel en transparant te houden en spreken met
managers over de ervaringen.
− Erop letten dat een manager over de vaardigheden beschikt om de hrm-taken in zijn rol goed uit te
voeren.
• Waar organisaties op moeten letten bij de invoering van performancemanagement:
− Weten wat ze willen bereiken.
− Het systeem stap voor stap invoeren.
− Er moet duidelijk zijn wat de gevolgen zijn van de gesprekken.
− Er moet een functiebeschrijving of een competentieprofiel zijn.
− Managers en medewerkers moeten goed kunnen communiceren met elkaar.
− Eerst een proefronde van de gesprekken organiseren.
Week 2
Operationeel Personeelsmanagement Hoofdstuk 8
Twee soorten arbeidsvoorwaarden
• Primaire arbeidsvoorwaarden: worden uitgekeerd in de vorm van geld.
− Uurloon, pensioenrecht, loon gedurende vakantie, winstuitkering, onkostenvergoeding, bonus.
• Secundaire arbeidsvoorwaarden: goederen, diensten, omstandigheden of voorzieningen die door de
werkgever worden vergoedt, maar niet onder looninkomen vallen.
− Flexibele werktijden, opleidingsmogelijkheden, kinderopvang, auto van de zaak, verzekering.
• Punten waaraan het arbeidsvoorwaardenpakket aan moet voldoen:
− Redelijk zijn voor medewerkers.
− Concurrerende waarde hebben op de arbeidsmarkt.
− Verschillen in functie en prestaties weerspiegelen.
− Totale kosten van de onderneming beheersbaar houden.
− Tegemoetkomen aan de wensen van de medewerkers en van de organisatie.
− Inzichtelijk en consequent zijn.
Variabele beloningssystemen → een beloningssysteem dat bestaat uit een vast salaris aangevuld met variabele
componenten. Hierbij zijn 3 vragen belangrijk:
• Wie ontvangt de beloning?
• Wat wordt er beloond?
• Wie gaat de inspanningen/het gedrag van medewerkers beoordelen?
