Hoofdstuk 1: Personeelsinformatie
1.1 Een overzicht van begrippen
Inzicht en duiding, dat is wat informatie onderscheidt van een kale gegevensstroom. Gege-
vens hebben geen betekenis, informatie wel. Teulings definieert informatie als een zodanige
bewerking van gegevens dat daaruit kennis en zekere handelingsimplicaties ontstaan. Ken-
nis die niet alleen nodig is om taken naar behoren uit te voeren, maar die ook aanzetten om
in actie te komen of om bepaalde maatregelen te nemen. Informatie moet volgens hem niet
alleen functioneel van karakter zijn, maar ook dwingend en moet altijd tot doel dienen: het
adequaat handelen van een functionaris. Met betrekking tot personeelsmanagement
onderscheiden we twee soorten informatie: beheer- en beleidsinformatie.
Met beheerinformatie bedoelen we de informatie, die de kwaliteit van de verrichte perso-
neelsactiviteiten meet. Dit is de informatie voor het monitoren van de reguliere afdelingspro-
cessen van HRM, de ‘day-to-day business’. Op hoofdpunten kan deze informatie ook aan
anderen worden gerapporteerd om verantwoording af te leggen over de kwaliteit, productivi-
teit, tijd of kosten waarmee de reguliere HRM-processen zijn uitgevoerd. Beheerinformatie is
operationeel van aard. Het is informatie, maar heeft nog geen betekenis gekregen voor het
organisatiebeleid. Om van beheerinformatie naar beleidsinformatie te gaan moet het aan
andere eisen voldoen.
Beheerinformatie voor HRM leidt niet tot een positie als business partner. Pas als HRM infor-
matie aanlevert over de effectiviteit van organisatieveranderingen en de impact van HR op
de organisatie en mensen, die daarin werken, dan komt zij aan de tafel waar beslissingen
over de organisatie worden genomen. Onderzoekers raden HRM-afdelingen daarom aan
met cijfers over strategische thema’s te komen. Deze cijfermatige informatie groeperen we
rondom bepaalde beleidsissues, dominante thema’s genoemd. Dat zijn vraagstukken die zijn
ontleend aan de strategie van de organisatie, waarmee we de continuïteit van de organisatie
op langere termijn veiligstellen. Het oplossen van die vraagstukken vormt de bijdrage van het
personeelsmanagement aan de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen. Die bijdrage
verwoorden we in het personeelsbeleidsplan en koppelen daar onderzoekinformatie en
kwantitatieve doelstelling aan.
Kengetallen gebruik je voor diagnose: hoe staan we er voor? Stuurgetallen spelen een rol in
het besturen van de organisatie. Het is informatie die gericht is op het kwantificeren van
doelstellingen, het verkrijgen van inzicht in de mate waarin doelstellingen zijn gerealiseerd en
het verkrijgen van indicaties voor de noodzaak om bij te sturen. Bij stuurgetallen gaat het niet
om andere cijfers, maar om een ander doel dan bij kengetallen. Ken- en stuurgetallen
kunnen betrekking hebben op beheer- en beleidsinformatie. Bij beheerinformatie
zijn de kengetallen gericht op het verkrijgen van inzicht in de HRM-processen en
–instrumenten. Wanneer HRM doelen stelt voor de verbetering van de processen
en instrumenten dan kunnen deze doelen worden gekwantificeerd met behulp van
stuurgetallen. Door de vorderingen te meten kunnen successen zichtbaar worden
gemaakt of worden bijgestuurd als dat nodig is. Op dezelfde manier kunnen het
lijnmanagement en de HRM-afdeling kengetallen benoemen die inzicht geven in de actuele
stand van zaken rond strategische thema’s. Vervolgens kunnen ze doelen formuleren en
deze vertalen in cijfers die inzicht geven in de mate waarin ze worden behaald.
Het samenbrengen van cijfers hoeft zich niet te beperken tot het werkgebied van HRM.
Beleidsinformatie wordt altijd beoordeelt in de context van een strategisch vraagstuk. Pas
dan krijgt informatie betekenis voor het beleid. Beleid vraagt uiteindelijk om het maken van
1.1 Een overzicht van begrippen
Inzicht en duiding, dat is wat informatie onderscheidt van een kale gegevensstroom. Gege-
vens hebben geen betekenis, informatie wel. Teulings definieert informatie als een zodanige
bewerking van gegevens dat daaruit kennis en zekere handelingsimplicaties ontstaan. Ken-
nis die niet alleen nodig is om taken naar behoren uit te voeren, maar die ook aanzetten om
in actie te komen of om bepaalde maatregelen te nemen. Informatie moet volgens hem niet
alleen functioneel van karakter zijn, maar ook dwingend en moet altijd tot doel dienen: het
adequaat handelen van een functionaris. Met betrekking tot personeelsmanagement
onderscheiden we twee soorten informatie: beheer- en beleidsinformatie.
Met beheerinformatie bedoelen we de informatie, die de kwaliteit van de verrichte perso-
neelsactiviteiten meet. Dit is de informatie voor het monitoren van de reguliere afdelingspro-
cessen van HRM, de ‘day-to-day business’. Op hoofdpunten kan deze informatie ook aan
anderen worden gerapporteerd om verantwoording af te leggen over de kwaliteit, productivi-
teit, tijd of kosten waarmee de reguliere HRM-processen zijn uitgevoerd. Beheerinformatie is
operationeel van aard. Het is informatie, maar heeft nog geen betekenis gekregen voor het
organisatiebeleid. Om van beheerinformatie naar beleidsinformatie te gaan moet het aan
andere eisen voldoen.
Beheerinformatie voor HRM leidt niet tot een positie als business partner. Pas als HRM infor-
matie aanlevert over de effectiviteit van organisatieveranderingen en de impact van HR op
de organisatie en mensen, die daarin werken, dan komt zij aan de tafel waar beslissingen
over de organisatie worden genomen. Onderzoekers raden HRM-afdelingen daarom aan
met cijfers over strategische thema’s te komen. Deze cijfermatige informatie groeperen we
rondom bepaalde beleidsissues, dominante thema’s genoemd. Dat zijn vraagstukken die zijn
ontleend aan de strategie van de organisatie, waarmee we de continuïteit van de organisatie
op langere termijn veiligstellen. Het oplossen van die vraagstukken vormt de bijdrage van het
personeelsmanagement aan de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen. Die bijdrage
verwoorden we in het personeelsbeleidsplan en koppelen daar onderzoekinformatie en
kwantitatieve doelstelling aan.
Kengetallen gebruik je voor diagnose: hoe staan we er voor? Stuurgetallen spelen een rol in
het besturen van de organisatie. Het is informatie die gericht is op het kwantificeren van
doelstellingen, het verkrijgen van inzicht in de mate waarin doelstellingen zijn gerealiseerd en
het verkrijgen van indicaties voor de noodzaak om bij te sturen. Bij stuurgetallen gaat het niet
om andere cijfers, maar om een ander doel dan bij kengetallen. Ken- en stuurgetallen
kunnen betrekking hebben op beheer- en beleidsinformatie. Bij beheerinformatie
zijn de kengetallen gericht op het verkrijgen van inzicht in de HRM-processen en
–instrumenten. Wanneer HRM doelen stelt voor de verbetering van de processen
en instrumenten dan kunnen deze doelen worden gekwantificeerd met behulp van
stuurgetallen. Door de vorderingen te meten kunnen successen zichtbaar worden
gemaakt of worden bijgestuurd als dat nodig is. Op dezelfde manier kunnen het
lijnmanagement en de HRM-afdeling kengetallen benoemen die inzicht geven in de actuele
stand van zaken rond strategische thema’s. Vervolgens kunnen ze doelen formuleren en
deze vertalen in cijfers die inzicht geven in de mate waarin ze worden behaald.
Het samenbrengen van cijfers hoeft zich niet te beperken tot het werkgebied van HRM.
Beleidsinformatie wordt altijd beoordeelt in de context van een strategisch vraagstuk. Pas
dan krijgt informatie betekenis voor het beleid. Beleid vraagt uiteindelijk om het maken van
