Uw bedrijfsrisico’s verzekeren?
Online graag!
Naam:
Studentnummer:
Datum: 27 januari 2017
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module: Verandering, management en
organisatie
Dit document bevat vertrouwelijke informatie. Docent:
Voorwoord
, MODULEOPDRACHT: VERANDERING, MANAGEMENT EN ORGANISATIE 1
Persoonlijk
Leeswijzer
Dit veranderplan begint met het beschrijven van de inleiding, inclusief de missie, visie en strategie.
Vervolgens zal het verandervraagstuk beschreven worden en daaropvolgend de diagnose. Na de
diagnose is de gewenste verandering te lezen als onderdeel van de kern van het vraagstuk. Het
hoofdstuk daarna beschrijft de psychologische aspecten. Na de psychologische aspecten volgt de
veranderstrategie en de risico’s, valkuilen en succesfactoren van de strategie. Aan de hand van de
strategie is het interventieplan opgesteld. Dit is te lezen in het laatste hoofdstuk.
Veel leesplezier!
, MODULEOPDRACHT: VERANDERING, MANAGEMENT EN ORGANISATIE 2
Samenvatting
De manier waarop banken hun diensten en producten aanbieden is, van een omgeving van
bakstenen, aan het veranderen in een omgeving van bits en bytes. Ook banken zijn niet meer
gebonden aan een vaste plaats en/ of tijd. Bankieren kan overal en altijd, mobiel- en internetbankieren
neemt dan ook een grote vlucht. Het verandervraagstuk ‘… Maximaal online’ gaat over een
vernieuwde opzet van de klantbediening voor Verzekeren Bedrijven. De huidige opzet is verlieslatend.
Om kostendekkend te kunnen worden moeten de bedieningskosten omlaag en de omzet omhoog. De
… klanten zullen alleen nog bediend worden door de Adviseurs Bedrijvendesk en deze stuurt aan op
online klantbediening.
Voor de diagnose van het verandervraagstuk zal het diagnose- model ‘verloop van weerstand’
gebruikt worden.
De afdeling Bedrijven: binnen de afdeling wordt veel waarde gehecht aan samenwerken. Er heerst
een gevoel van betrokkenheid bij de bank en veel mensen werken er dan ook al jaren. Hier komt
duidelijk een familiecultuur uit naar voren en, maar in mindere mate, een hiërarchische cultuur.
Adviseurs bedrijvendesk: Van de 5 adviseurs zijn er 3 personen welke erg vast houden aan het
persoonlijke gesprek met de klant. Zij werken al lange tijd bij … en vinden het lastig te accepteren dat
de bank verandert.
Accountmanagers MKB: vier van de acht accountmanagers zijn ‘innovators’ en geven aan het
product …sowieso niet passend te vinden in hun functie. Echter zijn er ook een tweetal
‘conservatieven’ binnen het team.
De kern: aan de hand van de diagnose is duidelijk naar voren gekomen dat er sprake is van een
angel. Dit is gesteld aan de hand van de volgende bevindingen: veranderen wordt als moeilijk ervaren,
er heerst een job- for- life mentaliteit en er heerst een sterke drang naar samenwerken. Men is bang
dat door de verandering hun eigen baan op het spel staat’.
Doelstelling: het doel van de verandering is om een efficiëntere klantbediening te realiseren en dit
draagt bij aan een positief resultaat van … voor de …- polissen.
Het percentage … face- to- face staat op 31 december 2017 op 0%, het percentage … online staat op
31 december 2017 op een percentage van 65% en het percentage … telefonisch, door de adviseur
Bedrijvendesk, mag nog slechts op 35% staan, eind december 2017.
Ook psychologische aspecten spelen een rol in het veranderproces. De organisatie zal rekening
moeten houden met weerstand aan de hand van deze aspecten.
Door het toepassen van de methodische aanpak ‘de 6 vragen’ en ‘wikken en wegen met de kleuren’
wordt de veranderstrategie bepaald.
De 6 vragen
Waar speelt het? Eerder is gesteld dat het probleem zich voordoet op de afdeling bedrijven.
Wat moet er veranderen? Er moeten wijzigingen plaats gaan vinden in de werkwijzen van zowel de
adviseurs als de accountmanagers.
Wie gaat dit voor elkaar brengen? De adviseurs, de accountmanagers en de manager.
Wat is de angel of kiem? De angel is gebaseerd op het feit dat de medewerkers het moeilijk vinden
om te veranderen.
Kan het meer van hetzelfde? Er kan niet meer van hetzelfde.
Wat beweegt mensen hier? De adviseurs vinden het moeilijk te accepteren dat de bank met de tijd
mee gaat en dat hierdoor veranderingen noodzakelijk zijn.
Wikken en wegen met de kleuren: uit de indicatoren komen meerdere kleuren naar voren,
overwegend groen maar ook blauw en rood zijn regelmatig terug te zien. Om deze reden wordt
gekozen om meerdere kleuren toe te passen in de veranderstrategie.
Risico's: er is een risico dat er onvoldoende commitment bij de manager MKB is voor de verandering,
dat er geen draagvlak ontstaat bij de adviseurs en dat door het toepassen van de groene strategie er
blauwe weerstand ontstaat.
Valkuilen: blauwdrukdenkers zijn vaak ongeduldig en kunnen terugvallen in oude gewoontes.
Rooddrukdenkers kunnen de binding verliezen met de bank en voor het groene gedeelte geldt het
risico dat er wellicht weinig echt harde uitkomsten ontstaan.
Kritische succesfactoren: commitment bij het management, duidelijke communicatie over de visie van
de bank vanuit het management en draagvlak creëren.
Middels het interventieplan wordt op groeps- en individueel niveau ‘handen en voeten’ gegeven aan
de strategie.
, MODULEOPDRACHT: VERANDERING, MANAGEMENT EN ORGANISATIE 3
Inhoudsopgave
Inleiding…………………………………………………………………….……………4
Missie………………………………………………………………………….. 4
Visie………………………………………………………….…..…………….. 4
Strategie………………………………………………………..…………...… 4
Aanleiding……………….……………………………………………….…… 4
Verandervraagstuk………………………………………….…………………..……. 4
Afbakening……………………………………………..………………….…. 4
Diagnose…….…………………….….…..……...……………………..……………... 5
Diagnosemodel………………………………………………………….…… 5
Kern van het vraagstuk…………………………….………………………....….…. 6
Gewenste verandering…………………………………..……..…….…….. 6
Psychologische aspecten………….………............................................…......... 7
Veranderstrategie…….………..……………………………………………….…...... 7
Risico’s, valkuilen en kritische succesfactoren…………………….……………8
Risico’s……………………………………………………………….………. 9
Valkuilen………………………………………………………………..…….. 9
Kritische succesfactoren………………………………………………….. 9
Interventieplan………………………………………………………………..………. 9
Organisatieniveau………………………………………………….………. 10
Groepsniveau………………………………………………..…………..…… 10
Individueel niveau…………………………………………….………….….. 10
Literatuur.............................................................................................................. 11
Bijlage 1, Organogram………………………..…………………..………………….. 12
Bijlage 2, OCAI test……………………………………………...……………………. 13
Online graag!
Naam:
Studentnummer:
Datum: 27 januari 2017
Opleidingsinstituut: NCOI
Opleiding: HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module: Verandering, management en
organisatie
Dit document bevat vertrouwelijke informatie. Docent:
Voorwoord
, MODULEOPDRACHT: VERANDERING, MANAGEMENT EN ORGANISATIE 1
Persoonlijk
Leeswijzer
Dit veranderplan begint met het beschrijven van de inleiding, inclusief de missie, visie en strategie.
Vervolgens zal het verandervraagstuk beschreven worden en daaropvolgend de diagnose. Na de
diagnose is de gewenste verandering te lezen als onderdeel van de kern van het vraagstuk. Het
hoofdstuk daarna beschrijft de psychologische aspecten. Na de psychologische aspecten volgt de
veranderstrategie en de risico’s, valkuilen en succesfactoren van de strategie. Aan de hand van de
strategie is het interventieplan opgesteld. Dit is te lezen in het laatste hoofdstuk.
Veel leesplezier!
, MODULEOPDRACHT: VERANDERING, MANAGEMENT EN ORGANISATIE 2
Samenvatting
De manier waarop banken hun diensten en producten aanbieden is, van een omgeving van
bakstenen, aan het veranderen in een omgeving van bits en bytes. Ook banken zijn niet meer
gebonden aan een vaste plaats en/ of tijd. Bankieren kan overal en altijd, mobiel- en internetbankieren
neemt dan ook een grote vlucht. Het verandervraagstuk ‘… Maximaal online’ gaat over een
vernieuwde opzet van de klantbediening voor Verzekeren Bedrijven. De huidige opzet is verlieslatend.
Om kostendekkend te kunnen worden moeten de bedieningskosten omlaag en de omzet omhoog. De
… klanten zullen alleen nog bediend worden door de Adviseurs Bedrijvendesk en deze stuurt aan op
online klantbediening.
Voor de diagnose van het verandervraagstuk zal het diagnose- model ‘verloop van weerstand’
gebruikt worden.
De afdeling Bedrijven: binnen de afdeling wordt veel waarde gehecht aan samenwerken. Er heerst
een gevoel van betrokkenheid bij de bank en veel mensen werken er dan ook al jaren. Hier komt
duidelijk een familiecultuur uit naar voren en, maar in mindere mate, een hiërarchische cultuur.
Adviseurs bedrijvendesk: Van de 5 adviseurs zijn er 3 personen welke erg vast houden aan het
persoonlijke gesprek met de klant. Zij werken al lange tijd bij … en vinden het lastig te accepteren dat
de bank verandert.
Accountmanagers MKB: vier van de acht accountmanagers zijn ‘innovators’ en geven aan het
product …sowieso niet passend te vinden in hun functie. Echter zijn er ook een tweetal
‘conservatieven’ binnen het team.
De kern: aan de hand van de diagnose is duidelijk naar voren gekomen dat er sprake is van een
angel. Dit is gesteld aan de hand van de volgende bevindingen: veranderen wordt als moeilijk ervaren,
er heerst een job- for- life mentaliteit en er heerst een sterke drang naar samenwerken. Men is bang
dat door de verandering hun eigen baan op het spel staat’.
Doelstelling: het doel van de verandering is om een efficiëntere klantbediening te realiseren en dit
draagt bij aan een positief resultaat van … voor de …- polissen.
Het percentage … face- to- face staat op 31 december 2017 op 0%, het percentage … online staat op
31 december 2017 op een percentage van 65% en het percentage … telefonisch, door de adviseur
Bedrijvendesk, mag nog slechts op 35% staan, eind december 2017.
Ook psychologische aspecten spelen een rol in het veranderproces. De organisatie zal rekening
moeten houden met weerstand aan de hand van deze aspecten.
Door het toepassen van de methodische aanpak ‘de 6 vragen’ en ‘wikken en wegen met de kleuren’
wordt de veranderstrategie bepaald.
De 6 vragen
Waar speelt het? Eerder is gesteld dat het probleem zich voordoet op de afdeling bedrijven.
Wat moet er veranderen? Er moeten wijzigingen plaats gaan vinden in de werkwijzen van zowel de
adviseurs als de accountmanagers.
Wie gaat dit voor elkaar brengen? De adviseurs, de accountmanagers en de manager.
Wat is de angel of kiem? De angel is gebaseerd op het feit dat de medewerkers het moeilijk vinden
om te veranderen.
Kan het meer van hetzelfde? Er kan niet meer van hetzelfde.
Wat beweegt mensen hier? De adviseurs vinden het moeilijk te accepteren dat de bank met de tijd
mee gaat en dat hierdoor veranderingen noodzakelijk zijn.
Wikken en wegen met de kleuren: uit de indicatoren komen meerdere kleuren naar voren,
overwegend groen maar ook blauw en rood zijn regelmatig terug te zien. Om deze reden wordt
gekozen om meerdere kleuren toe te passen in de veranderstrategie.
Risico's: er is een risico dat er onvoldoende commitment bij de manager MKB is voor de verandering,
dat er geen draagvlak ontstaat bij de adviseurs en dat door het toepassen van de groene strategie er
blauwe weerstand ontstaat.
Valkuilen: blauwdrukdenkers zijn vaak ongeduldig en kunnen terugvallen in oude gewoontes.
Rooddrukdenkers kunnen de binding verliezen met de bank en voor het groene gedeelte geldt het
risico dat er wellicht weinig echt harde uitkomsten ontstaan.
Kritische succesfactoren: commitment bij het management, duidelijke communicatie over de visie van
de bank vanuit het management en draagvlak creëren.
Middels het interventieplan wordt op groeps- en individueel niveau ‘handen en voeten’ gegeven aan
de strategie.
, MODULEOPDRACHT: VERANDERING, MANAGEMENT EN ORGANISATIE 3
Inhoudsopgave
Inleiding…………………………………………………………………….……………4
Missie………………………………………………………………………….. 4
Visie………………………………………………………….…..…………….. 4
Strategie………………………………………………………..…………...… 4
Aanleiding……………….……………………………………………….…… 4
Verandervraagstuk………………………………………….…………………..……. 4
Afbakening……………………………………………..………………….…. 4
Diagnose…….…………………….….…..……...……………………..……………... 5
Diagnosemodel………………………………………………………….…… 5
Kern van het vraagstuk…………………………….………………………....….…. 6
Gewenste verandering…………………………………..……..…….…….. 6
Psychologische aspecten………….………............................................…......... 7
Veranderstrategie…….………..……………………………………………….…...... 7
Risico’s, valkuilen en kritische succesfactoren…………………….……………8
Risico’s……………………………………………………………….………. 9
Valkuilen………………………………………………………………..…….. 9
Kritische succesfactoren………………………………………………….. 9
Interventieplan………………………………………………………………..………. 9
Organisatieniveau………………………………………………….………. 10
Groepsniveau………………………………………………..…………..…… 10
Individueel niveau…………………………………………….………….….. 10
Literatuur.............................................................................................................. 11
Bijlage 1, Organogram………………………..…………………..………………….. 12
Bijlage 2, OCAI test……………………………………………...……………………. 13
