Inhoudsopgave
Kernstof......................................................................................................................................................... 2
H1. Procesmanagement................................................................................................................................. 3
H2. Processen beschrijven.............................................................................................................................. 5
H3. Processen besturen................................................................................................................................. 9
H4. Processen analyseren............................................................................................................................. 11
H5. Processen verbeteren............................................................................................................................ 15
H6. Six Sigma............................................................................................................................................... 18
H7. Lean Management................................................................................................................................. 20
H1. Het integraal organisatie- en veranderingsmodel (IOV-Model)...............................................................23
H2. De huidige en de gewenste ‘fit’.............................................................................................................. 25
H3. Niveaus van verandering........................................................................................................................ 28
H4. Het verandervermogen.......................................................................................................................... 29
H5. Veranderingsstrategie............................................................................................................................ 31
H6. Vormgeven aan het veranderproces....................................................................................................... 33
H7. Instrumentatie....................................................................................................................................... 34
, Samenvatting
Procesmanagement
Kernstof
Begrippen
Proces = is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om
een bepaald doel te realiseren.
Procesmanagement = het beïnvloeden van processen om ervoor te zorgen dat de
organisatiedoelen worden gerealiseerd.
Toegepast procesmanagement = beïnvloeden van processen door de toepassing van
praktische instrumenten en methoden om organisatiedoelen te behalen.
Onderscheid in processen manier 1:
Primaire proces = het proces waarmee het belangrijkste doel van de organisatie wordt
gerealiseerd.
Secundaire proces = ondersteunende processen die nodig zijn om het primaire proces te
kunnen realiseren.
Besturingsproces = proces waarmee primaire en secundaire processen worden bijgestuurd.
Onderscheid in processen manier 2:
Hoofdprocessen = primaire processen waarmee de grenzen van de organisatie zijn
aangegeven.
Werkprocessen = een onderdeel van een primair-, secundair- of besturingsproces.
Werkinstructies = zeer gedetailleerd beschreven activiteiten die door één functionaris wordt
uitgevoerd.
Onderscheid in processen manier 3:
Productieproces = materiaal of product stroomt door het proces.
Informatieproces = informatie stroomt door het proces.
Dienstverleningsproces = de klant stroomt door het proces.
Processen verschillen van elkaar door het volume van de output, de verscheidenheid in de
output, de variatie in de vraag naar de output en de mate van verborgenheid van het proces
voor de klant. Procesmanagement is een noodzakelijk onderdeel van kwaliteitsmanagement,
hierin zijn vijf stadia: productkwaliteit – proceskwaliteit – organisatiekwaliteit –
ketenkwaliteit – totale kwaliteit.
Er zijn drie stappen om de juiste focus voor procesmanagement te
bepalen: de volwassenheid bepalen -> gewenste volwassenheid
bepalen -> typische kenmeren van het primaire proces bepalen.
Procesmanagement bestaat uit 4 stappen: het proces beschrijven
-> besturen -> analyseren -> verbeteren.
, H1. Procesmanagement
1.1. Processen gebruiken middelen om een input om te zetten in een output, deze output
vormt dan weer een input voor een nieuw proces.
Primair proces + secundair proces + besturingsproces = processen.
Hoofdprocessen + werkprocessen + werkinstructies = processen.
Productieprocessen + informatieprocessen +
dienstverleningsprocessen = processen.
Procesmanagement maakt gebruik van de plan-do-check-act cirkel -
>
Een organisatie kan op verschillende manieren worden ingedeeld:
- Functioneel = gericht op specifieke expertise (inkoop, productie, etc.)
- Proces = gericht op het maken van producten/diensten (ontwerpproces,
productieproces, ect.)
- Geografisch = gericht op een gebied (regio noord, etc.)
- Productgericht = gericht op eindresultaat (medisch apparatuur, elektronica, etc.)
- Marktgericht = gericht op specifieke doelgroep in de markt (organisaties, burgers)
Er zijn drie soorten activiteiten met eigenschappen: improviserend, projectmatig, herhalend.
Aspect Improviserend Projectmatig Herhalend
Wanneer Ad hoc (ter plekke) Te voorzien Herhalend
Resultaat Onzeker Redelijk zeker Zeker
Bekendheid Nieuw, plotseling Nieuw, planmatig Bekend
Vrijheid Veel vrijheid Vooraf doordacht Nauwelijks vrijheid
Werkwijze Chaotisch Geleidelijk, Duidelijk, vaste
duidelijker procedure
1.2. De verschillen in processen ontstaan door 4 redenen:
1. Verschil in volume van de output.
2. Verschil in verscheidenheid van de output.
3. Verschil in variatie in de vraag naar de output.
4. Verschil van verborgenheid van het proces voor de klant.
1.5. De volwassenheid van een organisatie is relevant voor de manier waarop organisaties
processen beschrijven, besturen, analyseren en verbeteren (procesmanagement). De theorie
van Greiner onderkent vijf fasen in de volwassenheidsgroei van een organisatie, waarbij voor
elke overgang naar de volgende fase een crisis plaats vindt. De crisis zorgt voor een
noodzakelijke verandering voor de organisatie.
Fase 1: productiegerichte fase
Begin van een organisatie vaak, veel aandacht naar het product zelf en creativiteit, weinig
werknemers. Wanneer de organisatie groeit en de concurrentie neemt toe en het proces
moet efficiënter worden dus er moet meer aandacht komen voor het productieproces.
, Fase 2: procesgerichte fase
De organisatie groeit in volwassenheid door sturing in de
processen en er worden systemen ingevoerd. Er komt
interne regelgeving in het bedrijf en werknemers kunnen
ontevreden worden omdat de cultuur achter blijft.
Managers krijgen meer behoefte aan integrale
verantwoordelijkheid voor hun afdeling en er ontstaat
een autonomiecrisis (onafhankelijkheidscrisis).
Fase 3: organisatiegerichte fase
Verschillende afdelingen krijgen integraal
verantwoordelijkheid over de afdelingen en de proces-
beschrijvingen gaan van gedetailleerd naar de hoofdlijnen. De organisatie vindt de klant
belangrijker en heeft veel aandacht voor de toegevoegde waarde voor de klant. Door de
divisies kan de topdirectie controle verliezen waardoor de controlecrisis ontstaat.
Fase 4: ketengerichte fase
Er zijn coördinatie mechanismen ingevoerd om grip te krijgen op de divisies binnen de
organisatie. Er zijn als het ware kleine organisaties ontstaan in de organisatie en via
beloningen in de vorm van aandelenopties etc. blijven medewerkers gebonden aan de grote
organisatie. Er ontstaat hierdoor een optimalisatie in het gehele ketenproces. Er ontstaat
weer een crisis wanneer de gedecentraliseerde deelorganisaties de bemoeienis van de
‘echte’ organisatie beu zijn en hun eigen gang willen gaan -> red-tape crisis = onnodige
bureaucratie.
Fase 5: maatschappijgerichte fase
Managers zijn bereid de samenwerking weer op te pakken. Er wordt meer gefocust op
beloningen voor resultaten van de gehele organisatie dan op individueel niveau.
Een crisis heeft Greiner niet voor deze fase, het zou kunnen dat door globalisering de
organisatie uiteenvalt in nieuwe organisaties, die dan weer van voren af aan de
volwassenheidsfasen beginnen.
Kernstof......................................................................................................................................................... 2
H1. Procesmanagement................................................................................................................................. 3
H2. Processen beschrijven.............................................................................................................................. 5
H3. Processen besturen................................................................................................................................. 9
H4. Processen analyseren............................................................................................................................. 11
H5. Processen verbeteren............................................................................................................................ 15
H6. Six Sigma............................................................................................................................................... 18
H7. Lean Management................................................................................................................................. 20
H1. Het integraal organisatie- en veranderingsmodel (IOV-Model)...............................................................23
H2. De huidige en de gewenste ‘fit’.............................................................................................................. 25
H3. Niveaus van verandering........................................................................................................................ 28
H4. Het verandervermogen.......................................................................................................................... 29
H5. Veranderingsstrategie............................................................................................................................ 31
H6. Vormgeven aan het veranderproces....................................................................................................... 33
H7. Instrumentatie....................................................................................................................................... 34
, Samenvatting
Procesmanagement
Kernstof
Begrippen
Proces = is een verzameling van activiteiten die gezamenlijk input omzetten in output om
een bepaald doel te realiseren.
Procesmanagement = het beïnvloeden van processen om ervoor te zorgen dat de
organisatiedoelen worden gerealiseerd.
Toegepast procesmanagement = beïnvloeden van processen door de toepassing van
praktische instrumenten en methoden om organisatiedoelen te behalen.
Onderscheid in processen manier 1:
Primaire proces = het proces waarmee het belangrijkste doel van de organisatie wordt
gerealiseerd.
Secundaire proces = ondersteunende processen die nodig zijn om het primaire proces te
kunnen realiseren.
Besturingsproces = proces waarmee primaire en secundaire processen worden bijgestuurd.
Onderscheid in processen manier 2:
Hoofdprocessen = primaire processen waarmee de grenzen van de organisatie zijn
aangegeven.
Werkprocessen = een onderdeel van een primair-, secundair- of besturingsproces.
Werkinstructies = zeer gedetailleerd beschreven activiteiten die door één functionaris wordt
uitgevoerd.
Onderscheid in processen manier 3:
Productieproces = materiaal of product stroomt door het proces.
Informatieproces = informatie stroomt door het proces.
Dienstverleningsproces = de klant stroomt door het proces.
Processen verschillen van elkaar door het volume van de output, de verscheidenheid in de
output, de variatie in de vraag naar de output en de mate van verborgenheid van het proces
voor de klant. Procesmanagement is een noodzakelijk onderdeel van kwaliteitsmanagement,
hierin zijn vijf stadia: productkwaliteit – proceskwaliteit – organisatiekwaliteit –
ketenkwaliteit – totale kwaliteit.
Er zijn drie stappen om de juiste focus voor procesmanagement te
bepalen: de volwassenheid bepalen -> gewenste volwassenheid
bepalen -> typische kenmeren van het primaire proces bepalen.
Procesmanagement bestaat uit 4 stappen: het proces beschrijven
-> besturen -> analyseren -> verbeteren.
, H1. Procesmanagement
1.1. Processen gebruiken middelen om een input om te zetten in een output, deze output
vormt dan weer een input voor een nieuw proces.
Primair proces + secundair proces + besturingsproces = processen.
Hoofdprocessen + werkprocessen + werkinstructies = processen.
Productieprocessen + informatieprocessen +
dienstverleningsprocessen = processen.
Procesmanagement maakt gebruik van de plan-do-check-act cirkel -
>
Een organisatie kan op verschillende manieren worden ingedeeld:
- Functioneel = gericht op specifieke expertise (inkoop, productie, etc.)
- Proces = gericht op het maken van producten/diensten (ontwerpproces,
productieproces, ect.)
- Geografisch = gericht op een gebied (regio noord, etc.)
- Productgericht = gericht op eindresultaat (medisch apparatuur, elektronica, etc.)
- Marktgericht = gericht op specifieke doelgroep in de markt (organisaties, burgers)
Er zijn drie soorten activiteiten met eigenschappen: improviserend, projectmatig, herhalend.
Aspect Improviserend Projectmatig Herhalend
Wanneer Ad hoc (ter plekke) Te voorzien Herhalend
Resultaat Onzeker Redelijk zeker Zeker
Bekendheid Nieuw, plotseling Nieuw, planmatig Bekend
Vrijheid Veel vrijheid Vooraf doordacht Nauwelijks vrijheid
Werkwijze Chaotisch Geleidelijk, Duidelijk, vaste
duidelijker procedure
1.2. De verschillen in processen ontstaan door 4 redenen:
1. Verschil in volume van de output.
2. Verschil in verscheidenheid van de output.
3. Verschil in variatie in de vraag naar de output.
4. Verschil van verborgenheid van het proces voor de klant.
1.5. De volwassenheid van een organisatie is relevant voor de manier waarop organisaties
processen beschrijven, besturen, analyseren en verbeteren (procesmanagement). De theorie
van Greiner onderkent vijf fasen in de volwassenheidsgroei van een organisatie, waarbij voor
elke overgang naar de volgende fase een crisis plaats vindt. De crisis zorgt voor een
noodzakelijke verandering voor de organisatie.
Fase 1: productiegerichte fase
Begin van een organisatie vaak, veel aandacht naar het product zelf en creativiteit, weinig
werknemers. Wanneer de organisatie groeit en de concurrentie neemt toe en het proces
moet efficiënter worden dus er moet meer aandacht komen voor het productieproces.
, Fase 2: procesgerichte fase
De organisatie groeit in volwassenheid door sturing in de
processen en er worden systemen ingevoerd. Er komt
interne regelgeving in het bedrijf en werknemers kunnen
ontevreden worden omdat de cultuur achter blijft.
Managers krijgen meer behoefte aan integrale
verantwoordelijkheid voor hun afdeling en er ontstaat
een autonomiecrisis (onafhankelijkheidscrisis).
Fase 3: organisatiegerichte fase
Verschillende afdelingen krijgen integraal
verantwoordelijkheid over de afdelingen en de proces-
beschrijvingen gaan van gedetailleerd naar de hoofdlijnen. De organisatie vindt de klant
belangrijker en heeft veel aandacht voor de toegevoegde waarde voor de klant. Door de
divisies kan de topdirectie controle verliezen waardoor de controlecrisis ontstaat.
Fase 4: ketengerichte fase
Er zijn coördinatie mechanismen ingevoerd om grip te krijgen op de divisies binnen de
organisatie. Er zijn als het ware kleine organisaties ontstaan in de organisatie en via
beloningen in de vorm van aandelenopties etc. blijven medewerkers gebonden aan de grote
organisatie. Er ontstaat hierdoor een optimalisatie in het gehele ketenproces. Er ontstaat
weer een crisis wanneer de gedecentraliseerde deelorganisaties de bemoeienis van de
‘echte’ organisatie beu zijn en hun eigen gang willen gaan -> red-tape crisis = onnodige
bureaucratie.
Fase 5: maatschappijgerichte fase
Managers zijn bereid de samenwerking weer op te pakken. Er wordt meer gefocust op
beloningen voor resultaten van de gehele organisatie dan op individueel niveau.
Een crisis heeft Greiner niet voor deze fase, het zou kunnen dat door globalisering de
organisatie uiteenvalt in nieuwe organisaties, die dan weer van voren af aan de
volwassenheidsfasen beginnen.
