Naam: Studentnummer:
Invulblad Beslisdocument A: Performance rapportage
Vraag 1: Impact communicatiestructuur max 3/4 A4
Vul de communicatiematrix in voor de afstemming bij een regieorganisatie. Geef aan welke thema’s
komen dan op welk niveau aan de orde en in hoeverre is daarbij de FM-organisatie van AAB nog
betrokken? In hoeverre wijkt dit af van een uitvoeringsorganisatie en wat zou er veranderen wanneer
AAB kiest voor een demandorganisatie?
Communicatie-
matrix per
organisatienive
au
Wie: Wie: vanuit Wanneer: Hoe: comm.
vanuit AAB Leverancier Waarover: thema's frequentie vorm
Richten: doel
Trends en 1 tot 4 keer per
ontwikkelingen jaar, Fysieke
Directie
Strategisch MT FM intern en extern voor afhankelijk van afspraak
leverancier
AAB. hoe gaat het (face-to-face).
Facilitaire beleid/ gaat.
portfolio
Verrichten: 2 à 3 keer
Performance fysieke
1 keer per
Product & rapportage afspraak en
Account- maand tot 1
Tactisch contract- SLA daarnaast
manager keer per
mngt Assortiment bellen waar
kwartaal
Serviceniveaus nodig (face-
Leveringsconditie to-face en
Inrichten: dagelijkse
Mede-werkers zaken die spelen Click, call,
Operationeel & Facility- Contact-persoon PDC Dagelijks face-to-fase
desk Assortiment (FMIS)
Aanvraagprocedure
De FM-organisatie is geheel betrokken op strategisch niveau en deels op tactisch niveau. Een
regieorganisatie kenmerkt zich door zoveel mogelijk te focussen op de core business. De core business
die de FM-organisatie heeft, heeft geen betrekking op de operationele taken, bij de operationele taken
is de AAB als regieorganisatie dan ook niet betrokken. Uit het vorige kwartiel is er bekent dat de AAB
zich nog niet geheel kan losrukken van de operationele taken. Wanneer de AAB een
uitvoeringsorganisatie zou zijn, dan zouden zij zich grote deels bemoeien met de operationele taken.
Door wat er bekent is uit het vorige kwartiel kan het discutabel gesteld worden of de AAB een
regieorganisatie of uitvoeringsorganisatie is. Om als AAB over te stappen naar een demandorganisatie
moeten zij geheel afstand doen van de facilitaire organisatie. Bij een demandorganisatie wordt de
regiefunctie overgenomen door een externe leverancier.
Vraag 2: Analyse oorzaken performance max 1/2 A4
Inventariseer oorzaken van de verschillen tussen de huidige en de gewenste score vanuit het
perspectief van de leverancier en AAB.
Baseer dit op de informatie vanuit de presentaties van alle betrokkenen en beschikbare rapportages.
In hoeverre ligt daarbij de oorzaak bij AAB of bij de leveranciers? Wie mag de verschillende
verbeteracties dan gaan uitvoeren & betalen?
Wanneer er wordt gekeken naar de huidige en de gewenste score, komt allereerst de beveiliging aan
bod. De beveiliging scoort op de huidige en gewenste situatie niet hetzelfde. Allereerst heeft dit
betrekking op de aanrijdtijden, deze tijden worden vrijwel nooit gehaald. Het niet halen van het
gestelde doel kan deels opgelegd worden aan de leverancier. Voornamelijk in de buiten gebieden
hebben zij te weinig mobiele surveillances rijden [CITATION AMR17 \l 1043 ]. Om de huidige en
gewenste score op hetzelfde niveau te krijgen zal de leverancier moeten investeren in extra mobiele
surveillances. Het niet halen van het gestelde doel door de leverancier ligt ook deels bij de
medewerkers van AAB. Er zijn regelmatig foutieve meldingen, doordat AAB medewerkers het pand niet
goed afsluiten.
Een tweede punt waar er verschillend wordt gescoord op de huidige en gewenste situatie heeft
betrekking op het innovatief vermogen. Uit het jaarverslag van AAB blijkt dat zij innovatie als één van
1
, de doelen heeft. Vooral op het gebied van beveiliging kan er nog veel geïnnoveerd worden bij de AAB.
In de tender is niks over innovatie opgenomen, waardoor de leverancier geen verplichting heeft tot
innoveren en dit dus ook niet doet. Voor de AAB is het van groot belang dat zij innovatie opnemen in
de tender en hiervoor budget beschikbaar stellen voor de leverancier in de tender.
Een volgend punt dat toegelicht kan worden, waarop verschillend wordt gescoord op de
huidige en gewenste situatie is de awareness. Het bewustzijn, van in dit geval de medewerkers, kan
gekoppeld worden aan het aantal alarmmelding die de beveiliging krijgt. Bij de medewerkers van de
AAB moet er bewustzijn worden gecreëerd, over wat er gebeurt wanneer zij het pand niet goed
afsluiten. Wanneer er minder vaak een foutieve alarmering is kan er vanuit worden gegaan dat er een
hogere awareness is gecreëerd bij de medewerkers van AAB. Het bewustzijn creëren bij de
medewerker van AAB ligt bij de leverancier, zij weten wat er verbetert moet worden om minder
foutieve alarmeringen te krijgen.
Als laatst kan er nog worden gekeken naar de hostmanship in de huidige en de gewenste
situatie. In de performance rapportage [ CITATION AMR17 \l 1043 ] staat dat hostmanship extra
aandacht vereist. Bij de receptie gaat alles goed op het punt van hostmanship, de
receptiemedewerkers zijn ook aangenomen op hostmanship. De beveiliging is echter niet aangenomen
op hostmanship, zij zijn aangenomen om te beveiligen en hostmanship zit daarbij niet standaard in het
pakket. Om de huidige situatie hetzelfde te laten scoren als de gewenste situatie moet de AAB
investeren in hostmanship trainingen voor de beveiliging. Wanneer de AAB de trainingen verzorgen
kunnen zij zelf input geven, voor de hostmanship die zij verwachten bij het beveiligingspersoneel.
Vraag 3: Verbeteracties performancegesprek max 1/2 A4
In de AAB-rapportage is al een opsomming van de bespreekpunten voor het performancegesprek
opgenomen. Geef aan welke concrete verbeteracties centraal zullen staan bij een nieuwe tender. In
hoeverre sluit dit nog steeds aan bij de oorspronkelijk doelen?
Er zullen een aantal verbeteracties centraal staan in een toekomstige tender om de oorspronkelijke
doelen van de AAB te kunnen behalen. Allereerst heeft dit betrekking op het innovatief vermogen, wat
eerder in vraag 2 ook ter sprake is gekomen. In de performance rapportage [ CITATION AMR17 \l 1043 ]
is te lezen dat de AAB mensen wil waar het moet en techniek waar het kan. Om dit te kunnen
realiseren is het voor AAB van belang om innovatief vermogen op te nemen in de toekomstige tender.
Op deze manier kan de leverancier zelf de keuze maken of er mens of techniek nodig is voor bepaalde
acties, om de beste dienst te kunnen leveren.
Uit het PID [ CITATION PID17 \l 1043 ] is gebleken dat de AAB graag over wilt gaan op
maximaal 3 gecontracteerde leveranciers voor de beveiliging en receptie. In de performance
rapportage [ CITATION AMR17 \l 1043 ] zijn vraagstukken als verbreden van ketenregie en het optreden
als één partij van de leveranciers opgenomen. Dit sluit aan bij het PID en voor AAB is het dus van
belang om in de nieuwe tender bijvoorbeeld receptie en beveiliging als één tender op te nemen. Een
andere mogelijkheid voor AAB om dit te bereiken is het samen voegen van percelen. Spirit doet het erg
goed bij de AAB, zij zouden het perceel van de receptie geheel op zich kunnen nemen.
Ook awareness staat vermeldt in het PID [ CITATION PID17 \l 1043 ] bij vraagstukken voor een
toekomstige tender. Bovenstaand bij vraag 2 is te lezen dat awareness momenteel ook al een grote rol
speelt bij de AAB en de beveiliging. Voor de AAB is het belangrijk om in een toekomstige tender de
awareness van de medewerkers mee te nemen. Wanneer de leverancier bewust is van de laksheid die
er is onder de medewerkers van de AAB, dan kunnen zij direct bij het begin van de tender hierop
inspelen. Dit kan gedaan worden aan de hand van voorlichtingen aan de medewerkers met betrekking
tot wat het met zich mee brengt als de medewerkers ramen of deuren openlaten staan. Een andere
optie is het werken met strafkaarten, zoals gedaan is bij het parkeren. Het zou namelijk al de
normaalste zaak moeten zijn voor de medewerkers om ramen en deuren te sluiten wanneer zij het
pand verlaten.
Alle bovenstaande verbeteracties voor een nieuwe tender zijn gekoppeld aan de doelen die de
AAB heeft in de huidige tender. De doelen die de AAB heeft in de huidige tender zouden kunnen
worden doorgezet in een nieuwe tender met de verbeteracties om tot een betere dienst te kunnen
komen.
2
Invulblad Beslisdocument A: Performance rapportage
Vraag 1: Impact communicatiestructuur max 3/4 A4
Vul de communicatiematrix in voor de afstemming bij een regieorganisatie. Geef aan welke thema’s
komen dan op welk niveau aan de orde en in hoeverre is daarbij de FM-organisatie van AAB nog
betrokken? In hoeverre wijkt dit af van een uitvoeringsorganisatie en wat zou er veranderen wanneer
AAB kiest voor een demandorganisatie?
Communicatie-
matrix per
organisatienive
au
Wie: Wie: vanuit Wanneer: Hoe: comm.
vanuit AAB Leverancier Waarover: thema's frequentie vorm
Richten: doel
Trends en 1 tot 4 keer per
ontwikkelingen jaar, Fysieke
Directie
Strategisch MT FM intern en extern voor afhankelijk van afspraak
leverancier
AAB. hoe gaat het (face-to-face).
Facilitaire beleid/ gaat.
portfolio
Verrichten: 2 à 3 keer
Performance fysieke
1 keer per
Product & rapportage afspraak en
Account- maand tot 1
Tactisch contract- SLA daarnaast
manager keer per
mngt Assortiment bellen waar
kwartaal
Serviceniveaus nodig (face-
Leveringsconditie to-face en
Inrichten: dagelijkse
Mede-werkers zaken die spelen Click, call,
Operationeel & Facility- Contact-persoon PDC Dagelijks face-to-fase
desk Assortiment (FMIS)
Aanvraagprocedure
De FM-organisatie is geheel betrokken op strategisch niveau en deels op tactisch niveau. Een
regieorganisatie kenmerkt zich door zoveel mogelijk te focussen op de core business. De core business
die de FM-organisatie heeft, heeft geen betrekking op de operationele taken, bij de operationele taken
is de AAB als regieorganisatie dan ook niet betrokken. Uit het vorige kwartiel is er bekent dat de AAB
zich nog niet geheel kan losrukken van de operationele taken. Wanneer de AAB een
uitvoeringsorganisatie zou zijn, dan zouden zij zich grote deels bemoeien met de operationele taken.
Door wat er bekent is uit het vorige kwartiel kan het discutabel gesteld worden of de AAB een
regieorganisatie of uitvoeringsorganisatie is. Om als AAB over te stappen naar een demandorganisatie
moeten zij geheel afstand doen van de facilitaire organisatie. Bij een demandorganisatie wordt de
regiefunctie overgenomen door een externe leverancier.
Vraag 2: Analyse oorzaken performance max 1/2 A4
Inventariseer oorzaken van de verschillen tussen de huidige en de gewenste score vanuit het
perspectief van de leverancier en AAB.
Baseer dit op de informatie vanuit de presentaties van alle betrokkenen en beschikbare rapportages.
In hoeverre ligt daarbij de oorzaak bij AAB of bij de leveranciers? Wie mag de verschillende
verbeteracties dan gaan uitvoeren & betalen?
Wanneer er wordt gekeken naar de huidige en de gewenste score, komt allereerst de beveiliging aan
bod. De beveiliging scoort op de huidige en gewenste situatie niet hetzelfde. Allereerst heeft dit
betrekking op de aanrijdtijden, deze tijden worden vrijwel nooit gehaald. Het niet halen van het
gestelde doel kan deels opgelegd worden aan de leverancier. Voornamelijk in de buiten gebieden
hebben zij te weinig mobiele surveillances rijden [CITATION AMR17 \l 1043 ]. Om de huidige en
gewenste score op hetzelfde niveau te krijgen zal de leverancier moeten investeren in extra mobiele
surveillances. Het niet halen van het gestelde doel door de leverancier ligt ook deels bij de
medewerkers van AAB. Er zijn regelmatig foutieve meldingen, doordat AAB medewerkers het pand niet
goed afsluiten.
Een tweede punt waar er verschillend wordt gescoord op de huidige en gewenste situatie heeft
betrekking op het innovatief vermogen. Uit het jaarverslag van AAB blijkt dat zij innovatie als één van
1
, de doelen heeft. Vooral op het gebied van beveiliging kan er nog veel geïnnoveerd worden bij de AAB.
In de tender is niks over innovatie opgenomen, waardoor de leverancier geen verplichting heeft tot
innoveren en dit dus ook niet doet. Voor de AAB is het van groot belang dat zij innovatie opnemen in
de tender en hiervoor budget beschikbaar stellen voor de leverancier in de tender.
Een volgend punt dat toegelicht kan worden, waarop verschillend wordt gescoord op de
huidige en gewenste situatie is de awareness. Het bewustzijn, van in dit geval de medewerkers, kan
gekoppeld worden aan het aantal alarmmelding die de beveiliging krijgt. Bij de medewerkers van de
AAB moet er bewustzijn worden gecreëerd, over wat er gebeurt wanneer zij het pand niet goed
afsluiten. Wanneer er minder vaak een foutieve alarmering is kan er vanuit worden gegaan dat er een
hogere awareness is gecreëerd bij de medewerkers van AAB. Het bewustzijn creëren bij de
medewerker van AAB ligt bij de leverancier, zij weten wat er verbetert moet worden om minder
foutieve alarmeringen te krijgen.
Als laatst kan er nog worden gekeken naar de hostmanship in de huidige en de gewenste
situatie. In de performance rapportage [ CITATION AMR17 \l 1043 ] staat dat hostmanship extra
aandacht vereist. Bij de receptie gaat alles goed op het punt van hostmanship, de
receptiemedewerkers zijn ook aangenomen op hostmanship. De beveiliging is echter niet aangenomen
op hostmanship, zij zijn aangenomen om te beveiligen en hostmanship zit daarbij niet standaard in het
pakket. Om de huidige situatie hetzelfde te laten scoren als de gewenste situatie moet de AAB
investeren in hostmanship trainingen voor de beveiliging. Wanneer de AAB de trainingen verzorgen
kunnen zij zelf input geven, voor de hostmanship die zij verwachten bij het beveiligingspersoneel.
Vraag 3: Verbeteracties performancegesprek max 1/2 A4
In de AAB-rapportage is al een opsomming van de bespreekpunten voor het performancegesprek
opgenomen. Geef aan welke concrete verbeteracties centraal zullen staan bij een nieuwe tender. In
hoeverre sluit dit nog steeds aan bij de oorspronkelijk doelen?
Er zullen een aantal verbeteracties centraal staan in een toekomstige tender om de oorspronkelijke
doelen van de AAB te kunnen behalen. Allereerst heeft dit betrekking op het innovatief vermogen, wat
eerder in vraag 2 ook ter sprake is gekomen. In de performance rapportage [ CITATION AMR17 \l 1043 ]
is te lezen dat de AAB mensen wil waar het moet en techniek waar het kan. Om dit te kunnen
realiseren is het voor AAB van belang om innovatief vermogen op te nemen in de toekomstige tender.
Op deze manier kan de leverancier zelf de keuze maken of er mens of techniek nodig is voor bepaalde
acties, om de beste dienst te kunnen leveren.
Uit het PID [ CITATION PID17 \l 1043 ] is gebleken dat de AAB graag over wilt gaan op
maximaal 3 gecontracteerde leveranciers voor de beveiliging en receptie. In de performance
rapportage [ CITATION AMR17 \l 1043 ] zijn vraagstukken als verbreden van ketenregie en het optreden
als één partij van de leveranciers opgenomen. Dit sluit aan bij het PID en voor AAB is het dus van
belang om in de nieuwe tender bijvoorbeeld receptie en beveiliging als één tender op te nemen. Een
andere mogelijkheid voor AAB om dit te bereiken is het samen voegen van percelen. Spirit doet het erg
goed bij de AAB, zij zouden het perceel van de receptie geheel op zich kunnen nemen.
Ook awareness staat vermeldt in het PID [ CITATION PID17 \l 1043 ] bij vraagstukken voor een
toekomstige tender. Bovenstaand bij vraag 2 is te lezen dat awareness momenteel ook al een grote rol
speelt bij de AAB en de beveiliging. Voor de AAB is het belangrijk om in een toekomstige tender de
awareness van de medewerkers mee te nemen. Wanneer de leverancier bewust is van de laksheid die
er is onder de medewerkers van de AAB, dan kunnen zij direct bij het begin van de tender hierop
inspelen. Dit kan gedaan worden aan de hand van voorlichtingen aan de medewerkers met betrekking
tot wat het met zich mee brengt als de medewerkers ramen of deuren openlaten staan. Een andere
optie is het werken met strafkaarten, zoals gedaan is bij het parkeren. Het zou namelijk al de
normaalste zaak moeten zijn voor de medewerkers om ramen en deuren te sluiten wanneer zij het
pand verlaten.
Alle bovenstaande verbeteracties voor een nieuwe tender zijn gekoppeld aan de doelen die de
AAB heeft in de huidige tender. De doelen die de AAB heeft in de huidige tender zouden kunnen
worden doorgezet in een nieuwe tender met de verbeteracties om tot een betere dienst te kunnen
komen.
2
