WSU SAMENVATTING EN AANTEKENINGEN
Les 1.1 : Leerboek HRM Hoofdstuk 1
Definitie van HRM
HRM gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten zijn.
tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan
maatschappelijke normen en verwachtingen.
Verschillende niveaus van HRM
Operationeel HRM: over de dagelijkste aansturing en begeleiding van werknemers.
Korte termijn.
Er is sprake van directe gedragsregulering; het gaat erom dat het dagelijkse werk in de
organisatie zo goed mogelijk wordt uitgevoerd.
Bij operationeel HRM is het belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij
rechtvaardig worden behandeld.
Human Capital Management: het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
Strategisch HRM: over de koers van de onderneming.
Lange termijn.
Ondernemingen en instellingen zijn afhankelijk van hun omgeving (afzetmarkt, financiële
markt, arbeidsmarkt).
Zeker stellen van het voortbestaan van de organisatie.
Organisatorisch HRM: over de inrichting van de organisatie en wat dit betekent voor
medewerkers.
Middellange termijn.
Een goed evenwicht vinden tussen de verschillende belangen binnen en van de organisatie.
Organisational Process Advantages: de organisatie zo in richten en het werk zo organiseren
dat een bedrijf vergeleken met concurrenten goedkoper en sneller kan leveren.
Institutionele regulering: invloeden vanuit de maatschappij op de arbeidsrelaties en HRM (vanaf
buiten de organisatie).
Vakbonden; overleggen met werkgevers.
Wetten.
Stelsel van arbeidsverhoudingen: alle instituten die van invloed zijn op te arbeidsrelaties.
HRM vanuit verschillende perspectieven:
Perspectief Waar wordt vooral opgelet? Belangrijkste actor
Bedrijfseconomisch Effectiviteit en efficiëntie Werkgevers en management
Sociaalpsychologisch Kwaliteit van arbeidsinhoud, omstandigheden, Werknemers
verhoudingen, voorwaarden (4A’s)
Politiek Rechtvaardigheid en zeggenschap, verschillende Collectieve belangenbehartigers;
belangen ondernemingsraad, vakbonden
Maatschappelijk Acceptatie, relaties met samenleving Overheid, actiegroepen, publiek
Verschillen tussen organisaties
Er zijn vier manieren waarop werk en organisatie met elkaar samenhangen:
Massaproductiewerk: standaardproducten, klant heeft geen invloed op product, lopende
band werk, efficiënt werken, goed product voor lage prijs.
Modern productiewerk: klant heeft grotere invloed op product, goed product, snelle
levering, goede service; flexibeler productieproces.
, Massadienstverlening: standaarddienst geleverd aan veel mensen, duidelijk omschreven hoe
medewerkers met klant om moeten gaan, medewerker bepaald kwaliteit van dienst.
Kennisintensieve dienstverlening: kennis van zaken hebben, werk uitgevoerd door
hoogopgeleide professionals.
Vijf manieren waarop gedrag binnen een organisatie onderling wordt afgestemd:
Onderlinge afstemming
Directe supervisie
Standaardisatie van werkprocessen
Standaardisatie van bekwaamheden
Standaardisatie van output
Verschillen tussen medewerkers
Humancapital in vier soorten:
Kernwerknemers
Professionals
Ondersteunend personeel
Ondersteunende professionals
(Les 1.1)
Operationeel personeelsmanagement paragraaf 1.3.1
Geschiedenis en ontwikkelingen van personeelsmanagement:
Kleinschaligheid (voor 1870)
Arbeid vooral thuis en vooral ambachtelijk.
Werknemer heeft grote vrijheid/zelfstandigheid.
Beheerst zelf hele productieproces.
Geen personeelsmanagement.
Industrialisatie en vroegkapitalisme (1870 – 1918)
Arbeid op grote schaal.
Technologische ontwikkelingen (stoommachine, lopende band).
Werkgevers zijn paternalistisch: verheffen zichzelf boven de werknemers.
Personeel beschouwd als onmondig en onontwikkeld.
Rationalisatie en economische crisis (1918 – 1945)
Eerste vakbonden.
Scientific management (taylorisme): menselijke arbeid gezien als
economische/organisatorische grootheid en moet binnen duidelijke structuren plaatsvinden.
Economische behoeften.
Economische heropleving (1945 – 1965)
Na de oorlog moet veel geproduceerd worden.
Economie groeit, gemeenschappelijk belang wordt belangrijk.
Humanrelationsopvatting: geen verschil tussen leidinggevenden en ondergeschikten, status
en respect worden belangrijk. Sociale behoeften.
Personeelsmanagement los van bedrijfsprocessen.
Economische expansie (1965 – 1975)
Nog meer welvaart, loon vergelijken met buitenlandse lonen.
Krappe arbeidsmarkt, dus medewerkers kunnen kiezen uit banen (sterke positie).
Revisionisme: mensen hebben behoefte aan verantwoordelijkheden en zelfontwikkeling.
Taakverrijking en werkoverleg ontstaan.
Stagnatie en heroriëntatie (1975 – 1985)
Veel faillissementen en reorganisaties.
Kracht van vakbonden en positie van de werknemer nemen af.
Westerse bedrijven moeten sneller en efficiënter worden.
, Personeelsmanagement moet gaan kijken naar de hele organisatie.
Realisatie dat kwaliteit van medewerker bepalend is voor kwaliteit van organisatie.
Differentiatie en flexibiliteit (1985 – 2000)
Bedrijven (en personeelsmanagement) moet flexibeler worden.
Meer parttimers, steeds meer vrouwen gaan werken.
Rol van personeelsmanagement wordt als belangrijker gezien.
Globalisering en individualisering (2000 – heden)
Behoefte van organisaties om snel te kunnen inspelen op veranderingen (internet, import en
export, technologische ontwikkelingen).
Diversiteit wordt steeds belangrijker.
Vergrijzing en krappe arbeidsmarkt.
Medewerkers willen dat bedrijven kijken naar individuele wensen.
Les 1.2
Bij een organisatie draait het om:
Doelen
Werk
Middelen
Mensen
Vier kernvraagstukken:
1. Effectiviteit: doelen bereiken voor zowel aandeelhouders, klanten, medewerkers als de
maatschappij (= duurzaam ondernemen)
2. Efficiency: optimaal benutten van middelen; zo snel mogelijk met zo min mogelijk middelen.
3. Kwaliteit: zijn medewerkers voldoende bekwaam? (kunnen)
4. Motivatie: zijn medewerkers voldoende gemotiveerd? (willen)
Belangrijkste belanghebbende in een organisatie: INK model : Belangrijkste stakeholders
Klanten
Eigenaren/aandeelhouders
Medewerkers
Maatschappij
Wat maakt het besturen van een organisatie
lastig
Belangen van stakeholders kunnen met
elkaar in conflict zijn.
Middelen, zoals grondstoffen, machines,
geld, informatie en mensen zijn beperkt
beschikbaar.
Dynamische en complexe omgeving.
Bedrijfskundige kennis en inzichten zijn voor een HR-professional van belang weten en begrijpen
welke doelen de organisatie (en voor wie) wil bereiken, welke activiteiten hiervoor verricht moeten
worden (om dit zo effectief en efficiënt mogelijk te doen) en welke kwaliteiten en motivatie nodig
zijn.
Spanningsveld tussen belangen van de medewerker (welzijnspotentieel) en de belangen van de
organisatie (productiviteitspotentieel)
Human Relations theorie factoren zoals gelijkheid, aandacht en respect zijn ook belangrijk.
Leerboek HRM paragraaf 2.1
Arbeidsmarkt = geheel van vraag naar en aanbod van arbeid.
Les 1.1 : Leerboek HRM Hoofdstuk 1
Definitie van HRM
HRM gaat over alles wat een organisatie doet om de medewerkers productief te laten zijn.
tegelijkertijd moet HRM ervoor zorgen dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan
maatschappelijke normen en verwachtingen.
Verschillende niveaus van HRM
Operationeel HRM: over de dagelijkste aansturing en begeleiding van werknemers.
Korte termijn.
Er is sprake van directe gedragsregulering; het gaat erom dat het dagelijkse werk in de
organisatie zo goed mogelijk wordt uitgevoerd.
Bij operationeel HRM is het belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat zij
rechtvaardig worden behandeld.
Human Capital Management: het optimaliseren van en investeren in menselijk kapitaal.
Strategisch HRM: over de koers van de onderneming.
Lange termijn.
Ondernemingen en instellingen zijn afhankelijk van hun omgeving (afzetmarkt, financiële
markt, arbeidsmarkt).
Zeker stellen van het voortbestaan van de organisatie.
Organisatorisch HRM: over de inrichting van de organisatie en wat dit betekent voor
medewerkers.
Middellange termijn.
Een goed evenwicht vinden tussen de verschillende belangen binnen en van de organisatie.
Organisational Process Advantages: de organisatie zo in richten en het werk zo organiseren
dat een bedrijf vergeleken met concurrenten goedkoper en sneller kan leveren.
Institutionele regulering: invloeden vanuit de maatschappij op de arbeidsrelaties en HRM (vanaf
buiten de organisatie).
Vakbonden; overleggen met werkgevers.
Wetten.
Stelsel van arbeidsverhoudingen: alle instituten die van invloed zijn op te arbeidsrelaties.
HRM vanuit verschillende perspectieven:
Perspectief Waar wordt vooral opgelet? Belangrijkste actor
Bedrijfseconomisch Effectiviteit en efficiëntie Werkgevers en management
Sociaalpsychologisch Kwaliteit van arbeidsinhoud, omstandigheden, Werknemers
verhoudingen, voorwaarden (4A’s)
Politiek Rechtvaardigheid en zeggenschap, verschillende Collectieve belangenbehartigers;
belangen ondernemingsraad, vakbonden
Maatschappelijk Acceptatie, relaties met samenleving Overheid, actiegroepen, publiek
Verschillen tussen organisaties
Er zijn vier manieren waarop werk en organisatie met elkaar samenhangen:
Massaproductiewerk: standaardproducten, klant heeft geen invloed op product, lopende
band werk, efficiënt werken, goed product voor lage prijs.
Modern productiewerk: klant heeft grotere invloed op product, goed product, snelle
levering, goede service; flexibeler productieproces.
, Massadienstverlening: standaarddienst geleverd aan veel mensen, duidelijk omschreven hoe
medewerkers met klant om moeten gaan, medewerker bepaald kwaliteit van dienst.
Kennisintensieve dienstverlening: kennis van zaken hebben, werk uitgevoerd door
hoogopgeleide professionals.
Vijf manieren waarop gedrag binnen een organisatie onderling wordt afgestemd:
Onderlinge afstemming
Directe supervisie
Standaardisatie van werkprocessen
Standaardisatie van bekwaamheden
Standaardisatie van output
Verschillen tussen medewerkers
Humancapital in vier soorten:
Kernwerknemers
Professionals
Ondersteunend personeel
Ondersteunende professionals
(Les 1.1)
Operationeel personeelsmanagement paragraaf 1.3.1
Geschiedenis en ontwikkelingen van personeelsmanagement:
Kleinschaligheid (voor 1870)
Arbeid vooral thuis en vooral ambachtelijk.
Werknemer heeft grote vrijheid/zelfstandigheid.
Beheerst zelf hele productieproces.
Geen personeelsmanagement.
Industrialisatie en vroegkapitalisme (1870 – 1918)
Arbeid op grote schaal.
Technologische ontwikkelingen (stoommachine, lopende band).
Werkgevers zijn paternalistisch: verheffen zichzelf boven de werknemers.
Personeel beschouwd als onmondig en onontwikkeld.
Rationalisatie en economische crisis (1918 – 1945)
Eerste vakbonden.
Scientific management (taylorisme): menselijke arbeid gezien als
economische/organisatorische grootheid en moet binnen duidelijke structuren plaatsvinden.
Economische behoeften.
Economische heropleving (1945 – 1965)
Na de oorlog moet veel geproduceerd worden.
Economie groeit, gemeenschappelijk belang wordt belangrijk.
Humanrelationsopvatting: geen verschil tussen leidinggevenden en ondergeschikten, status
en respect worden belangrijk. Sociale behoeften.
Personeelsmanagement los van bedrijfsprocessen.
Economische expansie (1965 – 1975)
Nog meer welvaart, loon vergelijken met buitenlandse lonen.
Krappe arbeidsmarkt, dus medewerkers kunnen kiezen uit banen (sterke positie).
Revisionisme: mensen hebben behoefte aan verantwoordelijkheden en zelfontwikkeling.
Taakverrijking en werkoverleg ontstaan.
Stagnatie en heroriëntatie (1975 – 1985)
Veel faillissementen en reorganisaties.
Kracht van vakbonden en positie van de werknemer nemen af.
Westerse bedrijven moeten sneller en efficiënter worden.
, Personeelsmanagement moet gaan kijken naar de hele organisatie.
Realisatie dat kwaliteit van medewerker bepalend is voor kwaliteit van organisatie.
Differentiatie en flexibiliteit (1985 – 2000)
Bedrijven (en personeelsmanagement) moet flexibeler worden.
Meer parttimers, steeds meer vrouwen gaan werken.
Rol van personeelsmanagement wordt als belangrijker gezien.
Globalisering en individualisering (2000 – heden)
Behoefte van organisaties om snel te kunnen inspelen op veranderingen (internet, import en
export, technologische ontwikkelingen).
Diversiteit wordt steeds belangrijker.
Vergrijzing en krappe arbeidsmarkt.
Medewerkers willen dat bedrijven kijken naar individuele wensen.
Les 1.2
Bij een organisatie draait het om:
Doelen
Werk
Middelen
Mensen
Vier kernvraagstukken:
1. Effectiviteit: doelen bereiken voor zowel aandeelhouders, klanten, medewerkers als de
maatschappij (= duurzaam ondernemen)
2. Efficiency: optimaal benutten van middelen; zo snel mogelijk met zo min mogelijk middelen.
3. Kwaliteit: zijn medewerkers voldoende bekwaam? (kunnen)
4. Motivatie: zijn medewerkers voldoende gemotiveerd? (willen)
Belangrijkste belanghebbende in een organisatie: INK model : Belangrijkste stakeholders
Klanten
Eigenaren/aandeelhouders
Medewerkers
Maatschappij
Wat maakt het besturen van een organisatie
lastig
Belangen van stakeholders kunnen met
elkaar in conflict zijn.
Middelen, zoals grondstoffen, machines,
geld, informatie en mensen zijn beperkt
beschikbaar.
Dynamische en complexe omgeving.
Bedrijfskundige kennis en inzichten zijn voor een HR-professional van belang weten en begrijpen
welke doelen de organisatie (en voor wie) wil bereiken, welke activiteiten hiervoor verricht moeten
worden (om dit zo effectief en efficiënt mogelijk te doen) en welke kwaliteiten en motivatie nodig
zijn.
Spanningsveld tussen belangen van de medewerker (welzijnspotentieel) en de belangen van de
organisatie (productiviteitspotentieel)
Human Relations theorie factoren zoals gelijkheid, aandacht en respect zijn ook belangrijk.
Leerboek HRM paragraaf 2.1
Arbeidsmarkt = geheel van vraag naar en aanbod van arbeid.
