Verandermanagement
4 vragen die centraal staan bij een veranderidee:
Waarom Waarom moet het eigenlijk anders.
Wat Wat is er aan de hand in de huidige situatie (As is)
Wat moet de huidige situatie worden (To be)
Wie Wie zijn er bij de verandering betrokken
Wie brengen de verandering tot stand
Hoe Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste
organisatie wordt gerealiseerd.
3 Dilemma’s
Deel – geheel Wat zijn de grenzen van de casus om zoveel mogelijk impact te
hebben op de gehele organisatie en andersom.
• Een verandering is onderdeel van een lange termijn
ontwikkeling Wanneer deze te ver op gerekt wordt dan de
casusgrenzen dan neemt de impact af. Hoe creëer je een
proces dat recht doet aan de inhoud en tevens de mensen.
Inhoud – Eenduidige inhoud krijgt meervoudige betekenis en andersom
betekenis • De inhoud moet betekenis krijgen. Dit kan voor iedereen
anders zijn. Hoe ga je om een met een eenduidige inhoud in
relatie tot een meerduidige betekenis. (referentiekader)
Ratio - Emotie Hoe geven we emoties een plek zonder de ratio tekort te doen en
andersom
• Bij veranderingen zijn er meer spanningen dan je ziet. Hoe
kunnen we emotie een plek geven zonder de ratio tekort te
doen.
4 ballenmodel
• Is een ordenend model (kapstok model)
• Brengt kernvragen samen
• Kracht is dat de vier vragen die in elke verandering zitten, samenhangend worden
beantwoord.
Linksom en Rechtsom veranderen
Linksom veranderen = planned change = (ontwerpen of reizen)
• Het veranderidee is leidend en wordt op basis
daarvan doorgevoerd, uitgerold en geborgd.
• Het veranderproces volgt op het verander idee
• EERST DENKEN, DAN DOEN
Rechtsom veranderen = continuous change = ontwikkelen of trekken
• Wat gaat goed en wat moet beter
• Je ontwikkelt een reden en creëert op een andere
manier betekenis voor waarom er wel of iets
niet moet gebeuren.
• Minder vaste route, inhoud staat centraal
4 vragen die centraal staan bij een veranderidee:
Waarom Waarom moet het eigenlijk anders.
Wat Wat is er aan de hand in de huidige situatie (As is)
Wat moet de huidige situatie worden (To be)
Wie Wie zijn er bij de verandering betrokken
Wie brengen de verandering tot stand
Hoe Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste
organisatie wordt gerealiseerd.
3 Dilemma’s
Deel – geheel Wat zijn de grenzen van de casus om zoveel mogelijk impact te
hebben op de gehele organisatie en andersom.
• Een verandering is onderdeel van een lange termijn
ontwikkeling Wanneer deze te ver op gerekt wordt dan de
casusgrenzen dan neemt de impact af. Hoe creëer je een
proces dat recht doet aan de inhoud en tevens de mensen.
Inhoud – Eenduidige inhoud krijgt meervoudige betekenis en andersom
betekenis • De inhoud moet betekenis krijgen. Dit kan voor iedereen
anders zijn. Hoe ga je om een met een eenduidige inhoud in
relatie tot een meerduidige betekenis. (referentiekader)
Ratio - Emotie Hoe geven we emoties een plek zonder de ratio tekort te doen en
andersom
• Bij veranderingen zijn er meer spanningen dan je ziet. Hoe
kunnen we emotie een plek geven zonder de ratio tekort te
doen.
4 ballenmodel
• Is een ordenend model (kapstok model)
• Brengt kernvragen samen
• Kracht is dat de vier vragen die in elke verandering zitten, samenhangend worden
beantwoord.
Linksom en Rechtsom veranderen
Linksom veranderen = planned change = (ontwerpen of reizen)
• Het veranderidee is leidend en wordt op basis
daarvan doorgevoerd, uitgerold en geborgd.
• Het veranderproces volgt op het verander idee
• EERST DENKEN, DAN DOEN
Rechtsom veranderen = continuous change = ontwikkelen of trekken
• Wat gaat goed en wat moet beter
• Je ontwikkelt een reden en creëert op een andere
manier betekenis voor waarom er wel of iets
niet moet gebeuren.
• Minder vaste route, inhoud staat centraal
