Project Systeem en Omgeving 2017-2018 Blok 1
- Uitwerking van Opdracht 1.2 op papier inleveren bij de bijeenkomst op dinsdag 03-10-
2017 of donderdag 05-10-2017 (week 40).
- Uitwerking van Opdracht 1.2 via Blackboard inleveren (Assignments) uiterlijk 24 uur
voor de bijeenkomst waarin de opdracht besproken wordt (dus maandag of woensdag).
- Deze opdracht wordt beoordeeld volgens de richtlijnen weergegeven in de
studentenhandleiding.
Doel van opdracht 1.2
Na afloop van deze opdracht kun je
1. De essentie van de “Desso” case kernachtig verwoorden.
2. CI processen bij organisatie veranderingstrajecten herkennen.
3. Ashby’s regeltabel zoals behandeld in het vak Systeemtheorie in een praktijksituatie
toepassen.
Verkenning van CI bij Desso
Je hebt een case-beschrijving met informatie over het Nederlandse bedrijf “Desso” en de
strategieverandering die deze organisatie de laatste jaren heeft ondergaan. Inzicht in deze case
is nodig voor het maken van veel opdrachten in het eerste blok. Hierdoor is het nodig de casus
uitvoerig te verkennen (leernoodzaak).
1
,Neem de informatie door en beantwoord de vragen. Probeer zoveel mogelijk je antwoorden uit
de case-beschrijving te halen en zo weinig mogelijk alleen op je eigen voorstellingsvermogen te
baseren.
a Geef in maximaal 10 zinnen een samenvatting van de case.
Desso is een vloerbedekkingsbedrijf dat rond 2007, door verschillende overnames, concurrentie
en de naderende crisis in een financieel lastige positie verkeerde, ondanks de groei van de markt.
Hierdoor koos de nieuwe CEO uiteindelijk voor een onzekere uitweg, om niet alleen de
duurzaamheid van het bedrijf te veranderen, maar ook het complete imago, leveranciers, klanten
en productdesign. Alles creëren met milieuvriendelijke producten, CO2 neutraal zijn, zo min
mogelijk energie verbruiken en oude producten recyclen. Beter bekend als cradle to cradle. Bij
aanvang werd dit positiever ontvangen dan verwacht, maar toen het plan op tafel lag, was er veel
verzet, scepticisme, problemen met leveranciers en het opnieuw opbouwen van relaties met
nieuwe klanten. En met de aankomende onzekerheden bracht dit veel twijfel teweeg bij zowel
werknemers als bestuursleden, met de vraag: kunnen we deze investeringen wel terugverdienen
in deze tijden? (Ioannou & Brasier, 2011).
b Op basis van welke CI (productdefinitie!!) heeft Desso eind 2007 de strategische beslissing
genomen om een Cradle to Cradle bedrijf te worden?
Allereerst wilde Desso innoveren, want hun producten werden door de klant gezien als saai.
Maar Desso ging verder. Nadat de Director of Sustainability een inventaris had opgemaakt,
kwam naar voren dat Desso, ondanks verschillende initiatieven klanten verloor op basis van
duurzaamheid, of eerder het gebrek daar aan.
Naast dat de sales afdeling dit waarnam, kwam ook naar voren dat concurrenten wél aandacht
aan duurzaamheid besteedden, zoals C02 emissies (Ioannou & Brasier, 2011).
Kortom, op basis van competitive intelligence is besloten deze weg in te slaan, en meer specifiek
door waarneming bij concurrentie en de cliënt/klant (bijvoorbeeld architecten en designers). Ook
wel: competitor intelligence, customer intelligence en tot op zekere hoogte ook environment
intelligence (Dishman & Calof, 2008).
2
,C Hoe zag dit specifieke CI proces uit vraag 3b eruit? Bijvoorbeeld: was het een gestructureerd
proces of niet? Ging het zoals omschreven door Dishman en Calof?
Dishman en Calof beschrijven het CI proces als een stapsgewijze activiteit, waarbij eerst wordt
begonnen met plannen en focussen op wat voor informatie verzameld moet worden, om dat
vervolgens te verzamelen, te analyseren en te communiceren met de rest van de organisatie. Als
laatste kunnen dan, op basis van die informatie beslissingen worden genomen.
Dit is echter niet helemaal de manier waarop het bij Desso is gebeurd. Allereerst maakte de CEO,
op basis van de mening van de klant dat Desso wel ‘high-quality’ was, maar de ontwerpen saai
waren en het feit dat de concurrentie dus blijkbaar betere designs had, de keuze dat innovatie en
investeren in duurzaamheid de weg was om Desso weer naar de top te krijgen. Pas dáárna werd
een director of sustainibility aangesteld en moest deze vervolgens de inventaris opmaken hoe
Desso op dat gebied presteerde. Deze gegevens werden vervolgens geanalyseerd, samen met
gegevens vanuit de externe omgeving (voornamelijk met betrekking tot de concurrentie en
klanten), met als resultaat: Desso verliest klanten op het gebied van duurzaamheid en de
communicatie, zowel intern als extern, is niet effectief (Ioannou & Brasier, 2011). Als laatste is
het besluit genomen om duurzaamheid als imago te nemen en uiteindelijk zelfs over te gaan op
cradle to cradle. Kort samengevat, bij Desso is, voordat überhaupt écht informatie is verzameld,
besloten te innoveren, duurzaam te worden en een director of sustainability aan te stellen.
Vervolgens is het CI proces opnieuw begonnen en is gebruik gemaakt van structuur en het
stappenplan van Dishman en Calof. Eerst focussen op duurzaamheid, informatie daarover
verzamelen en deze analyseren. Dit vervolgens communiceren met de organisatie, om als laatste
het besluit te nemen duurzaamheid na te streven en zelfs cradle to cradle te willen produceren.
Als laatste, doet Desso nu een poging dit besluit volledig deel te laten uitmaken van de cultuur
binnen de organisatie (Ioannou & Brasier, 2011).
d Welke CI (productdefinitie!!) heeft Desso nodig om de Cradle to Cradle strategie te im-
plementeren? En hoe verschilt deze van de CI die nodig was voorafgaand aan de nieuwe
strategie?
Voorafgaand was vooral aandacht voor de omgeving in termen van competitor intelligence en
customer intelligence (Dishman & Calof, 2008). Maar voor de implementatie van de nieuw
gekozen strategie, welke innovatie en cradle-to-cradle centraal stelt, zijn iets andere
resultaten/producten van competitive intelligence vereist. Ten eerste was van belang, en dit
3
, behoort niet echt tot competitive intelligence, maar is wel van belang voor de implementatie van
de nieuwe strategie, dat het topmanagement werd overtuigd van de noodzaak tot innovatie en
duurzaamheid
Maar daarnaast was natuurlijk ook écht competitive intelligence nodig. Ten eerste was hierbij
supplier intelligence (Dishman & Calof, 2008) van belang, aangezien de leveranciers ook cradle-
to-cradle moesten zijn, wilde Desso met hen in zee gaan. Verder heeft Desso veel te maken
gehad met de Environmental Protection and Encouragement Agency (EPEA), die hen ook hielp
met de implementatie van cradle-to-cradle. Dit laat zien dat ook (business) relationships
intelligence vereist is bij de implementatie van de nieuwe strategie (Dishman & Calof, 2008).
Echter, zoals wel gehoopt, begeleidde de EPEA Desso niet stap voor stap door dit proces,
waardoor Desso dit gedeelte zelf moest uitvinden. Dit laat zien dat ook environmental
intelligence (Dishman & Calof, 2008) van groot belang was bij de implementatie van de nieuwe
strategie. Wanneer uiteindelijk kan worden gekeken naar de meer operationele kant van de
nieuwe strategie is het van belang over genoeg technology intelligence (Dishman & Calof, 2008)
te beschikken. Desso moet weten welke (milieuvriendelijke) technieken zij moet gebruiken en
welke voorhanden zijn om het cradle-to-cradle certificaat te mogen ontvangen. Als laatste is
natuurlijk bij de implementatie altijd nog customer intelligence (Dishman & Calof, 2008) vereist,
aangezien dit degenen zijn waar de producten aan worden verkocht. Een product kan nog zo
duurzaam zijn, als de consument er niets in ziet, heeft het bedrijf, maar ook het milieu hier niets
aan.
Al met al, zijn de CI producten/resultaten die vereist zijn om de strategie te implementeren:
supplier, (business) relationships, environmental, technology en customer intelligence vereist
voor de implementatie van de nieuwe strategie.
Verkenning Desso’s CI aan de hand van Ashby
In de eerdere werkgroepen heb je kennisgemaakt met het thema Competitive Intelligence
(definitie, proces, voorwaarden en eventuele problemen). In deze opdracht maken we de
koppeling tussen CI en de ideeën van Ashby. Op deze manier pas je kennis toe uit het vak
Systeemtheorie in een praktijksituatie (leernoodzaak). Het uitgangspunt is de regeltabel, die in
4
- Uitwerking van Opdracht 1.2 op papier inleveren bij de bijeenkomst op dinsdag 03-10-
2017 of donderdag 05-10-2017 (week 40).
- Uitwerking van Opdracht 1.2 via Blackboard inleveren (Assignments) uiterlijk 24 uur
voor de bijeenkomst waarin de opdracht besproken wordt (dus maandag of woensdag).
- Deze opdracht wordt beoordeeld volgens de richtlijnen weergegeven in de
studentenhandleiding.
Doel van opdracht 1.2
Na afloop van deze opdracht kun je
1. De essentie van de “Desso” case kernachtig verwoorden.
2. CI processen bij organisatie veranderingstrajecten herkennen.
3. Ashby’s regeltabel zoals behandeld in het vak Systeemtheorie in een praktijksituatie
toepassen.
Verkenning van CI bij Desso
Je hebt een case-beschrijving met informatie over het Nederlandse bedrijf “Desso” en de
strategieverandering die deze organisatie de laatste jaren heeft ondergaan. Inzicht in deze case
is nodig voor het maken van veel opdrachten in het eerste blok. Hierdoor is het nodig de casus
uitvoerig te verkennen (leernoodzaak).
1
,Neem de informatie door en beantwoord de vragen. Probeer zoveel mogelijk je antwoorden uit
de case-beschrijving te halen en zo weinig mogelijk alleen op je eigen voorstellingsvermogen te
baseren.
a Geef in maximaal 10 zinnen een samenvatting van de case.
Desso is een vloerbedekkingsbedrijf dat rond 2007, door verschillende overnames, concurrentie
en de naderende crisis in een financieel lastige positie verkeerde, ondanks de groei van de markt.
Hierdoor koos de nieuwe CEO uiteindelijk voor een onzekere uitweg, om niet alleen de
duurzaamheid van het bedrijf te veranderen, maar ook het complete imago, leveranciers, klanten
en productdesign. Alles creëren met milieuvriendelijke producten, CO2 neutraal zijn, zo min
mogelijk energie verbruiken en oude producten recyclen. Beter bekend als cradle to cradle. Bij
aanvang werd dit positiever ontvangen dan verwacht, maar toen het plan op tafel lag, was er veel
verzet, scepticisme, problemen met leveranciers en het opnieuw opbouwen van relaties met
nieuwe klanten. En met de aankomende onzekerheden bracht dit veel twijfel teweeg bij zowel
werknemers als bestuursleden, met de vraag: kunnen we deze investeringen wel terugverdienen
in deze tijden? (Ioannou & Brasier, 2011).
b Op basis van welke CI (productdefinitie!!) heeft Desso eind 2007 de strategische beslissing
genomen om een Cradle to Cradle bedrijf te worden?
Allereerst wilde Desso innoveren, want hun producten werden door de klant gezien als saai.
Maar Desso ging verder. Nadat de Director of Sustainability een inventaris had opgemaakt,
kwam naar voren dat Desso, ondanks verschillende initiatieven klanten verloor op basis van
duurzaamheid, of eerder het gebrek daar aan.
Naast dat de sales afdeling dit waarnam, kwam ook naar voren dat concurrenten wél aandacht
aan duurzaamheid besteedden, zoals C02 emissies (Ioannou & Brasier, 2011).
Kortom, op basis van competitive intelligence is besloten deze weg in te slaan, en meer specifiek
door waarneming bij concurrentie en de cliënt/klant (bijvoorbeeld architecten en designers). Ook
wel: competitor intelligence, customer intelligence en tot op zekere hoogte ook environment
intelligence (Dishman & Calof, 2008).
2
,C Hoe zag dit specifieke CI proces uit vraag 3b eruit? Bijvoorbeeld: was het een gestructureerd
proces of niet? Ging het zoals omschreven door Dishman en Calof?
Dishman en Calof beschrijven het CI proces als een stapsgewijze activiteit, waarbij eerst wordt
begonnen met plannen en focussen op wat voor informatie verzameld moet worden, om dat
vervolgens te verzamelen, te analyseren en te communiceren met de rest van de organisatie. Als
laatste kunnen dan, op basis van die informatie beslissingen worden genomen.
Dit is echter niet helemaal de manier waarop het bij Desso is gebeurd. Allereerst maakte de CEO,
op basis van de mening van de klant dat Desso wel ‘high-quality’ was, maar de ontwerpen saai
waren en het feit dat de concurrentie dus blijkbaar betere designs had, de keuze dat innovatie en
investeren in duurzaamheid de weg was om Desso weer naar de top te krijgen. Pas dáárna werd
een director of sustainibility aangesteld en moest deze vervolgens de inventaris opmaken hoe
Desso op dat gebied presteerde. Deze gegevens werden vervolgens geanalyseerd, samen met
gegevens vanuit de externe omgeving (voornamelijk met betrekking tot de concurrentie en
klanten), met als resultaat: Desso verliest klanten op het gebied van duurzaamheid en de
communicatie, zowel intern als extern, is niet effectief (Ioannou & Brasier, 2011). Als laatste is
het besluit genomen om duurzaamheid als imago te nemen en uiteindelijk zelfs over te gaan op
cradle to cradle. Kort samengevat, bij Desso is, voordat überhaupt écht informatie is verzameld,
besloten te innoveren, duurzaam te worden en een director of sustainability aan te stellen.
Vervolgens is het CI proces opnieuw begonnen en is gebruik gemaakt van structuur en het
stappenplan van Dishman en Calof. Eerst focussen op duurzaamheid, informatie daarover
verzamelen en deze analyseren. Dit vervolgens communiceren met de organisatie, om als laatste
het besluit te nemen duurzaamheid na te streven en zelfs cradle to cradle te willen produceren.
Als laatste, doet Desso nu een poging dit besluit volledig deel te laten uitmaken van de cultuur
binnen de organisatie (Ioannou & Brasier, 2011).
d Welke CI (productdefinitie!!) heeft Desso nodig om de Cradle to Cradle strategie te im-
plementeren? En hoe verschilt deze van de CI die nodig was voorafgaand aan de nieuwe
strategie?
Voorafgaand was vooral aandacht voor de omgeving in termen van competitor intelligence en
customer intelligence (Dishman & Calof, 2008). Maar voor de implementatie van de nieuw
gekozen strategie, welke innovatie en cradle-to-cradle centraal stelt, zijn iets andere
resultaten/producten van competitive intelligence vereist. Ten eerste was van belang, en dit
3
, behoort niet echt tot competitive intelligence, maar is wel van belang voor de implementatie van
de nieuwe strategie, dat het topmanagement werd overtuigd van de noodzaak tot innovatie en
duurzaamheid
Maar daarnaast was natuurlijk ook écht competitive intelligence nodig. Ten eerste was hierbij
supplier intelligence (Dishman & Calof, 2008) van belang, aangezien de leveranciers ook cradle-
to-cradle moesten zijn, wilde Desso met hen in zee gaan. Verder heeft Desso veel te maken
gehad met de Environmental Protection and Encouragement Agency (EPEA), die hen ook hielp
met de implementatie van cradle-to-cradle. Dit laat zien dat ook (business) relationships
intelligence vereist is bij de implementatie van de nieuwe strategie (Dishman & Calof, 2008).
Echter, zoals wel gehoopt, begeleidde de EPEA Desso niet stap voor stap door dit proces,
waardoor Desso dit gedeelte zelf moest uitvinden. Dit laat zien dat ook environmental
intelligence (Dishman & Calof, 2008) van groot belang was bij de implementatie van de nieuwe
strategie. Wanneer uiteindelijk kan worden gekeken naar de meer operationele kant van de
nieuwe strategie is het van belang over genoeg technology intelligence (Dishman & Calof, 2008)
te beschikken. Desso moet weten welke (milieuvriendelijke) technieken zij moet gebruiken en
welke voorhanden zijn om het cradle-to-cradle certificaat te mogen ontvangen. Als laatste is
natuurlijk bij de implementatie altijd nog customer intelligence (Dishman & Calof, 2008) vereist,
aangezien dit degenen zijn waar de producten aan worden verkocht. Een product kan nog zo
duurzaam zijn, als de consument er niets in ziet, heeft het bedrijf, maar ook het milieu hier niets
aan.
Al met al, zijn de CI producten/resultaten die vereist zijn om de strategie te implementeren:
supplier, (business) relationships, environmental, technology en customer intelligence vereist
voor de implementatie van de nieuwe strategie.
Verkenning Desso’s CI aan de hand van Ashby
In de eerdere werkgroepen heb je kennisgemaakt met het thema Competitive Intelligence
(definitie, proces, voorwaarden en eventuele problemen). In deze opdracht maken we de
koppeling tussen CI en de ideeën van Ashby. Op deze manier pas je kennis toe uit het vak
Systeemtheorie in een praktijksituatie (leernoodzaak). Het uitgangspunt is de regeltabel, die in
4
