Samenvatting Huisvestingsmanagement
Hoofdstuk 1
Huisvesting schept ruimtelijk-fysieke condities voor het primaire proces en is daardoor een
onmisbaar bedrijfsmiddel. Vangwege de relatief hoge kosten en de complexiteit en risico’s die er zijn
aan huisvestingsvraagstukken, wordt huisvesting soms beschouwd als ‘noodzakelijk kwaad’.
Een huisvesting kan een bijdrage leveren aan het realiseren van strategische organisatiedoelen, de
huisvesting heeft een toegevoegde waarde. Hier wordt de huisvesting beschouwd als een strategisch
goed.
Huisvesting wordt genoemd als een strategisch bedrijfsmiddel vanwege de bijdrage die zij kan
leveren aan het uitvoeren van de organisatiestrategie, vanwege het kapitaalintensieve karakter ervan
en omdat huisvestingsbeslissingen vragen om een lange planningshorizon.
Huisvesting kan op verschillende manieren toegevoegde waarde opleveren voor een organisatie, het
kan bijdragen aan het verhogen van opbrengsten en aan het verlagen van kosten.
- Verhogen van opbrengsten: verhogen van de arbeidsproductiviteit door een optimale
werkomgeving, generen van inkomsten door eigendomslocaties te verkopen.
- Verlagen van kosten: reduceren van verzuimkosten door het binnenklimaat te verbeteren,
verminderen van de huisvestingskosten door te verhuizen naar een goedkopere of kleinere
locatie.
Waarde toevoegen met huisvesting is maatwerk. Elke organisatie voert een eigen strategie en stelt
eigen prioriteiten bij de huisvestingsprestaties.
Alignment = het afstemmen van de huisvestingsstrategie op de organisatiestrategie.
Huisvestingsmanagement= het optimaliseren van de prestaties die de huisvesting levert.
De toegevoegde waarde van huisvesting vloeit voort uit functionele, esthetische, technische en
financieel-economische huisvestingsprestatie. Het gaat hierbij om allerlei eigenschappen van de
huisvesting die relevant kunnen zijn voor een organisatie, zoals de uitstraling, de capaciteit, de
flexibiliteit, duurzaamheid en de marktwaarde.
Deze eigenschappen worden bepaald door de huisvestingscomponenten: zoals locaties, gebouwen,
werkplekken, financieringsconstructies, inrichtingsconcepten, gebruiksafspraken en
gebouwgebonden facilitaire diensten.
Welke huisvestingsprestaties voor een organisatie van belang zijn hangt in de eerste plaats af van het
primaire proces van de organisatie.
De relatie tussen de toegevoegde waarde, huisvestingsprestaties en huisvestingscomponenten.
- Huisvestingsprestaties: ontstaat door vergelijking met generieke, organisatieonafhankelijke
benchmarks. Kunnen worden gespiegeld aan algemeen erkende normen, is de toegevoegde
waarde van huisvesting organisatiespecifiek. De prestaties kun je meten.
- Toegevoegde waarde: gerelateerd aan de specifieke doelen van de organisatie.
,Benchmarks: kengetallen gebaseerd op de prestaties binnen een peergroup van vergelijkbare
organisaties.
Het verbeteren van huisvestingsprestaties vraagt om het aanpassen van een of meer
huisvestingscomponenten: locaties, gebouwen, werkplekken, financieringsconstructies,
inrichtingsconcepten, gebruiksafspraken en gebouwgebonden facilitaire diensten. Het ‘draaien aan
deze knoppen’ wordt muteren genoemd.
In het DuPont-schema is de relatie tussen huisvesting en de belangrijkste onderdelen van de balans
en winst-en-verliesrekening weergegeven. Het schema laat zien hoe huisvesting langs drie wegen
kan bijdragen aan winstgevendheid: door verhoging van de omzet, door verlaging van de kosten en
door verlaging van het geïnvesteerde vermogen.
Huisvesting in relatie tot opbrengsten:
- Direct effect van huisvesting op de opbrengsten: verkoop van vastgoed en bij (onder)verhuur
van ruimte.
- Indirect effect van huisvesting op de opbrengsten: toegevoegde waarde, zoals
arbeidsproductiviteit en ondersteuning van marketingdoelen.
Huisvesting in relatie tot kosten:
- Direct effect van huisvesting op de kosten: huur- en servicekosten, rente, aflossing,
afschrijving en overige gebouwgebonden exploitatiekosten zoals onderhouds-, energie- en
schoonmaakkosten, belastingen en verzekeringen. Soms worden ook andere kostenposten
meegerekend zoals kosten voor verhuizingen, receptie, beveiliging, catering en de
personeelskosten.
- Indirect effect van huisvesting op de kosten: reduceren van het ziekteverzuim door het
binnenklimaat te verbeteren of het versnellen van de fysieke productie- en
distributieprocessen door de logistiek te optimaliseren. Het gaat hierbij om de invloed die
huisvesting heeft op de efficiency van het primaire proces.
Total Occupancy Costs: de optelsom van alle indirecte en directe huisvestingskosten of totale
gebruikskosten.
Affordabilityratio: de huisvestingskosten als een percentage van hun omzet, dit kunnen ze gebruiken
als kengetal om te benchmarken. In hoeverre ze zich de huisvesting kunnen permitteren.
Het effect van huisvesting op de vermogensstructuur van een organisatie is in de eerste plaats
afhankelijk van het vermogensbeslag of de vastgoedratio. De vastgoedratio is de verhouding tussen
,de totale boekwaarde van het vastgoed en de totale activa. Het ratio kan erg verschillend zijn per
organisatie:
- De mate waarin ook andere activa nodig zijn voor de bedrijfsvoering. Een hotel heeft naast
het vastgoed weinig bezittingen terwijl een bank grote bedragen investeert in allerlei
financiële assets als onderdeel van het primaire proces.
- De verhouding tussen huur en eigendom. Kantoorhoudende organisaties in de profitsector
huren meestal, terwijl productiebedrijven vaak veel vastgoed in eigendom hebben.
Sale-and-lease-back, het verkopen en terug huren van vastgoed wordt de laatste jaren aak toegepast
als strategie om het vermogensbeslag van vastgoed te reduceren.
Vastgoed heeft invloed op de rentabiliteit (winstgevendheid), de solvabiliteit (verhouding tussen
eigen vermogen en vreemd vermogen) en de liquiditeit (kasgeld en dergelijke).
De boekwaarde van de huisvesting is de waarde van het vastgoed die in de boekhouding staat
vermeld, dit wort elk jaar verlaagd door afschrijvingen. Als de boekwaarde lager is dan de
marktwaarde, dan is er sprake van een stille reserve.
Over het algemeen heeft hebben investeringen in huisvesting een negatieve invloed op de balans
van de organisatie. Deze negatieve invloed moet worden afgewogen tegen het rendement op de
investeringen in huisvesting. Er zijn vier verschillende vormen van rendement:
- Directe opbrengstverhoging: dankzij de verkoop van in waarde gestegen vastgoed en
huurinkomsten
- Indirecte opbrengstverhoging: doordat een betere ondersteuning van de organisatie leidt tot
een hogere omzet
- Directe kostenreductie: door de hoeveelheid huisvesting en/of de huisvestingskosten per
vierkante meter te verlagen
- Indirecte kostenreductie: doordat een betere ondersteuning van de organisatie leidt tot
lagere kosten in het primaire proces.
Hoofdstuk 2
De vraagzijde van het speelveld
Het speelveld van huisvestingsmanagement heeft twee kanten, een vraag- en aanbodzijde. Aan de
vraagzijde gaat het om de huisvestingsbehoeften van een organisatie, die voortvloeien uit het
primaire proces en de strategische doelen, binnen een context van interne en externe
ontwikkelingen. Een goed begrip van het primaire proces vormt het fundament van de vraaganalyse.
De huisvestingsmanager analyseert welke activiteiten gefaciliteerd moeten worden en wat dit vraagt
op het gebied van locaties, ruimten en services.
Bij het analyseren van de strategische doelen van de organisatie komt de huisvestingsmanager in
aanraking met het vakgebied strategisch management: houdt zich bezig met de ontwikkeling en de
implementatie van de strategische koers van de organisatie, waarbij huisvesting van een van de
bedrijfsmiddelen is die kunnen worden ingezet om de strategische doelen (missie, visie, doelen en
strategie) van de organisatie te realiseren. Een goede analyse van de strategische doelen resulteert in
concrete aanknopingspunten voor de huisvestingsstrategie.
De relatie tussen huisvesting en organisatiestrategie is dat de huisvestingsbehoeften voortvloeien uit
de organisatiestrategie; huisvesting is dan volgend. Ook andere bedrijfsmiddelen (personeel,
financiën, ICT en kennis) dragen bij aan het realiseren van strategische organisatiedoelen. Om
waarde toe te kunnen voegen moet de huisvestingsmanager zich richten op de doelen, visie en
missie van de organisatie. De bedrijfsmiddelen kunnen elkaar versterken of juist belemmeren. Een
regieorganisatie kan zich richten op het versterken van synergie tussen bedrijfsonderdelen. Een
, huisvestingsmanager moeten oog en begrip hebben voor factoren en afwegingen buiten eigen
vakgebied.
Een organisatie moet haar missie, visie en strategie aanpassen aan ontwikkelingen (DESTEP) in de
omgeving en een huisvestigingsmanager moet dus ook oog hiervoor hebben en hierop kunnen
anticiperen.
De aanbodzijde van het speelveld
De aanbodzijde betreft de bestaande huisvestingsportefeuille van de organisatie binnen de context
van ontwikkelingen in de totale markt van vastgoed en gebouw gebonden facilitaire diensten. Het is
belangrijk in het kader van de ontwikkeling van een realistische huisvestingsstrategie. Mutaties in de
huisvestingsportefeuille kosten altijd veel tijd en geld.
De portefeuille is opgebouwd uit verschillende huisvestingscomponenten – financieringsvormen,
locaties, gebouwen inrichting, gebruiksprincipes, gebouw gebonden facilitaire diensten – die samen
bepaalde huisvestingsprestaties leveren. In fysiek-ruimtelijke zin kunnen hierbij verschillende
schaalniveaus worden onderscheiden:
- De totale huisvestingsportefeuille, die zich uitstrekt over meerde plaatsen, regio’s, landen of
continenten.
- Een locatie
- Een gebouw of gebouwdeel
- Een ruimte of (werk)plek
Bij het analyseren van de huisvestingsportefeuille moet rekening worden gehouden met het gegeven
dat huisvestingsprestaties in de loop van de tijd veranderen:
- Technische levensduur: wordt bepaald door slijtage c.q. veroudering van bouwkundige
elementen en technische installaties.
- Functionele levensduur: wordt bepaald door de functionele prestaties, die op lange termijn
afhankelijk zijn van de flexibiliteit om op veranderende huisvestingsbehoeften te kunnen
inspelen.
- Economische levensduur: eindigt wanneer de te verwachten opbrengsten niet meer
opwegen tegen de te verwachten kosten of wanneer alternatieven beschikbaar komen met
een gunstiger kosten-batenverhouding. Zowel technische als functionele prestaties
beïnvloeden de economische levensduur.
De huisvestingsprestaties en de mogelijkheden om deze te optimaliseren worden niet alleen bepaald
door eigenschappen van de eigen portefeuille, maar ook door externe ontwikkelingen. Een
huisvestingsmanager volt de economische, ruimtelijke en planologische ontwikkelingen die invloed
kunnen hebben op het gebruik en de waarde van het eigen vastgoed.
De belangrijkste spelers op het speelveld zijn de stakeholders. Stakeholders hebben belang bij
bepaalde huisvestingsprestaties vanuit hun specifieke rol of invalshoek. Het aantal stakeholders en
de diversiteit aan belangen zijn zeer groot, daarom worden drie hoofdcategorieën onderscheden:
gebruikers van de huisvesting, financiers van de organisatie en actoren in de omgeving. Deze
driedeling komt overeen met drie fundamenteel verschillende manieren om naar huisvesting te
kijken:
- Operational asset: ondersteunt de gebruikers in hun activiteiten.
- Financial asset: legt beslag op het vermogen van de organisatie en heeft effect op haar
inkomsten en kosten.
- Physical asset: is gevestigd op een bepaalde geografische locatie, neemt bepaalde ruimte in
beslag, heeft een bepaalde verschijningsvorm, belast het milieu op een bepaalde manier en
veroorzaakt soms hinder in de omgeving.
Hoofdstuk 1
Huisvesting schept ruimtelijk-fysieke condities voor het primaire proces en is daardoor een
onmisbaar bedrijfsmiddel. Vangwege de relatief hoge kosten en de complexiteit en risico’s die er zijn
aan huisvestingsvraagstukken, wordt huisvesting soms beschouwd als ‘noodzakelijk kwaad’.
Een huisvesting kan een bijdrage leveren aan het realiseren van strategische organisatiedoelen, de
huisvesting heeft een toegevoegde waarde. Hier wordt de huisvesting beschouwd als een strategisch
goed.
Huisvesting wordt genoemd als een strategisch bedrijfsmiddel vanwege de bijdrage die zij kan
leveren aan het uitvoeren van de organisatiestrategie, vanwege het kapitaalintensieve karakter ervan
en omdat huisvestingsbeslissingen vragen om een lange planningshorizon.
Huisvesting kan op verschillende manieren toegevoegde waarde opleveren voor een organisatie, het
kan bijdragen aan het verhogen van opbrengsten en aan het verlagen van kosten.
- Verhogen van opbrengsten: verhogen van de arbeidsproductiviteit door een optimale
werkomgeving, generen van inkomsten door eigendomslocaties te verkopen.
- Verlagen van kosten: reduceren van verzuimkosten door het binnenklimaat te verbeteren,
verminderen van de huisvestingskosten door te verhuizen naar een goedkopere of kleinere
locatie.
Waarde toevoegen met huisvesting is maatwerk. Elke organisatie voert een eigen strategie en stelt
eigen prioriteiten bij de huisvestingsprestaties.
Alignment = het afstemmen van de huisvestingsstrategie op de organisatiestrategie.
Huisvestingsmanagement= het optimaliseren van de prestaties die de huisvesting levert.
De toegevoegde waarde van huisvesting vloeit voort uit functionele, esthetische, technische en
financieel-economische huisvestingsprestatie. Het gaat hierbij om allerlei eigenschappen van de
huisvesting die relevant kunnen zijn voor een organisatie, zoals de uitstraling, de capaciteit, de
flexibiliteit, duurzaamheid en de marktwaarde.
Deze eigenschappen worden bepaald door de huisvestingscomponenten: zoals locaties, gebouwen,
werkplekken, financieringsconstructies, inrichtingsconcepten, gebruiksafspraken en
gebouwgebonden facilitaire diensten.
Welke huisvestingsprestaties voor een organisatie van belang zijn hangt in de eerste plaats af van het
primaire proces van de organisatie.
De relatie tussen de toegevoegde waarde, huisvestingsprestaties en huisvestingscomponenten.
- Huisvestingsprestaties: ontstaat door vergelijking met generieke, organisatieonafhankelijke
benchmarks. Kunnen worden gespiegeld aan algemeen erkende normen, is de toegevoegde
waarde van huisvesting organisatiespecifiek. De prestaties kun je meten.
- Toegevoegde waarde: gerelateerd aan de specifieke doelen van de organisatie.
,Benchmarks: kengetallen gebaseerd op de prestaties binnen een peergroup van vergelijkbare
organisaties.
Het verbeteren van huisvestingsprestaties vraagt om het aanpassen van een of meer
huisvestingscomponenten: locaties, gebouwen, werkplekken, financieringsconstructies,
inrichtingsconcepten, gebruiksafspraken en gebouwgebonden facilitaire diensten. Het ‘draaien aan
deze knoppen’ wordt muteren genoemd.
In het DuPont-schema is de relatie tussen huisvesting en de belangrijkste onderdelen van de balans
en winst-en-verliesrekening weergegeven. Het schema laat zien hoe huisvesting langs drie wegen
kan bijdragen aan winstgevendheid: door verhoging van de omzet, door verlaging van de kosten en
door verlaging van het geïnvesteerde vermogen.
Huisvesting in relatie tot opbrengsten:
- Direct effect van huisvesting op de opbrengsten: verkoop van vastgoed en bij (onder)verhuur
van ruimte.
- Indirect effect van huisvesting op de opbrengsten: toegevoegde waarde, zoals
arbeidsproductiviteit en ondersteuning van marketingdoelen.
Huisvesting in relatie tot kosten:
- Direct effect van huisvesting op de kosten: huur- en servicekosten, rente, aflossing,
afschrijving en overige gebouwgebonden exploitatiekosten zoals onderhouds-, energie- en
schoonmaakkosten, belastingen en verzekeringen. Soms worden ook andere kostenposten
meegerekend zoals kosten voor verhuizingen, receptie, beveiliging, catering en de
personeelskosten.
- Indirect effect van huisvesting op de kosten: reduceren van het ziekteverzuim door het
binnenklimaat te verbeteren of het versnellen van de fysieke productie- en
distributieprocessen door de logistiek te optimaliseren. Het gaat hierbij om de invloed die
huisvesting heeft op de efficiency van het primaire proces.
Total Occupancy Costs: de optelsom van alle indirecte en directe huisvestingskosten of totale
gebruikskosten.
Affordabilityratio: de huisvestingskosten als een percentage van hun omzet, dit kunnen ze gebruiken
als kengetal om te benchmarken. In hoeverre ze zich de huisvesting kunnen permitteren.
Het effect van huisvesting op de vermogensstructuur van een organisatie is in de eerste plaats
afhankelijk van het vermogensbeslag of de vastgoedratio. De vastgoedratio is de verhouding tussen
,de totale boekwaarde van het vastgoed en de totale activa. Het ratio kan erg verschillend zijn per
organisatie:
- De mate waarin ook andere activa nodig zijn voor de bedrijfsvoering. Een hotel heeft naast
het vastgoed weinig bezittingen terwijl een bank grote bedragen investeert in allerlei
financiële assets als onderdeel van het primaire proces.
- De verhouding tussen huur en eigendom. Kantoorhoudende organisaties in de profitsector
huren meestal, terwijl productiebedrijven vaak veel vastgoed in eigendom hebben.
Sale-and-lease-back, het verkopen en terug huren van vastgoed wordt de laatste jaren aak toegepast
als strategie om het vermogensbeslag van vastgoed te reduceren.
Vastgoed heeft invloed op de rentabiliteit (winstgevendheid), de solvabiliteit (verhouding tussen
eigen vermogen en vreemd vermogen) en de liquiditeit (kasgeld en dergelijke).
De boekwaarde van de huisvesting is de waarde van het vastgoed die in de boekhouding staat
vermeld, dit wort elk jaar verlaagd door afschrijvingen. Als de boekwaarde lager is dan de
marktwaarde, dan is er sprake van een stille reserve.
Over het algemeen heeft hebben investeringen in huisvesting een negatieve invloed op de balans
van de organisatie. Deze negatieve invloed moet worden afgewogen tegen het rendement op de
investeringen in huisvesting. Er zijn vier verschillende vormen van rendement:
- Directe opbrengstverhoging: dankzij de verkoop van in waarde gestegen vastgoed en
huurinkomsten
- Indirecte opbrengstverhoging: doordat een betere ondersteuning van de organisatie leidt tot
een hogere omzet
- Directe kostenreductie: door de hoeveelheid huisvesting en/of de huisvestingskosten per
vierkante meter te verlagen
- Indirecte kostenreductie: doordat een betere ondersteuning van de organisatie leidt tot
lagere kosten in het primaire proces.
Hoofdstuk 2
De vraagzijde van het speelveld
Het speelveld van huisvestingsmanagement heeft twee kanten, een vraag- en aanbodzijde. Aan de
vraagzijde gaat het om de huisvestingsbehoeften van een organisatie, die voortvloeien uit het
primaire proces en de strategische doelen, binnen een context van interne en externe
ontwikkelingen. Een goed begrip van het primaire proces vormt het fundament van de vraaganalyse.
De huisvestingsmanager analyseert welke activiteiten gefaciliteerd moeten worden en wat dit vraagt
op het gebied van locaties, ruimten en services.
Bij het analyseren van de strategische doelen van de organisatie komt de huisvestingsmanager in
aanraking met het vakgebied strategisch management: houdt zich bezig met de ontwikkeling en de
implementatie van de strategische koers van de organisatie, waarbij huisvesting van een van de
bedrijfsmiddelen is die kunnen worden ingezet om de strategische doelen (missie, visie, doelen en
strategie) van de organisatie te realiseren. Een goede analyse van de strategische doelen resulteert in
concrete aanknopingspunten voor de huisvestingsstrategie.
De relatie tussen huisvesting en organisatiestrategie is dat de huisvestingsbehoeften voortvloeien uit
de organisatiestrategie; huisvesting is dan volgend. Ook andere bedrijfsmiddelen (personeel,
financiën, ICT en kennis) dragen bij aan het realiseren van strategische organisatiedoelen. Om
waarde toe te kunnen voegen moet de huisvestingsmanager zich richten op de doelen, visie en
missie van de organisatie. De bedrijfsmiddelen kunnen elkaar versterken of juist belemmeren. Een
regieorganisatie kan zich richten op het versterken van synergie tussen bedrijfsonderdelen. Een
, huisvestingsmanager moeten oog en begrip hebben voor factoren en afwegingen buiten eigen
vakgebied.
Een organisatie moet haar missie, visie en strategie aanpassen aan ontwikkelingen (DESTEP) in de
omgeving en een huisvestigingsmanager moet dus ook oog hiervoor hebben en hierop kunnen
anticiperen.
De aanbodzijde van het speelveld
De aanbodzijde betreft de bestaande huisvestingsportefeuille van de organisatie binnen de context
van ontwikkelingen in de totale markt van vastgoed en gebouw gebonden facilitaire diensten. Het is
belangrijk in het kader van de ontwikkeling van een realistische huisvestingsstrategie. Mutaties in de
huisvestingsportefeuille kosten altijd veel tijd en geld.
De portefeuille is opgebouwd uit verschillende huisvestingscomponenten – financieringsvormen,
locaties, gebouwen inrichting, gebruiksprincipes, gebouw gebonden facilitaire diensten – die samen
bepaalde huisvestingsprestaties leveren. In fysiek-ruimtelijke zin kunnen hierbij verschillende
schaalniveaus worden onderscheiden:
- De totale huisvestingsportefeuille, die zich uitstrekt over meerde plaatsen, regio’s, landen of
continenten.
- Een locatie
- Een gebouw of gebouwdeel
- Een ruimte of (werk)plek
Bij het analyseren van de huisvestingsportefeuille moet rekening worden gehouden met het gegeven
dat huisvestingsprestaties in de loop van de tijd veranderen:
- Technische levensduur: wordt bepaald door slijtage c.q. veroudering van bouwkundige
elementen en technische installaties.
- Functionele levensduur: wordt bepaald door de functionele prestaties, die op lange termijn
afhankelijk zijn van de flexibiliteit om op veranderende huisvestingsbehoeften te kunnen
inspelen.
- Economische levensduur: eindigt wanneer de te verwachten opbrengsten niet meer
opwegen tegen de te verwachten kosten of wanneer alternatieven beschikbaar komen met
een gunstiger kosten-batenverhouding. Zowel technische als functionele prestaties
beïnvloeden de economische levensduur.
De huisvestingsprestaties en de mogelijkheden om deze te optimaliseren worden niet alleen bepaald
door eigenschappen van de eigen portefeuille, maar ook door externe ontwikkelingen. Een
huisvestingsmanager volt de economische, ruimtelijke en planologische ontwikkelingen die invloed
kunnen hebben op het gebruik en de waarde van het eigen vastgoed.
De belangrijkste spelers op het speelveld zijn de stakeholders. Stakeholders hebben belang bij
bepaalde huisvestingsprestaties vanuit hun specifieke rol of invalshoek. Het aantal stakeholders en
de diversiteit aan belangen zijn zeer groot, daarom worden drie hoofdcategorieën onderscheden:
gebruikers van de huisvesting, financiers van de organisatie en actoren in de omgeving. Deze
driedeling komt overeen met drie fundamenteel verschillende manieren om naar huisvesting te
kijken:
- Operational asset: ondersteunt de gebruikers in hun activiteiten.
- Financial asset: legt beslag op het vermogen van de organisatie en heeft effect op haar
inkomsten en kosten.
- Physical asset: is gevestigd op een bepaalde geografische locatie, neemt bepaalde ruimte in
beslag, heeft een bepaalde verschijningsvorm, belast het milieu op een bepaalde manier en
veroorzaakt soms hinder in de omgeving.
