,Leerdoelen les 1
Na het bestuderen van de theorie en het afronden van deze les kunt u:
1. de macro-omgeving van een organisatie verklaren met behulp van de DESTEP-factoren.
De macro omgeving van een onderneming kan in kaart gebracht worden met de DESTEP-rubricering
door te kijken naar de invloed van de omgeving buiten de bedrijfstak aan de hand van de volgende
factoren.
Demografisch
Economisch
Sociaal maatschappelijk
Technologisch
Ecologisch
Politiek-juridisch
2. de meso-omgeving van een organisatie verklaren met behulp van het vijfkrachtenmodel
van Porter.
Met het vijhrachtenmodel kunnen de factoren die de hevigheid van de concurrentie in een
bedrijfstak bepalen systematisch worden opgespoord en geanalyseerd. (aantrekkelijkheid en
winstgevendheid) Dit geeft de mogelijkheid om strategische alternatieven te ontwikkelen.
De concurrentiekrachten zijn:
1. de mate van rivaliteit tussen bestaande concurrenten
2. dreiging van nieuwe toetreders tot de markt
3. onderhandelingmacht van afnemers
4. dreiging van substituut producten of diensten
5. onderhandelingsmacht van leveranciers
Rivaliteit tussen bestaande concurrenten: factoren die rivaliteit beïnvloeden:
- verhouding vraag en aanbod
- groei in de markt
- vaste kosten productie
- mate van differentiatie (conc op prijs)
- hoge uittredingsdrempels
Dreiging die uitgaat van nieuwe toetreders: hoe meer drempels de bedrijfstak opwerpt hoe minder
dreiging, bijv: lidmaatschap branchevereniging, massaproductie bestaande producenten, groot
benodigd kapitaal, slechte toegang tot distributiekanalen, belemmerende wet- en regelgeving.
Dreiging van substituten: de vraag naar een product of dienst neemt af door de komst van nieuwe
producten die hetzelfde kunnen en beter en goedkoper zijn.
- Vervangen door ander product
- Compleet nieuw product
- Generieke substitutie, bevrediging van de behoefte door een sterk afwijkend
product (vakantie ipv tv)
Onderhandelingsmacht van afnemers: dit beperkt de producent in het bepalen van de vraagprijs. De
kopermacht is hoog in bedrijfstakken waarin:
- Georganiseerde kopers
- Veel aanbieders, keuze kopers
- Hoge productie- grondstohosten, beste koop
,Onderhandelingsmacht van leveranciers: de toeleveranciers beperken de mogelijkheid om de
inkoopkosten e.d. te verlagen. Deze macht wordt verhoogd door:
- Aantal toeleveranciers
- Toeleveranciers met een eigen merk
- Ruim klantenbestand toeleveranciers, kunnen er eentje missen
3. de sterkten en zwakten van organisaties benoemen aan de hand van de waardeketen
van Porter.
Met behulp van een waardeketen of chain of value (porter) kan je inzicht krijgen in de sterke en
zwakke punten van de eigen organisatie. Hiermee kan je ook bepalen op welke manier je een
concurrentievoordeel kan krijgen of verbeteren.
Primaire activiteiten:
- Inkomende logistiek, ontvangst opslag en
distributie van ingekochte goederen en
diensten.
- Bewerkingen/productie, omzetten van
goederen of diensten.
- Uitgaande logistiek, verzamelen opslaan
en distribueren van goederen naar de
afnemer.
- Marketing en verkoop, alle activiteiten
gericht op het stimuleren van aankoop van producten en diensten
- Nazorg/service, activiteiten om de waarde van producten en diensten te onderhouden.
Ondersteunende activiteiten:
- Infrastructuur van de organisatie; alle activiteiten die een organisatie ontplooit om
de waardeketen in zijn geheel te ondersteunen en te onderhouden.
- Humanresourcesmanagement; werven, selecteren, trainen, ontwikkelen en belonen
van medewerkers.
- Technologische ontwikkelingen; ontwerpen en verbeteren van technologien.
- Inkoop; selecteren, testen en aanschaffen van inkomende goederen
4. het herkennen van een raming bij ongewijzigd beleid (ROB).
De ROB is bedoeld om te onderzoeken of bij het handhaven van het gevoerde strategie de
organisatie de gestelde doelen kan bereiken.
Van belang is om na te gaan hoe de interactie van kansen en bedreigingen enerzijds en sterkten en
zwakten anderzijds in de toekomst op elkaar in gaan werken. Dit is een kwalitatieve analyse die
door discussie tot stand kan komen. Het is handig om de sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen
systematisch met elkaar te confronteren, een analysemodel kan handig zijn. Wanneer het
kwalitatieve beeld duidelijk is kan deze kwantitatief (cijfermatig) uitgewerkt worden.
, Ontwikkelen van alternatieve strategieën.
Als blijkt dat de doelen niet gehaald kunnen worden moeten er alternatieven ontwikkeld worden.
Hiervoor kan de confrontatiematrix of product/marktmatrix van Ansoff gebruikt of met behulp van
de drie dimensies van strategie.
De confrontatiematrix zet op de
ene as de kansen en bedreigingen
tegen de sterkten en zwakten af. In de
vier vakken staat dan welke strategie
men kan ontwikkelen om tegemoet te
komen aan de uitdagingen van die
combinatie van kans en sterkte,
bedreiging en zwakten.
De product-marktmatrix (Ansoff) geeft alleen groeialternatieven weer:
• Product kan ook dienst zijn
• Nieuw is nieuw voor de organisatie
• Markt is niet alleen geografisch maar
ook Marktsegment.
Ansoff vat marktpenetratie, productontwikkeling en
Marktontwikkeling samen onder expansie.
Binnen diversificatie onderscheidt Ansoff twee
Vormen:
1. Concentrische diversificatie: nieuwe activiteiten hebben een band met de bestaande. Bijv.
op het gebied van marketing en of technologie.
2. Conglomeraatvorming: er is geen relatie tussen het oude en nieuwe product.
De uitgebreide product-marktmatrix (keuning en eppink) geeft in tegenstelling tot die van Ansoff
ook eventuele beperkingen weer.
Drie dimensies van strategie.
De strategie van een organisatie heeft betrekking op drie keuzes:
1. Spreiding: waar concurreren, veel of weinig producten, waar geografisch e.d.
2. Positionering: hoe concurrentievoordeel verkrijgen
3. Samenwerking: alleen of samen concurreren
Na het bestuderen van de theorie en het afronden van deze les kunt u:
1. de macro-omgeving van een organisatie verklaren met behulp van de DESTEP-factoren.
De macro omgeving van een onderneming kan in kaart gebracht worden met de DESTEP-rubricering
door te kijken naar de invloed van de omgeving buiten de bedrijfstak aan de hand van de volgende
factoren.
Demografisch
Economisch
Sociaal maatschappelijk
Technologisch
Ecologisch
Politiek-juridisch
2. de meso-omgeving van een organisatie verklaren met behulp van het vijfkrachtenmodel
van Porter.
Met het vijhrachtenmodel kunnen de factoren die de hevigheid van de concurrentie in een
bedrijfstak bepalen systematisch worden opgespoord en geanalyseerd. (aantrekkelijkheid en
winstgevendheid) Dit geeft de mogelijkheid om strategische alternatieven te ontwikkelen.
De concurrentiekrachten zijn:
1. de mate van rivaliteit tussen bestaande concurrenten
2. dreiging van nieuwe toetreders tot de markt
3. onderhandelingmacht van afnemers
4. dreiging van substituut producten of diensten
5. onderhandelingsmacht van leveranciers
Rivaliteit tussen bestaande concurrenten: factoren die rivaliteit beïnvloeden:
- verhouding vraag en aanbod
- groei in de markt
- vaste kosten productie
- mate van differentiatie (conc op prijs)
- hoge uittredingsdrempels
Dreiging die uitgaat van nieuwe toetreders: hoe meer drempels de bedrijfstak opwerpt hoe minder
dreiging, bijv: lidmaatschap branchevereniging, massaproductie bestaande producenten, groot
benodigd kapitaal, slechte toegang tot distributiekanalen, belemmerende wet- en regelgeving.
Dreiging van substituten: de vraag naar een product of dienst neemt af door de komst van nieuwe
producten die hetzelfde kunnen en beter en goedkoper zijn.
- Vervangen door ander product
- Compleet nieuw product
- Generieke substitutie, bevrediging van de behoefte door een sterk afwijkend
product (vakantie ipv tv)
Onderhandelingsmacht van afnemers: dit beperkt de producent in het bepalen van de vraagprijs. De
kopermacht is hoog in bedrijfstakken waarin:
- Georganiseerde kopers
- Veel aanbieders, keuze kopers
- Hoge productie- grondstohosten, beste koop
,Onderhandelingsmacht van leveranciers: de toeleveranciers beperken de mogelijkheid om de
inkoopkosten e.d. te verlagen. Deze macht wordt verhoogd door:
- Aantal toeleveranciers
- Toeleveranciers met een eigen merk
- Ruim klantenbestand toeleveranciers, kunnen er eentje missen
3. de sterkten en zwakten van organisaties benoemen aan de hand van de waardeketen
van Porter.
Met behulp van een waardeketen of chain of value (porter) kan je inzicht krijgen in de sterke en
zwakke punten van de eigen organisatie. Hiermee kan je ook bepalen op welke manier je een
concurrentievoordeel kan krijgen of verbeteren.
Primaire activiteiten:
- Inkomende logistiek, ontvangst opslag en
distributie van ingekochte goederen en
diensten.
- Bewerkingen/productie, omzetten van
goederen of diensten.
- Uitgaande logistiek, verzamelen opslaan
en distribueren van goederen naar de
afnemer.
- Marketing en verkoop, alle activiteiten
gericht op het stimuleren van aankoop van producten en diensten
- Nazorg/service, activiteiten om de waarde van producten en diensten te onderhouden.
Ondersteunende activiteiten:
- Infrastructuur van de organisatie; alle activiteiten die een organisatie ontplooit om
de waardeketen in zijn geheel te ondersteunen en te onderhouden.
- Humanresourcesmanagement; werven, selecteren, trainen, ontwikkelen en belonen
van medewerkers.
- Technologische ontwikkelingen; ontwerpen en verbeteren van technologien.
- Inkoop; selecteren, testen en aanschaffen van inkomende goederen
4. het herkennen van een raming bij ongewijzigd beleid (ROB).
De ROB is bedoeld om te onderzoeken of bij het handhaven van het gevoerde strategie de
organisatie de gestelde doelen kan bereiken.
Van belang is om na te gaan hoe de interactie van kansen en bedreigingen enerzijds en sterkten en
zwakten anderzijds in de toekomst op elkaar in gaan werken. Dit is een kwalitatieve analyse die
door discussie tot stand kan komen. Het is handig om de sterkten, zwaktes, kansen en bedreigingen
systematisch met elkaar te confronteren, een analysemodel kan handig zijn. Wanneer het
kwalitatieve beeld duidelijk is kan deze kwantitatief (cijfermatig) uitgewerkt worden.
, Ontwikkelen van alternatieve strategieën.
Als blijkt dat de doelen niet gehaald kunnen worden moeten er alternatieven ontwikkeld worden.
Hiervoor kan de confrontatiematrix of product/marktmatrix van Ansoff gebruikt of met behulp van
de drie dimensies van strategie.
De confrontatiematrix zet op de
ene as de kansen en bedreigingen
tegen de sterkten en zwakten af. In de
vier vakken staat dan welke strategie
men kan ontwikkelen om tegemoet te
komen aan de uitdagingen van die
combinatie van kans en sterkte,
bedreiging en zwakten.
De product-marktmatrix (Ansoff) geeft alleen groeialternatieven weer:
• Product kan ook dienst zijn
• Nieuw is nieuw voor de organisatie
• Markt is niet alleen geografisch maar
ook Marktsegment.
Ansoff vat marktpenetratie, productontwikkeling en
Marktontwikkeling samen onder expansie.
Binnen diversificatie onderscheidt Ansoff twee
Vormen:
1. Concentrische diversificatie: nieuwe activiteiten hebben een band met de bestaande. Bijv.
op het gebied van marketing en of technologie.
2. Conglomeraatvorming: er is geen relatie tussen het oude en nieuwe product.
De uitgebreide product-marktmatrix (keuning en eppink) geeft in tegenstelling tot die van Ansoff
ook eventuele beperkingen weer.
Drie dimensies van strategie.
De strategie van een organisatie heeft betrekking op drie keuzes:
1. Spreiding: waar concurreren, veel of weinig producten, waar geografisch e.d.
2. Positionering: hoe concurrentievoordeel verkrijgen
3. Samenwerking: alleen of samen concurreren
