Samenvatting SHRM Accountancy
Literatuur: Personeelsmanagement nader becijferd | Karin Potting
HOOFDSTUK 1 DE PRESTATIEMAATSTAVEN VAN EEN ORGANISATIE
1.1 INLEIDING
Voor het opstellen van een personeelsmanagementplan is het van belang dat een HR-manager zich een beeld
vormt van de strategische keuzes van de betreffende organisatie en kijkt naar de bijbehorende doelstellingen
(realisatie). Financiële situatie en financiële doelstellingen.
Fasemodel effectief en efficiënt personeelsmanagementplan
Fase 1 Prestaties van de organisatie in kaart brengen
Fase 2 HR en het streven de financiële prestaties van de organisatie te verbeteren
Fase 3 Kosten van HR-beleid nader becijferd
Fase 4 Effecten van personeelsbeleid nader becijferd
Fase 5 Financiële consequenties van personeelsfunctie in kaart gebracht
Om prestaties van een onderneming te kunnen beoordelen zicht hebben op de criteria voor de beoordeling
van prestaties van de organisatie.
Belanghebbenden: partijen die belang hebben bij het voortbestaan van de organisatie (bijvoorbeeld
aandeelhouders, leveranciers, klanten, werknemers en de overheid.
1.2 HET SUCCES VAN EEN ORGANISATIE
Boselie en Paauwe (2001) over het succes van een organisatie: een organisatie is succesvol wanneer ze slaagt
haar doelstellingen te realiseren doormiddel van een oordeel over de effectiviteit van de organisatie.
Doelstellingen zijn over het algemeen afgeleid van het strategisch beleid waarbij bij de oprichting van de
organisatie ene visie wordt ontwikkeld over datgene wat men van plan is te behalen.
De visie geeft antwoord op de bedrijfsmissie (organisatiefilosofie en cultuur) wordt in het jaarverslag globaal
omschreven.
Een haalbaar personeelsmanagementplan is gebaseerd op een interne analyse en externe analyse:
Interne analyse: sterke en zwakke punten van de onderneming beheersbare variabelen.
Externe analyse: omgevingsfactoren DRETS-factoren (demografisch, regulerend, economisch,
technologisch en sociaal). accent op onderscheiden van trends in de omgeving.
Evaluatie van interne en externe analyse = strategische audit, situatieanalyse en SWOT-analyse.
Het verslag van de raad van bestuur is in het jaarverslag opgenomen.
Voor een onderneming waarbij veel van de eigen bezittingen gefinancierd wordt met leningen zijn externe
financiers buitengewoon belangrijk. Het daarom van belang te weten welke belanghebbenden belangrijk zijn en
welke wensen zij hebben. Managers zullen daarom hun aandacht vooral richten op beleidsthema’s die ertoe
moeten leiden dat de winst toeneemt.
Steeds meer organisaties houden ook rekening met hun maatschappelijke verantwoordelijkheid: MVO
effecten van hun beleid op de werknemers en op het milieu te beïnvloeden.
Om doelstellingen goed te kunnen evalueren moeten de doelstellingen aan de volgende zaken voldoen:
Aantoonbare relatie met de strategische uitgangspunten.
Stimuleren maar ook realistisch.
Moeten meetbaar zijn.
Moeten zo gedetailleerd zijn dat ze richting geven aan de strategieontwikkelingen.
Strategische doelstellingen: lange termijn
Operationele doelstellingen: korte termijn
,Een goed opgezet strategisch plan met helder geformuleerde doelstellingen dienen als leidraar voor de lagere
bestuursorganen in het bedrijf ten aanzien van:
Organisatiebeleid: structuur en procedures
Productbeleid: welk product, welke markt en welk marktaandeel
Financiële beleid: wijze van financieren
Cools en van Praag, 2011: Jaren 90 hanteerden 80 grootste Nederlandse ondernemingen meer dan 20
doelstellingen.
Twee theorieën over doelstellingen:
1) Accountability-principe: gaan ervanuit dat een onderneming slechts een doelstellingen moet formuleren.
Argumenten: onmogelijk verschillende doelstellingen te optimaliseren. Medewerkers met meer taken moeten
zich concentreren op deeltaken of deeldoelstellingen. Een te groot aantal maatstaven of doelstellingen kan de
aandacht afleiden van belangrijkste taken. Lastig zijn een groot aantal taken goed te begrijpen. Meerdere
doelstellingen kan leiden tot verstoppertje spelen.
2) Informativeness-principe: hoe meer informatie er is over het doen en laten van medewerkers, des te beter
kunnen hun inspanningen resultaten worden beoordeeld.
Voorbeeld: Balanced Scorecard (Kaplan en Norton): de BSC onderscheid vier categorieën van
prestatiemaatstaven (financiën, klanten, werknemers en interne processen).
Voorbeelden strategische doelen per categorie (BSC-scorecard)
Categorie Strategisch doel
Financiën Omzetgroei realiseren, rendement verhogen en kostenreductie realiseren
Klanten Klanttevredenheid verhogen, brede productlijn aanbieden en vervolgopdrachten
vergroten
Interne processen Commerciële processen verbeteren, controle projecten optimaliseren en
beveiliging software verbeteren
Kennis en innovatie Strategisch bewustzijn verhogen, commerciële vaardigheden ontwikkelen en
klantgerichte cultuur ontwikkelen
1.3 FINANCIEEL GEORIËNTEERDE DOELSTELLINGEN
Shareholdermodel: bij veel bedrijven worden het ondernemingsbeleid en de daaraan gekoppelde doelstellingen
vooral afgestemd op de behoeften van de aandeelhouders.
Value Based Management: managementtheorie die de wensen van aandeelhouders centraal heeft gesteld
aandeelhoudersrendement maximaliseren, dus jaar in jaar uit nettowinst laten stijgen.
Differentiatie of kostenleiderschap (Michael Porter): kunnen d.m.v. deze zaken een bovengemiddelde prestatie
leveren en daarmee een goede rentabiliteit bereiken.
Differentiatie: een bedrijf is uniek in de bedrijfstak met betrekking tot een of meer kenmerken die
wijdverbreid door kopers worden gewaardeerd. Kenmerken: vorming of kwaliteit product,
leveringssysteem, klantgerichtheid en service aan klanten, mate waarin men in detailhandel is ingevoerd,
door reclame opgebouwde productimago en snelle beschikbaarheid van reserveonderdelen.
Kostenleiderschap: het bedrijf houdt in dat er gedurende langere tijd in slaagt de concurrentie voor te
blijven via een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak. Experts op gebied van klantstrategie voegen
vaak nog klantenpartnerschap toe (Treasy en Wiersema, 2007).
Harde prestatiemaatstaven voor ondernemingen, die winstgroei kunnen bevorderen
Beleidsthema Mogelijke maatstaf of kengetallen
Beheersing kosten Bedrijfslasten/omzet, totale kosten per organisatorische eenheid,
personeelskosten per medewerker en totale personeelskosten
Vergroting marktaandeel Omzet en marktaandelen per marktsegment, instroom en uitstroom van
klanten en tevredenheid van klanten.
Innovatie Productiviteit van processen, gebruik van grondstoffen en componenten,
aantal en type nieuwe diensten.
, Verhoging productiviteit Omzet per jaar, omzet per arbeidsjaar, omzetsnelheid, brutowinst per
arbeidsjaar en brutowinst in percentage van de omzet.
Beperking financiële risico’s Solvabiliteitspercentage, liquiditeitspercentage, rentabiliteitspercentage,
return on investment.
Bij het management van veel organisaties staat beheersing van de bedrijfslasten ten opzichte van de omzet
centraal.
Winst- en verliesrekening: laat zien hoe de winst over een bepaalde periode tot stand komt de omzet in een
bepaalde periode en de bijbehorende bedrijfslasten.
Resultaat: verschil tussen opbrengsten en kosten.
Bedrijfsresultaat: verschil tussen opbrengsten en de kosten die voortkomen uit de normale, regelmatige
terugkerende bedrijfsactiviteiten. wanneer uitgedrukt in percentage van het gemiddelde kan het gebruikt
worden als maatstaaf voor het rendement voor een onderneming.
Nettowinst: blijft over na aftrek van alle kosten.
In plaats van kosten terug te dringen doen organisaties ook proberen het rendement te vergroten via een
vergroting van de omzet. De mate waarin men dit kan bereiken is af te leiden van het marktaandeel.
Markt: het totaal aantal kopers van een bepaald product, dus op de totale vraag waarop leveranciers met hun
productaanbod inspelen.
Een vergroting van het marktaandeel betekent dus dat de afzet of de omzet van een onderneming kan
toenemen.
Verlaging van de kosten per product kan op twee manieren ertoe leiden dat de winst stijgt:
Brutomarges (verschil tussen verkoopprijs en kostprijs per product): nemen toe waardoor een
gelijkblijvende afzet de winst kan stijgen.
Verkoopprijs omlaag.
Instrumenten voor verhogen van omzet en daardoor marktaandeel:
Promotie: bekendheid van het product onder het publiek vergroten.
Productbeleid: verbetering van de kwaliteit en het uiterlijk van het product en de service.
Meer verkooppunten en betere distributie kanalen vergroten afzetmogelijkheden.
Prijs: prijs verlaging maar soms ook prijsverhoging.
Autonome groei: wanneer organisaties erin slagen de omzet te vergroten op eigen kracht.
Winstverhoging kan men ook nastreven door de productiviteit te verhogen ofwel de productie per
arbeiderseenheid per jaar. met zelfde aantal medewerkers meer produceren. arbeidskosten per product
nemen af.
Kleine verbeteringen in organisaties zodat de productiviteit stijgt:
Verdere vereenvoudiging van productieprocessen.
Verdere mechanisering en/of automatisering van productieproces.
Inkrimping van het personeelsbestand, o.a. bij de indirecte arbeid.
Standaardisatie van interne dienstverleningsproces.
Liquiditeit: geeft inzicht in mate waarin een onderneming op korte termijn aan financiële verplichtingen kan
voldoen.
Solvabiliteit: geeft inzicht in de mate waarin een onderneming in staat is uit het bezit de schulden te voldoen.
Rentabiliteit: zegt iets over de mate waarin het geïnvesteerde vermogen ook daadwerkelijk winst oplevert.
1.4 SOCIALE DOELSTELLINGEN
Multidimensionale aanpak: een aanpak waarbij beleid en doelstellingen worden afgestemd op de behoeften
van verschillende partijen die allemaal belang hebben bij het voortbestaan van de onderneming. traditionele
Literatuur: Personeelsmanagement nader becijferd | Karin Potting
HOOFDSTUK 1 DE PRESTATIEMAATSTAVEN VAN EEN ORGANISATIE
1.1 INLEIDING
Voor het opstellen van een personeelsmanagementplan is het van belang dat een HR-manager zich een beeld
vormt van de strategische keuzes van de betreffende organisatie en kijkt naar de bijbehorende doelstellingen
(realisatie). Financiële situatie en financiële doelstellingen.
Fasemodel effectief en efficiënt personeelsmanagementplan
Fase 1 Prestaties van de organisatie in kaart brengen
Fase 2 HR en het streven de financiële prestaties van de organisatie te verbeteren
Fase 3 Kosten van HR-beleid nader becijferd
Fase 4 Effecten van personeelsbeleid nader becijferd
Fase 5 Financiële consequenties van personeelsfunctie in kaart gebracht
Om prestaties van een onderneming te kunnen beoordelen zicht hebben op de criteria voor de beoordeling
van prestaties van de organisatie.
Belanghebbenden: partijen die belang hebben bij het voortbestaan van de organisatie (bijvoorbeeld
aandeelhouders, leveranciers, klanten, werknemers en de overheid.
1.2 HET SUCCES VAN EEN ORGANISATIE
Boselie en Paauwe (2001) over het succes van een organisatie: een organisatie is succesvol wanneer ze slaagt
haar doelstellingen te realiseren doormiddel van een oordeel over de effectiviteit van de organisatie.
Doelstellingen zijn over het algemeen afgeleid van het strategisch beleid waarbij bij de oprichting van de
organisatie ene visie wordt ontwikkeld over datgene wat men van plan is te behalen.
De visie geeft antwoord op de bedrijfsmissie (organisatiefilosofie en cultuur) wordt in het jaarverslag globaal
omschreven.
Een haalbaar personeelsmanagementplan is gebaseerd op een interne analyse en externe analyse:
Interne analyse: sterke en zwakke punten van de onderneming beheersbare variabelen.
Externe analyse: omgevingsfactoren DRETS-factoren (demografisch, regulerend, economisch,
technologisch en sociaal). accent op onderscheiden van trends in de omgeving.
Evaluatie van interne en externe analyse = strategische audit, situatieanalyse en SWOT-analyse.
Het verslag van de raad van bestuur is in het jaarverslag opgenomen.
Voor een onderneming waarbij veel van de eigen bezittingen gefinancierd wordt met leningen zijn externe
financiers buitengewoon belangrijk. Het daarom van belang te weten welke belanghebbenden belangrijk zijn en
welke wensen zij hebben. Managers zullen daarom hun aandacht vooral richten op beleidsthema’s die ertoe
moeten leiden dat de winst toeneemt.
Steeds meer organisaties houden ook rekening met hun maatschappelijke verantwoordelijkheid: MVO
effecten van hun beleid op de werknemers en op het milieu te beïnvloeden.
Om doelstellingen goed te kunnen evalueren moeten de doelstellingen aan de volgende zaken voldoen:
Aantoonbare relatie met de strategische uitgangspunten.
Stimuleren maar ook realistisch.
Moeten meetbaar zijn.
Moeten zo gedetailleerd zijn dat ze richting geven aan de strategieontwikkelingen.
Strategische doelstellingen: lange termijn
Operationele doelstellingen: korte termijn
,Een goed opgezet strategisch plan met helder geformuleerde doelstellingen dienen als leidraar voor de lagere
bestuursorganen in het bedrijf ten aanzien van:
Organisatiebeleid: structuur en procedures
Productbeleid: welk product, welke markt en welk marktaandeel
Financiële beleid: wijze van financieren
Cools en van Praag, 2011: Jaren 90 hanteerden 80 grootste Nederlandse ondernemingen meer dan 20
doelstellingen.
Twee theorieën over doelstellingen:
1) Accountability-principe: gaan ervanuit dat een onderneming slechts een doelstellingen moet formuleren.
Argumenten: onmogelijk verschillende doelstellingen te optimaliseren. Medewerkers met meer taken moeten
zich concentreren op deeltaken of deeldoelstellingen. Een te groot aantal maatstaven of doelstellingen kan de
aandacht afleiden van belangrijkste taken. Lastig zijn een groot aantal taken goed te begrijpen. Meerdere
doelstellingen kan leiden tot verstoppertje spelen.
2) Informativeness-principe: hoe meer informatie er is over het doen en laten van medewerkers, des te beter
kunnen hun inspanningen resultaten worden beoordeeld.
Voorbeeld: Balanced Scorecard (Kaplan en Norton): de BSC onderscheid vier categorieën van
prestatiemaatstaven (financiën, klanten, werknemers en interne processen).
Voorbeelden strategische doelen per categorie (BSC-scorecard)
Categorie Strategisch doel
Financiën Omzetgroei realiseren, rendement verhogen en kostenreductie realiseren
Klanten Klanttevredenheid verhogen, brede productlijn aanbieden en vervolgopdrachten
vergroten
Interne processen Commerciële processen verbeteren, controle projecten optimaliseren en
beveiliging software verbeteren
Kennis en innovatie Strategisch bewustzijn verhogen, commerciële vaardigheden ontwikkelen en
klantgerichte cultuur ontwikkelen
1.3 FINANCIEEL GEORIËNTEERDE DOELSTELLINGEN
Shareholdermodel: bij veel bedrijven worden het ondernemingsbeleid en de daaraan gekoppelde doelstellingen
vooral afgestemd op de behoeften van de aandeelhouders.
Value Based Management: managementtheorie die de wensen van aandeelhouders centraal heeft gesteld
aandeelhoudersrendement maximaliseren, dus jaar in jaar uit nettowinst laten stijgen.
Differentiatie of kostenleiderschap (Michael Porter): kunnen d.m.v. deze zaken een bovengemiddelde prestatie
leveren en daarmee een goede rentabiliteit bereiken.
Differentiatie: een bedrijf is uniek in de bedrijfstak met betrekking tot een of meer kenmerken die
wijdverbreid door kopers worden gewaardeerd. Kenmerken: vorming of kwaliteit product,
leveringssysteem, klantgerichtheid en service aan klanten, mate waarin men in detailhandel is ingevoerd,
door reclame opgebouwde productimago en snelle beschikbaarheid van reserveonderdelen.
Kostenleiderschap: het bedrijf houdt in dat er gedurende langere tijd in slaagt de concurrentie voor te
blijven via een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak. Experts op gebied van klantstrategie voegen
vaak nog klantenpartnerschap toe (Treasy en Wiersema, 2007).
Harde prestatiemaatstaven voor ondernemingen, die winstgroei kunnen bevorderen
Beleidsthema Mogelijke maatstaf of kengetallen
Beheersing kosten Bedrijfslasten/omzet, totale kosten per organisatorische eenheid,
personeelskosten per medewerker en totale personeelskosten
Vergroting marktaandeel Omzet en marktaandelen per marktsegment, instroom en uitstroom van
klanten en tevredenheid van klanten.
Innovatie Productiviteit van processen, gebruik van grondstoffen en componenten,
aantal en type nieuwe diensten.
, Verhoging productiviteit Omzet per jaar, omzet per arbeidsjaar, omzetsnelheid, brutowinst per
arbeidsjaar en brutowinst in percentage van de omzet.
Beperking financiële risico’s Solvabiliteitspercentage, liquiditeitspercentage, rentabiliteitspercentage,
return on investment.
Bij het management van veel organisaties staat beheersing van de bedrijfslasten ten opzichte van de omzet
centraal.
Winst- en verliesrekening: laat zien hoe de winst over een bepaalde periode tot stand komt de omzet in een
bepaalde periode en de bijbehorende bedrijfslasten.
Resultaat: verschil tussen opbrengsten en kosten.
Bedrijfsresultaat: verschil tussen opbrengsten en de kosten die voortkomen uit de normale, regelmatige
terugkerende bedrijfsactiviteiten. wanneer uitgedrukt in percentage van het gemiddelde kan het gebruikt
worden als maatstaaf voor het rendement voor een onderneming.
Nettowinst: blijft over na aftrek van alle kosten.
In plaats van kosten terug te dringen doen organisaties ook proberen het rendement te vergroten via een
vergroting van de omzet. De mate waarin men dit kan bereiken is af te leiden van het marktaandeel.
Markt: het totaal aantal kopers van een bepaald product, dus op de totale vraag waarop leveranciers met hun
productaanbod inspelen.
Een vergroting van het marktaandeel betekent dus dat de afzet of de omzet van een onderneming kan
toenemen.
Verlaging van de kosten per product kan op twee manieren ertoe leiden dat de winst stijgt:
Brutomarges (verschil tussen verkoopprijs en kostprijs per product): nemen toe waardoor een
gelijkblijvende afzet de winst kan stijgen.
Verkoopprijs omlaag.
Instrumenten voor verhogen van omzet en daardoor marktaandeel:
Promotie: bekendheid van het product onder het publiek vergroten.
Productbeleid: verbetering van de kwaliteit en het uiterlijk van het product en de service.
Meer verkooppunten en betere distributie kanalen vergroten afzetmogelijkheden.
Prijs: prijs verlaging maar soms ook prijsverhoging.
Autonome groei: wanneer organisaties erin slagen de omzet te vergroten op eigen kracht.
Winstverhoging kan men ook nastreven door de productiviteit te verhogen ofwel de productie per
arbeiderseenheid per jaar. met zelfde aantal medewerkers meer produceren. arbeidskosten per product
nemen af.
Kleine verbeteringen in organisaties zodat de productiviteit stijgt:
Verdere vereenvoudiging van productieprocessen.
Verdere mechanisering en/of automatisering van productieproces.
Inkrimping van het personeelsbestand, o.a. bij de indirecte arbeid.
Standaardisatie van interne dienstverleningsproces.
Liquiditeit: geeft inzicht in mate waarin een onderneming op korte termijn aan financiële verplichtingen kan
voldoen.
Solvabiliteit: geeft inzicht in de mate waarin een onderneming in staat is uit het bezit de schulden te voldoen.
Rentabiliteit: zegt iets over de mate waarin het geïnvesteerde vermogen ook daadwerkelijk winst oplevert.
1.4 SOCIALE DOELSTELLINGEN
Multidimensionale aanpak: een aanpak waarbij beleid en doelstellingen worden afgestemd op de behoeften
van verschillende partijen die allemaal belang hebben bij het voortbestaan van de onderneming. traditionele
