Titel: Management Control Systems 11th edition - Anthony/Govindarajan
Toegevoegd: 25-06-2004 11:26:45
Ingestuurd door: Onbekend
Soort: Uittreksel
HOOFDSTUK 1: DE AARD VAN MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS.
De centrale focus van management control is strategie-implementatie.
Basic concepts
Control
Elementen van een control system:
- detector/sensor: meet wat er werkelijk gebeurt;
- schatter: vergelijkt wat er werkelijk gebeurt met wat er zou moeten gebeuren;
- beïnvloeder: verandert wat er gebeurt op aangeven van de schatter (feedback);
- communicatienetwerk: brengt informatie over tussen de overige elementen.
Management
Management: de leiders van de organisatie, bestaat uit verscheidene managementlagen. De
hoofdmanager besluit over strategieën, die de organisatie moeten helpen haar doel te bereiken.
Managers beïnvloeden (door control) andere leden om de strategieën door te voeren.
Contrast Management Control Processes with Simpler Control Processes
1. standaard staat van tevoren niet vast, maar vloeit voort uit de planning;
2. Management Control is niet automatisch, wel/niet actie ondernemen, welke actie?;
3. Management Control vereist coördinatie tussen individuen, mogen niet tegenstrijdig
werken;
4. Management Control is een black box, er is een onduidelijk verband tussen benodigde actie
en vereiste gedrag;
5. self-control; niet alle Management Control wordt door één persoon/mechanisme uitgevoerd.
Systems
Systeem: vooraf vastgestelde manier om activiteiten uit te voeren.
Boundaries of Management Control
Typen van planning en control activiteiten:
1. Strategieformulering: topmanagement, lange termijn, niet-systematisch, planning van
belang;
2. Task control: lager management, korte termijn, zeer systematisch, control van belang;
3. Management control: middelmanagement.
Management Control
Proces waarin managers ervoor zorgen dat de strategie bekend wordt, organisatieleden de
strategieën over nemen en de doelen nagestreefd worden (alle neuzen één kant op /
goalcongruence).
Management Control Activities
-1-
,1. Planning (wat zou de organisatie moeten doen, doelen vaststellen);
2. Coördineren van de activiteiten;
3. Communiceren van informatie (wat moeten de leden doen);
4. Evalueren van informatie (verrichte prestaties);
5. Beslissen over de te nemen acties;
6. Beïnvloeden van mensen om hun gedrag te veranderen (motiveren om doelen te bereiken).
Behavioral Considerations
Goal congruence: doelen van de manager en de organisatie stemmen voor wat betreft de
activiteiten overeen.
Tool for Implementing Strategy MCS focust primair op de uitvoering van de strategie
Financial and Non-financial Emphasis MCS omvat zowel niet-financiële als financiële
prestatie indicatoren
Aid in Developing New Strategies
Strategy Formulation
Strategieformulering: beslissen over organisatiedoelen en strategieën om deze doelen te
bereiken.
Strategieën en doelen zijn tijdloos, bijstellen/revisie als:
- nieuwe kansen en bedreigingen zich voor doen;
- nieuwe zienswijze van nieuwe CEO.
Verschillen tussen strategieformulering en management control
Strategieformulering Management Control
nieuwe strategieën Beslissen implementeren
verloop niet volgens vast patroon wel volgens vast patroon
betrokken in proces enkele personen meerdere personen
Task control
Task control: proces waarbij men zorgt voor een efficiënte en effectieve uitvoering van
specifieke taken; transactie georiënteerd, individuele taken.
Verschillen tussen task control en management control
Task control Management Control
aard situatie onafhankelijk managers onderling
contact manager <-> niet-manager door hele organisatie gelijk
activiteiten of geen specifieke taken vele activiteiten
één activiteit
-2-
,Impact of the Internet on Management Control
Provides major benefits above telephone :
Instant Access
Multi-targeted communication
Costless communication
Ability to display images
Shifting power and control to consumer
Internet vereenvoudigt coördinatie en control door de efficiente en effective verwerking van
informatie, maar het internet kan niet de fundamentele management control processen
vervangen, daar het implementeren van strategieën middels management control een
essentieel sociaal proces is en derhalve niet geautomatiseerd kan worden.
Relation to Management Accounting
Internal Auditing
Road Map for the Reader
The Management Control Environment
Verantwoordelijkheidscentra, zie hoofdstuk 4
The Management Control Process
1. Strategische planning: hoofdstuk 8
2. Budgetopstelling: hoofdstuk 9
3. Uitvoering: hoofdstuk 10
4. Evaluatie: hoofdstuk 11 en 12
-3-
,HOOFDSTUK 2: STRATEGIEËN BEGRIJPEN.
Management control systems zijn hulpmiddelen om strategieën te implementeren.
Organisatiedoelen
Winstgevendheid
ROI = winstmarge x investment turnover;
= winst / opbrengsten x opbrengsten / investering;
= winst / investering.
Maximaliseren van de shareholder value
Shareholder value = marktprijs van de aandelen
1. Het is niet bekend wat maximaal behaald kan worden;
2. Aandeelhouders zijn niet de enige belanghebbenden, dus niet enige doel;
3. Marktwaarde-eis niet waarde van het bedrijf, nl. de gem. investeerder denkt op korte
termijn.
Risico
De winstgevendheid is mede afhankelijk van het risico dat het management wil nemen.
Andere doelen
Effectiviteit, productiviteit, organisatorische leiderschap, reputatie, moraal, groei
Strategie
Strategie beschrijft de kant welke een organisatie op gaat om zijn doelen te bereiken.
Strategie bestaat op 2 niveaus, voor de organisatie als geheel (waar concurreren) en per BU
(hoe concurreren).
Omgevingsanalyse
-> kansen en bedreigingen -> externe kansen
Strategie
opstellen combineren met
Strategie
Interne analyse -> interne
-> sterkte en zwakte sterkten
-4-
,Strategie op twee niveau’s
Strategy level Key Strategic Issues Strategie keuzes Betrokken
organisatieleden
Organisatie Hebben we een goede Single industry Hoofdkantoor
mix van Related diversification
bedrijfsactiveiten? Unrelated
In welke diversification
(sub)activiteiten moeten
we zitten?
Business unit Wat moet het doel van Bouwen, stabiliseren, Hoofdkantoor en bu-
de BU zijn? oogsten, afstoten. manager
Hoe moet de BU Lage kosten / Bu-manager
concurreren om zijn doel Differentiatie
te realiseren?
Met betrekking tot de corporate strategieniveau, kan men organisaties indelen in drie
categorieën:
1. Single industry Firms Concurreert in slechts één bedrijfsactiviteit
2. Unrelated diversified Autonome BU’s die opereren op verschillende markten
3. Related diversified Alle BU’s genieten van gemeenschappelijke kern competenties
en middelen/bronnen van de organisatie als geheel
Core Competence and Corporate Diversification
Implications of Control System Design
Strategie voor Business unit
De strategie van een Business unit hangt af van zijn missie en zijn concurrerende voordelen.
Business Unit Missie
Portfoliomatrix
BCG Hoog Cash source Laag
Hoog Star
Hold Question
mark
Build
Marktgroei Cash use
Cash cow Dog
Laag Harvest Divest
Marktaandee
-5-
, l
Build doel: vergoten marktaandeel zelfs ten kosten van korte-termijn verdienste en
cashflow.
Hold doel: instellen op de bescherming van de BU’s marktaandeel en concurrentie-
positie.
Harvest doel: maximaliseren van korte-termijn verdiensten en cashflow, zelfs ten koste
van marktaandeel.
Divest indicatie om terug te trekken uit de business of het langzaam inzetten van een
liquidatieproces of direct afstoten.
Business Unit Concurrerende Voordelen
Industry analysis
Porter 5. Toetreders
3. Leveranciers 1. Concurrenten 2. Klanten
4. Vervangende
producten
De vijf concurrentie krachten van Porter:
1. Intensiteit van onderlinge concurrentie tussen bestaande aanbieders;
2. onderhandelingsmacht van de afnemers;
3. onderhandelingsmacht van de toeleveranciers;
4. dreiging van substituten;
5. dreiging van nieuwe toetreders.
Algemene concurrerende voordelen:
Lage kosten;
Differentiatie.
Value chain analysis
Productontwikkeling Productie Marketing en Verkoop Service en logistiek
Ondersteunende
activiteiten: Financiën, PZ, IT
-6-
,HOOFDSTUK 3: GEDRAG IN ORGANISATIES
Goal Congruence
Doel van MCS: bewerkstelligen goal congruence, dus: ervoor zorgen dat acties die leden
ondernemen uit eigen belang ook in het belang zijn van de organisatie.
Informele factoren die goal congruence beïnvloeden zijn:
Externe factoren, bv. work-ethic (normen en gewenst gedrag cf. omgeving)
Interne factoren
Cultuur
Management stijl (los en persoonlijk, formeel en onpersoonlijk)
Informele organisatie
Waarneming en communicatie (misvattingen door taalgebruik en over budgettering)
Samenwerking en conflict (opdracht sluit niet aan met eigen doel, taken worden niet
conform de opdracht uitgevoerd en zijn strijdig met het organisatiedoel)
The Formal Control System
Regels Fysieke controle
Handleidingen
Systeembeveiliging
Task control systems
Formal Control Proces: doel en strategie – strategische planning - budgettering -
verantwoordelijkheidscentrum meting - rapportagewerkelijkheid
versus doel - goed ja/nee?
Management moet zorgen voor een balans tussen de behoefte aan samenwerken en competeren
The formal control process
Doelstellingen Regels, wetgeving Andere Informatie
en stategieën
Reward / feedback
yes
Strategisch Budgetteren Prestaties Realisatie Waren prestaties
plannen verantwoordelijk- versus bevredigend?
heidscentrum plan/budget
no
Revisie Revisie Corrigerende
actie Meten
Feedback
Communicatie
Organisatietypen
Strategie beïnvloedt organisatiestructuur en die beïnvloedt weer het ontwerp van het MCS. De
systeemontwerper moet het systeem aan de organisatie aanpassen en niet andersom.
-7-
, 1) Functionele organisaties: manager is verantwoordelijk voor één functie, specialisatie
Voordeel Nadeel
1. efficiency. 1. afzonderlijke effectiviteit van managers is niet te
bepalen;
2. planning werk moet door de top, terwijl vele
functies en lage niveaus;
3. geschillen moeten aan de top opgelost worden;
4. tijdrovende rapportering via de lijn.
2) Business units: manager is verantwoordelijk voor één BU; goedkeuring budget, productlijn
ed door Hoofdkantoor
BU’s: profit- of investmentcenter
Voordeel Nadeel
1. trainingsgrond voor algemeen 1. dubbel werk mogelijk door BU-staf;
management; 2. BU-manager is generalist, afdelingsmanager is
2. performance wordt gemeten aan de specialist;
winst; 3. gespecialiseerd geschoold personeel is schaars;
3. betere/snellere besluitvorming 4. vele geschillen (BU’s onderling, Staf BU’s, Staf
(dichter op markt). Hoofdkantoor.
3) Matrixstructuur
Chief Executive
Officer
Staff
Function A manager Project X manager
Function B manager Project Y manager
Function C manager Project Z manager
Implications for Systems Design
Functies van de controller
1. Ontwerpt en leidt informatie- en beheersingssystemen
2. Bereidt financiële rapportages voor externe belanghebbenden voor
3. Maakt rapporten en analyseert de resultaten en assisteert managers bij het lezen van
rapporten, programma- en budgetvoorstellen en helpt hen de afdelingsplannen tot één
geheel te smeden.
4. Houdt toezicht op de internal en accounting control procedures om de juistheid van
deinformatie te waarborgen
5. Begeleidt en leidt personeel in de controllersafdeling op en neemt deel aan de educatie van
management personeel inzake controllersfunctie
Relatie tot lijnorganisatie
De controller (staffunctionaris) is verantwoordelijk voor het Management Control System, maar
hij maakt geen management beslissingen.
-8-
Toegevoegd: 25-06-2004 11:26:45
Ingestuurd door: Onbekend
Soort: Uittreksel
HOOFDSTUK 1: DE AARD VAN MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS.
De centrale focus van management control is strategie-implementatie.
Basic concepts
Control
Elementen van een control system:
- detector/sensor: meet wat er werkelijk gebeurt;
- schatter: vergelijkt wat er werkelijk gebeurt met wat er zou moeten gebeuren;
- beïnvloeder: verandert wat er gebeurt op aangeven van de schatter (feedback);
- communicatienetwerk: brengt informatie over tussen de overige elementen.
Management
Management: de leiders van de organisatie, bestaat uit verscheidene managementlagen. De
hoofdmanager besluit over strategieën, die de organisatie moeten helpen haar doel te bereiken.
Managers beïnvloeden (door control) andere leden om de strategieën door te voeren.
Contrast Management Control Processes with Simpler Control Processes
1. standaard staat van tevoren niet vast, maar vloeit voort uit de planning;
2. Management Control is niet automatisch, wel/niet actie ondernemen, welke actie?;
3. Management Control vereist coördinatie tussen individuen, mogen niet tegenstrijdig
werken;
4. Management Control is een black box, er is een onduidelijk verband tussen benodigde actie
en vereiste gedrag;
5. self-control; niet alle Management Control wordt door één persoon/mechanisme uitgevoerd.
Systems
Systeem: vooraf vastgestelde manier om activiteiten uit te voeren.
Boundaries of Management Control
Typen van planning en control activiteiten:
1. Strategieformulering: topmanagement, lange termijn, niet-systematisch, planning van
belang;
2. Task control: lager management, korte termijn, zeer systematisch, control van belang;
3. Management control: middelmanagement.
Management Control
Proces waarin managers ervoor zorgen dat de strategie bekend wordt, organisatieleden de
strategieën over nemen en de doelen nagestreefd worden (alle neuzen één kant op /
goalcongruence).
Management Control Activities
-1-
,1. Planning (wat zou de organisatie moeten doen, doelen vaststellen);
2. Coördineren van de activiteiten;
3. Communiceren van informatie (wat moeten de leden doen);
4. Evalueren van informatie (verrichte prestaties);
5. Beslissen over de te nemen acties;
6. Beïnvloeden van mensen om hun gedrag te veranderen (motiveren om doelen te bereiken).
Behavioral Considerations
Goal congruence: doelen van de manager en de organisatie stemmen voor wat betreft de
activiteiten overeen.
Tool for Implementing Strategy MCS focust primair op de uitvoering van de strategie
Financial and Non-financial Emphasis MCS omvat zowel niet-financiële als financiële
prestatie indicatoren
Aid in Developing New Strategies
Strategy Formulation
Strategieformulering: beslissen over organisatiedoelen en strategieën om deze doelen te
bereiken.
Strategieën en doelen zijn tijdloos, bijstellen/revisie als:
- nieuwe kansen en bedreigingen zich voor doen;
- nieuwe zienswijze van nieuwe CEO.
Verschillen tussen strategieformulering en management control
Strategieformulering Management Control
nieuwe strategieën Beslissen implementeren
verloop niet volgens vast patroon wel volgens vast patroon
betrokken in proces enkele personen meerdere personen
Task control
Task control: proces waarbij men zorgt voor een efficiënte en effectieve uitvoering van
specifieke taken; transactie georiënteerd, individuele taken.
Verschillen tussen task control en management control
Task control Management Control
aard situatie onafhankelijk managers onderling
contact manager <-> niet-manager door hele organisatie gelijk
activiteiten of geen specifieke taken vele activiteiten
één activiteit
-2-
,Impact of the Internet on Management Control
Provides major benefits above telephone :
Instant Access
Multi-targeted communication
Costless communication
Ability to display images
Shifting power and control to consumer
Internet vereenvoudigt coördinatie en control door de efficiente en effective verwerking van
informatie, maar het internet kan niet de fundamentele management control processen
vervangen, daar het implementeren van strategieën middels management control een
essentieel sociaal proces is en derhalve niet geautomatiseerd kan worden.
Relation to Management Accounting
Internal Auditing
Road Map for the Reader
The Management Control Environment
Verantwoordelijkheidscentra, zie hoofdstuk 4
The Management Control Process
1. Strategische planning: hoofdstuk 8
2. Budgetopstelling: hoofdstuk 9
3. Uitvoering: hoofdstuk 10
4. Evaluatie: hoofdstuk 11 en 12
-3-
,HOOFDSTUK 2: STRATEGIEËN BEGRIJPEN.
Management control systems zijn hulpmiddelen om strategieën te implementeren.
Organisatiedoelen
Winstgevendheid
ROI = winstmarge x investment turnover;
= winst / opbrengsten x opbrengsten / investering;
= winst / investering.
Maximaliseren van de shareholder value
Shareholder value = marktprijs van de aandelen
1. Het is niet bekend wat maximaal behaald kan worden;
2. Aandeelhouders zijn niet de enige belanghebbenden, dus niet enige doel;
3. Marktwaarde-eis niet waarde van het bedrijf, nl. de gem. investeerder denkt op korte
termijn.
Risico
De winstgevendheid is mede afhankelijk van het risico dat het management wil nemen.
Andere doelen
Effectiviteit, productiviteit, organisatorische leiderschap, reputatie, moraal, groei
Strategie
Strategie beschrijft de kant welke een organisatie op gaat om zijn doelen te bereiken.
Strategie bestaat op 2 niveaus, voor de organisatie als geheel (waar concurreren) en per BU
(hoe concurreren).
Omgevingsanalyse
-> kansen en bedreigingen -> externe kansen
Strategie
opstellen combineren met
Strategie
Interne analyse -> interne
-> sterkte en zwakte sterkten
-4-
,Strategie op twee niveau’s
Strategy level Key Strategic Issues Strategie keuzes Betrokken
organisatieleden
Organisatie Hebben we een goede Single industry Hoofdkantoor
mix van Related diversification
bedrijfsactiveiten? Unrelated
In welke diversification
(sub)activiteiten moeten
we zitten?
Business unit Wat moet het doel van Bouwen, stabiliseren, Hoofdkantoor en bu-
de BU zijn? oogsten, afstoten. manager
Hoe moet de BU Lage kosten / Bu-manager
concurreren om zijn doel Differentiatie
te realiseren?
Met betrekking tot de corporate strategieniveau, kan men organisaties indelen in drie
categorieën:
1. Single industry Firms Concurreert in slechts één bedrijfsactiviteit
2. Unrelated diversified Autonome BU’s die opereren op verschillende markten
3. Related diversified Alle BU’s genieten van gemeenschappelijke kern competenties
en middelen/bronnen van de organisatie als geheel
Core Competence and Corporate Diversification
Implications of Control System Design
Strategie voor Business unit
De strategie van een Business unit hangt af van zijn missie en zijn concurrerende voordelen.
Business Unit Missie
Portfoliomatrix
BCG Hoog Cash source Laag
Hoog Star
Hold Question
mark
Build
Marktgroei Cash use
Cash cow Dog
Laag Harvest Divest
Marktaandee
-5-
, l
Build doel: vergoten marktaandeel zelfs ten kosten van korte-termijn verdienste en
cashflow.
Hold doel: instellen op de bescherming van de BU’s marktaandeel en concurrentie-
positie.
Harvest doel: maximaliseren van korte-termijn verdiensten en cashflow, zelfs ten koste
van marktaandeel.
Divest indicatie om terug te trekken uit de business of het langzaam inzetten van een
liquidatieproces of direct afstoten.
Business Unit Concurrerende Voordelen
Industry analysis
Porter 5. Toetreders
3. Leveranciers 1. Concurrenten 2. Klanten
4. Vervangende
producten
De vijf concurrentie krachten van Porter:
1. Intensiteit van onderlinge concurrentie tussen bestaande aanbieders;
2. onderhandelingsmacht van de afnemers;
3. onderhandelingsmacht van de toeleveranciers;
4. dreiging van substituten;
5. dreiging van nieuwe toetreders.
Algemene concurrerende voordelen:
Lage kosten;
Differentiatie.
Value chain analysis
Productontwikkeling Productie Marketing en Verkoop Service en logistiek
Ondersteunende
activiteiten: Financiën, PZ, IT
-6-
,HOOFDSTUK 3: GEDRAG IN ORGANISATIES
Goal Congruence
Doel van MCS: bewerkstelligen goal congruence, dus: ervoor zorgen dat acties die leden
ondernemen uit eigen belang ook in het belang zijn van de organisatie.
Informele factoren die goal congruence beïnvloeden zijn:
Externe factoren, bv. work-ethic (normen en gewenst gedrag cf. omgeving)
Interne factoren
Cultuur
Management stijl (los en persoonlijk, formeel en onpersoonlijk)
Informele organisatie
Waarneming en communicatie (misvattingen door taalgebruik en over budgettering)
Samenwerking en conflict (opdracht sluit niet aan met eigen doel, taken worden niet
conform de opdracht uitgevoerd en zijn strijdig met het organisatiedoel)
The Formal Control System
Regels Fysieke controle
Handleidingen
Systeembeveiliging
Task control systems
Formal Control Proces: doel en strategie – strategische planning - budgettering -
verantwoordelijkheidscentrum meting - rapportagewerkelijkheid
versus doel - goed ja/nee?
Management moet zorgen voor een balans tussen de behoefte aan samenwerken en competeren
The formal control process
Doelstellingen Regels, wetgeving Andere Informatie
en stategieën
Reward / feedback
yes
Strategisch Budgetteren Prestaties Realisatie Waren prestaties
plannen verantwoordelijk- versus bevredigend?
heidscentrum plan/budget
no
Revisie Revisie Corrigerende
actie Meten
Feedback
Communicatie
Organisatietypen
Strategie beïnvloedt organisatiestructuur en die beïnvloedt weer het ontwerp van het MCS. De
systeemontwerper moet het systeem aan de organisatie aanpassen en niet andersom.
-7-
, 1) Functionele organisaties: manager is verantwoordelijk voor één functie, specialisatie
Voordeel Nadeel
1. efficiency. 1. afzonderlijke effectiviteit van managers is niet te
bepalen;
2. planning werk moet door de top, terwijl vele
functies en lage niveaus;
3. geschillen moeten aan de top opgelost worden;
4. tijdrovende rapportering via de lijn.
2) Business units: manager is verantwoordelijk voor één BU; goedkeuring budget, productlijn
ed door Hoofdkantoor
BU’s: profit- of investmentcenter
Voordeel Nadeel
1. trainingsgrond voor algemeen 1. dubbel werk mogelijk door BU-staf;
management; 2. BU-manager is generalist, afdelingsmanager is
2. performance wordt gemeten aan de specialist;
winst; 3. gespecialiseerd geschoold personeel is schaars;
3. betere/snellere besluitvorming 4. vele geschillen (BU’s onderling, Staf BU’s, Staf
(dichter op markt). Hoofdkantoor.
3) Matrixstructuur
Chief Executive
Officer
Staff
Function A manager Project X manager
Function B manager Project Y manager
Function C manager Project Z manager
Implications for Systems Design
Functies van de controller
1. Ontwerpt en leidt informatie- en beheersingssystemen
2. Bereidt financiële rapportages voor externe belanghebbenden voor
3. Maakt rapporten en analyseert de resultaten en assisteert managers bij het lezen van
rapporten, programma- en budgetvoorstellen en helpt hen de afdelingsplannen tot één
geheel te smeden.
4. Houdt toezicht op de internal en accounting control procedures om de juistheid van
deinformatie te waarborgen
5. Begeleidt en leidt personeel in de controllersafdeling op en neemt deel aan de educatie van
management personeel inzake controllersfunctie
Relatie tot lijnorganisatie
De controller (staffunctionaris) is verantwoordelijk voor het Management Control System, maar
hij maakt geen management beslissingen.
-8-
