Samenvatting ECB
Studietaak 1: Toegevoegde waarde FM
De doelen en de wijze waarop de facilitaire organisate doelen wil realiseren zijn veelal opgenomen
in een beleidsplan, een strategisch plan, een jaarplan, een facilitair beleidsplan, enz. Hierin wordt de
marsroute uitgezet voor de komende jaren.
Strategie
De vraag wat strategie is, is niet eenvoudig te beantwoorden. Hieronder zijn de ten scholen
benoemd met bijbehorende informatebron en sleutelwoorden.
School Strategievorming Informateebron Sleutelwoorden/
concepten
Ontwerpschool Conceptueel proces Selznick, 1957 Fit, SWOT, concurrerend
Andrews, 1965 voordeel
Planningsschool Formeel proces Ansof, 1965 Programmering,
scenario’s
Positoneringsschool Analytsch proces Porter, 1980 Generieke strategie,
concurrenteanalyse
Ondernemingsschool Visionair proces Schumpeter, 1950 Visie op
McClelland, 1961 ondernemerschap
Kennisverwervingsschoo Cognitef proces Simon, 1947 Cogniteve kaart,
l March en Simon, 1958 mentale modellen,
beperkte ratonaliteit
Leerschool Groeiend proces Lindblom, 1959 Opkomende strategie,
Prahalad en Hamel, 1990 kerncompetente
Politeke school Onderhandelingsproces Allison, 1971 Coalite/verbond,
Pfefer en Salancik, 1978 netwerk
Culturele school Collectef proces Rhenman, 1973 Waarden, normen,
Barney, 1986 organisatecultuur
Omgevingsschool Reactef proces Hannan en Freeman, Adapte, evolute
1977
Pugh e.a. 1960
Configurateschool Transformateproces Chandler, 1962 Archertype,
Mintzberg, 1970’s transformate,
Miller, 1970’s levenscyclus
Afankelijk van de gekozen school wordt strategie anders
gedefinieerd en krijgt het strategievormingsproces anders
vorm. In dit boek definiiren wij strategie als: de manier
waarop, en het geheel van middelen waarmee, vooraf
gestelde doelen worden nagestreefd. De definite geef aan
dat wij het stellen van doelen en het formuleren van de
missie niet onder strategie rekenen. Hiernaast is het gehele
proces van missie-, doelen- en strategieformulering
grafisch weergegeven.
Strategie kan een plan op papier zijn, bijvoorbeeld een
facilitair beleidsplan, maar het plan kan ook in de hoofden van een of meer mensen ziten. Indien er
al sprake is van een geformuleerde strategie, is die echter vrijwel nooit gelijk aan de geifectueerde
strategie; immers niet alles wat in het plan staat wordt uitgevoerd en er worden zaken opgepakt die
niet in het plan stonden.
,In het figuur hieronder wordt het verschil tussen de geformuleerde strategie en de in werkelijkheid
uitgevoerde strategie grafisch weergegeven.
Missie
Alvorens de doelen van de organisate worden vastgesteld, doet de facilitaire organisate er goed aan
haar missie te formuleren. Deze missie geef antwoord op de filosofische vraag: ‘Waarom bestaan wij
als organisate en waarom is het belangrijk dat wij bestaan?’ In deze missie is omschreven wat de
medewerkers van de organisate voor elkaar en voor de samenleving willen betekenen en welke
toegevoegde waarde zij willen leveren. Ook worden het onderscheidend vermogen hierin
opgenomen. De missie is gebaseerd op met elkaar gedeelde normen en waarden (shared values).
Doelen stellen
Doelen geven antwoord op de vraag wat we precies willen bereiken. Dit zijn dus de – direct of
indirect – uit de missie afgeleide, duidelijk gespecificeerde, gewenste en meetbare resultaten die op
een vooraf aangegeven tjdstp bereikt moeten zijn. Het definiiren van doelen is een reeks van
actviteiten die moet leiden tot de identficate van de doelen die de facilitaire organisate wil
bereiken. Doelen moeten SMART of MAGIE zijn:
, Studietaak 3: Management control en PDCA
Trends
In de wijze waarop met name de grote bedrijven in de profit en de non-profit sector hun
ondersteunende diensten (re)organiseren, tekent zich duidelijk een trend af. In de aansturing van
diensten is er een ontwikkeling gaande van ‘budget’ naar ‘markt’. In de ontwikkeling naar meer
interne marktwerking rond ondersteunende diensten kunnen zes elkaar opvolgende stappen worden
onderscheiden:
1. Afzonderlijke centrale en decentrale diensten: Ondersteunende diensten worden vanuit een
centrale bron bekostgd. De diensten worden zonder doorbelastng geleverd aan personen
en groepen die daarop functoneel recht hebben.
2. Integrate van afzonderlijke diensten: Om schaalvoordelen te halen, maar ook om tegemoet
te komen aan steeds specifieker en gevarieerder wordende eisen van afnemers van
ondersteunde diensten, worden diensten gecentraliseerd.
3. Marktconformiteit in prijs en kwaliteit: Afnemers van diensten stellen zich steeds meer op als
klant en stellen hun eisen met betrekking tot de te leveren kwaliteit en prijs allerlei
afdelingen worden voor hun ‘primaire’ uitbestedingen en inkopen steeds nadrukkelijker
gestmuleerd de gunstgste prijs-kwaliteitverhouding te bereiken.
4. Resultaatverantwoordelijkheid; interne zelfstandigheid: Ondersteunende diensten, worden
net als businessunits verantwoordelijk voor het behalen van een positef resultaat.
5. Loslaten van gedwongen winkelnering: De interne afnemers vergelijken de producten van de
interne ondersteunende dienst met die van externe leveranciers. Deze druk kan zo groot
worden dat gekozen wordt voor het geheel of gedeeltelijk loslaten van de gedwongen
winkelnering. Ook de ondersteunende dienst kan gaan uitbesteden en vervolgens intern
aanbieden.
6. Externe verzelfstandiging: Mogelijk eindpunt van de ontwikkeling is dat de intern
verzelfstandige, resultaatverantwoordelijke ondersteunende dienst extern wordt
verzelfstandigd.
Al deze ontwikkelingen leiden tot veranderingen in de beheers- en controlesystemen voor
ondersteunende actviteiten.
Plek van FM in de organisate
De hierboven genoemde trends bepalen welke plek de facilitaire organisate heef in de totale
organisate. Ook dit heef invloed op de inrichtng van de ‘management control’-processen.
Indien er sprake is van centralisate moeten ‘management control’-processen voor ondersteunende
diensten als zelfstandige processen worden ingericht. We spreken van centralisate als de
operatonele beheersingstaak voor de ondersteunende diensten is gedelegeerd aan daartoe
aangewezen managers zoals bijvoorbeeld facility managers.
Er is sprake van decentralisate als de operatonele beheersingstaak mede tot de bevoegdheden en
verantwoordelijkheden van managers met primair een ander takenpakket behoren.
Centralisate maakt het mogelijk de verwerving en inzet van capaciteit (mensen en apparatuur) voor
de levering van facilitaire diensten te koppelen aan de vraag die in de organisate als geheel naar
facilitaire diensten wordt uitgeoefend. Op deze wijze kunnen economies of scale worden
gerealiseerd.
Decentralisates van de facilitaire actviteiten leidt tot versplintering en daarmee tot een gemis van
schaalvoordelen. Voor zover er sprake is van specifieke dienstverlening voor een bepaalde ‘business
unit’ met veelal specifieke productemiddelen ligt centralisate niet voor de hand.
Studietaak 1: Toegevoegde waarde FM
De doelen en de wijze waarop de facilitaire organisate doelen wil realiseren zijn veelal opgenomen
in een beleidsplan, een strategisch plan, een jaarplan, een facilitair beleidsplan, enz. Hierin wordt de
marsroute uitgezet voor de komende jaren.
Strategie
De vraag wat strategie is, is niet eenvoudig te beantwoorden. Hieronder zijn de ten scholen
benoemd met bijbehorende informatebron en sleutelwoorden.
School Strategievorming Informateebron Sleutelwoorden/
concepten
Ontwerpschool Conceptueel proces Selznick, 1957 Fit, SWOT, concurrerend
Andrews, 1965 voordeel
Planningsschool Formeel proces Ansof, 1965 Programmering,
scenario’s
Positoneringsschool Analytsch proces Porter, 1980 Generieke strategie,
concurrenteanalyse
Ondernemingsschool Visionair proces Schumpeter, 1950 Visie op
McClelland, 1961 ondernemerschap
Kennisverwervingsschoo Cognitef proces Simon, 1947 Cogniteve kaart,
l March en Simon, 1958 mentale modellen,
beperkte ratonaliteit
Leerschool Groeiend proces Lindblom, 1959 Opkomende strategie,
Prahalad en Hamel, 1990 kerncompetente
Politeke school Onderhandelingsproces Allison, 1971 Coalite/verbond,
Pfefer en Salancik, 1978 netwerk
Culturele school Collectef proces Rhenman, 1973 Waarden, normen,
Barney, 1986 organisatecultuur
Omgevingsschool Reactef proces Hannan en Freeman, Adapte, evolute
1977
Pugh e.a. 1960
Configurateschool Transformateproces Chandler, 1962 Archertype,
Mintzberg, 1970’s transformate,
Miller, 1970’s levenscyclus
Afankelijk van de gekozen school wordt strategie anders
gedefinieerd en krijgt het strategievormingsproces anders
vorm. In dit boek definiiren wij strategie als: de manier
waarop, en het geheel van middelen waarmee, vooraf
gestelde doelen worden nagestreefd. De definite geef aan
dat wij het stellen van doelen en het formuleren van de
missie niet onder strategie rekenen. Hiernaast is het gehele
proces van missie-, doelen- en strategieformulering
grafisch weergegeven.
Strategie kan een plan op papier zijn, bijvoorbeeld een
facilitair beleidsplan, maar het plan kan ook in de hoofden van een of meer mensen ziten. Indien er
al sprake is van een geformuleerde strategie, is die echter vrijwel nooit gelijk aan de geifectueerde
strategie; immers niet alles wat in het plan staat wordt uitgevoerd en er worden zaken opgepakt die
niet in het plan stonden.
,In het figuur hieronder wordt het verschil tussen de geformuleerde strategie en de in werkelijkheid
uitgevoerde strategie grafisch weergegeven.
Missie
Alvorens de doelen van de organisate worden vastgesteld, doet de facilitaire organisate er goed aan
haar missie te formuleren. Deze missie geef antwoord op de filosofische vraag: ‘Waarom bestaan wij
als organisate en waarom is het belangrijk dat wij bestaan?’ In deze missie is omschreven wat de
medewerkers van de organisate voor elkaar en voor de samenleving willen betekenen en welke
toegevoegde waarde zij willen leveren. Ook worden het onderscheidend vermogen hierin
opgenomen. De missie is gebaseerd op met elkaar gedeelde normen en waarden (shared values).
Doelen stellen
Doelen geven antwoord op de vraag wat we precies willen bereiken. Dit zijn dus de – direct of
indirect – uit de missie afgeleide, duidelijk gespecificeerde, gewenste en meetbare resultaten die op
een vooraf aangegeven tjdstp bereikt moeten zijn. Het definiiren van doelen is een reeks van
actviteiten die moet leiden tot de identficate van de doelen die de facilitaire organisate wil
bereiken. Doelen moeten SMART of MAGIE zijn:
, Studietaak 3: Management control en PDCA
Trends
In de wijze waarop met name de grote bedrijven in de profit en de non-profit sector hun
ondersteunende diensten (re)organiseren, tekent zich duidelijk een trend af. In de aansturing van
diensten is er een ontwikkeling gaande van ‘budget’ naar ‘markt’. In de ontwikkeling naar meer
interne marktwerking rond ondersteunende diensten kunnen zes elkaar opvolgende stappen worden
onderscheiden:
1. Afzonderlijke centrale en decentrale diensten: Ondersteunende diensten worden vanuit een
centrale bron bekostgd. De diensten worden zonder doorbelastng geleverd aan personen
en groepen die daarop functoneel recht hebben.
2. Integrate van afzonderlijke diensten: Om schaalvoordelen te halen, maar ook om tegemoet
te komen aan steeds specifieker en gevarieerder wordende eisen van afnemers van
ondersteunde diensten, worden diensten gecentraliseerd.
3. Marktconformiteit in prijs en kwaliteit: Afnemers van diensten stellen zich steeds meer op als
klant en stellen hun eisen met betrekking tot de te leveren kwaliteit en prijs allerlei
afdelingen worden voor hun ‘primaire’ uitbestedingen en inkopen steeds nadrukkelijker
gestmuleerd de gunstgste prijs-kwaliteitverhouding te bereiken.
4. Resultaatverantwoordelijkheid; interne zelfstandigheid: Ondersteunende diensten, worden
net als businessunits verantwoordelijk voor het behalen van een positef resultaat.
5. Loslaten van gedwongen winkelnering: De interne afnemers vergelijken de producten van de
interne ondersteunende dienst met die van externe leveranciers. Deze druk kan zo groot
worden dat gekozen wordt voor het geheel of gedeeltelijk loslaten van de gedwongen
winkelnering. Ook de ondersteunende dienst kan gaan uitbesteden en vervolgens intern
aanbieden.
6. Externe verzelfstandiging: Mogelijk eindpunt van de ontwikkeling is dat de intern
verzelfstandige, resultaatverantwoordelijke ondersteunende dienst extern wordt
verzelfstandigd.
Al deze ontwikkelingen leiden tot veranderingen in de beheers- en controlesystemen voor
ondersteunende actviteiten.
Plek van FM in de organisate
De hierboven genoemde trends bepalen welke plek de facilitaire organisate heef in de totale
organisate. Ook dit heef invloed op de inrichtng van de ‘management control’-processen.
Indien er sprake is van centralisate moeten ‘management control’-processen voor ondersteunende
diensten als zelfstandige processen worden ingericht. We spreken van centralisate als de
operatonele beheersingstaak voor de ondersteunende diensten is gedelegeerd aan daartoe
aangewezen managers zoals bijvoorbeeld facility managers.
Er is sprake van decentralisate als de operatonele beheersingstaak mede tot de bevoegdheden en
verantwoordelijkheden van managers met primair een ander takenpakket behoren.
Centralisate maakt het mogelijk de verwerving en inzet van capaciteit (mensen en apparatuur) voor
de levering van facilitaire diensten te koppelen aan de vraag die in de organisate als geheel naar
facilitaire diensten wordt uitgeoefend. Op deze wijze kunnen economies of scale worden
gerealiseerd.
Decentralisates van de facilitaire actviteiten leidt tot versplintering en daarmee tot een gemis van
schaalvoordelen. Voor zover er sprake is van specifieke dienstverlening voor een bepaalde ‘business
unit’ met veelal specifieke productemiddelen ligt centralisate niet voor de hand.
